Marco Antonio Ontiveros
Lo mas valioso de nuestras empresas es el capital humano, por lo que debemos procurarles un ambiente bastante armonioso, ya que en la oficina pasan la mayor parte de sus días.
Recuerda que “el trabajo es su segundo hogar”.
1. CONSERVA UN AMBIENTE DE TRABAJO POSITIVO
Es importante fomentar la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa hacia una meta establecida, nuestras puertas deberán están abiertas, darles la oportunidad de expresarse, lo que sea necesario para que no se sientan oprimidos o frustrados.
2. PARTICIPA EN LAS DECISIONES
Facilita a los empleados un ambiente para que tomen sus decisiones, escucha sus análisis, como llegaron a esas decisiones, haz preguntas de “que pasa si…” y por supuesto, respétalas.
3. INVOLUCRATE CON LOS RESULTADOS
Comparte con ellos sus avances, escucha cómo piensan ellos llegar a sus metas y refuerza sus fortalezas, hazles ver como mejorar sus debilidades, ellos deben sentir en ti un apoyo mas que un obstáculo.
4. DALES SENTIDO DE PERTENENCIA
Cuando ellos dicen “nuestra empresa”, “mi oficina”, “mi trabajo”, están identificados con la empresa, ayúdales a que ese sentido de pertenencia vaya creciendo, esto dará mucho menos rotación de personal de lo que te imaginas.
5. AYUDALOS A CRECER
¿Qué pasa si les das capacitación?, ¿qué pasa si pones en sus manos publicaciones relacionadas con tu industria?, ¿qué pasa si los envías a eventos donde puedan intercambiar experiencias?
Estarás proporcionándoles formación, estarás potenciando sus habilidades, los estarás haciendo CRECER.
6. RETROALIMENTACIÓN
Proporciona feedback o retroalimentación del desempeño de cada unos de los empleados, indicando los puntos donde has observado su progreso y aquellos que pueden mejorarse agregando algunas recomendaciones para ese fin.
7. ESCUCHALOS
Procura reunirte con ellos tan periódica como te lo permitan tus funciones, para hablar de temas que a ellos les pueda generar inquietud o preocupación. Tal vez comer juntos o un cafe por la tarde puedan ser buenas ideas.
8. AGRADECELES
Agradéceles sinceramente sus esfuerzos. Una simple mención de ¡Muchas gracias! puede ser suficiente, , ellos sentirán que son importantes para tí.
9. PREMIA A LA EXCELENCIA
Reconoce y premia la los trabajadores que presenten un desempeño extraordinario, mas allá de algún “bono económico”, muchos empleados se sentirán mejor con alguna reconocimiento público.
Tal vez compartiendo los logros de un integrante del equipo con el resto de la empresa.
10. CELEBRA LOS ÉXITOS
La celebración hace justicia a los esfuerzos desempeñados para conseguir el éxito, al menos una vez al mes celebra todos los logros de tus empleados para que tengan mas motivos para seguir adelante, quizá un pizarrón de "ÉXITOS" sería excelente.
Tecnología Gerencia Energías limpias Curiosidades
lunes, 21 de diciembre de 2009
La Gestión en 360 grados y el liderazgo
Bari Domínguez Fernández
Mientras yo recibía mis clases de organización y métodos en la universidad cuando cursaba los estudios de Maestría en Gestión de Empresas, me impactó mucho la forma de pensar de Mary Parker Follet, quien fue una de las personas que influyó en las teorías sobre la gestión de empresas, ella defendía firmemente el criterio de que para una persona sentirse completa y poder crecer debía formar parte de un equipo de trabajo. Además estuvo siempre convencida del poder de la fuerza del trabajo en equipo en donde las personas pueden combinar sus diversos talentos y obtener grandes logros.
Es bien sabido por todos que las empresas logran alcanzar o reflejar el nivel de liderazgo que tienen sus empleados y ejecutivos y que el liderazgo data de tiempos bastantes remotos en la humanidad.
Ser líder, ya sea desempeñando el rol de supervisor o de supervisado, implica hacer influencia sobre los demás con el fin de alcanzar determinados objetivos previamente acordados con la gerencia o la dirección de la empresa.
Muchas formas existen para influenciar a los demás y dentro de esas considero está la gestión en 360 grados. Este tipo de gestión consiste en gestionar a nuestros supervisados, a nuestro jefe y a los colegas que están en el mismo nivel jerárquico en que nos encontramos.
El proceso de influencia de 360 grados se da adoptando nosotros una posición de servir a cada una de las personas que están a 360 grados de nuestra posición jerárquica. Por servir me refiero a dar seguimiento, ofertar nuestra ayuda, colaborar con toda sinceridad para alcanzar las metas de la organización, mantener alta motivación de las personas para que logren sus objetivos, entre otras cosas más.
El líder debe siempre mantener una forma de pensar que sea flexible y de apertura para poder actuar de acuerdo a nuestro modelo. Está claro que los líderes deben tratar de fijar sus ideas pero también el que es cauteloso pide opinión a sus colaboradores con el fin de que las mismas se puedan enriquecer y la empresa pueda al final obtener mayores beneficios e incluso les da su ayuda en todo aquellos que lo requieran. Recordemos que el objetivo siempre es mejorar continuamente los procesos de la empresa.
En la pag.6 del libro “Jack Welch and the GE way”, de Robert Slater, el mismo expresa sobre Welch – “La excitación viene de dentro de él y es extremadamente contagioso. Es un tremendo motivador “. Esta es la dirección que en mi consideración debemos tomar. Si un miembro de nuestro equipo de trabajo fracasa, en términos generales puede deberse a que no hemos dado todo nuestro apoyo y soporte a él. Cómo podría fallar alguien a quien damos cuidado y atención? Por ésta y otras razones, el trabajo en equipo entiendo es una de las bases para la gestión en 360 grados y a la vez estoy muy de acuerdo con el concepto de Mary Parker Follet.
De hecho, entiendo que es una de las razones por las que muchas empresas han establecido la multifunción para ponernos en el lugar de los demás.
El modelo de 360 grados podemos visualizarlo mejor con la siguiente explicación: Si trabajamos con las personas que están bajo nuestra supervisión podemos proveer coaching, dirección y monitoreo continuo para procurar que nuestros empleados logren ser exitosos.
Si por el otro lado trabajamos con nuestros colegas o personas que están a nuestro nivel jerárquico, que es donde normalmente se dan las mayores diferencias y faltas de colaboración, en muchos casos por la competencia y los intereses particulares, podemos mantener coordinación para dar soporte o recibirlo cuando se requiera, recordemos que los objetivos son de la empresa y no deben ser para satisfacción o intereses personales.
Normalmente, cuando el enfoque es sólo competir para alcanzar una posición, se reflejan graves problemas en dichas áreas bajo responsabilidad que terminan no permitiendo lograr ganar dicha posición a ninguna de las personas que incurren en este error. Se podría decir que la lucha es por intereses personales. Seria más interesante adoptar una posición de luchar unidos y en equipo. El verdadero líder es servidor de las posiciones que están a 360 grados de su posición jerárquica en la empresa. Por intereses personales me refiero a que algunas personas sólo se enfocan en el logro de sus objetivos y se no preocupan por el éxito de los demás. Si llegamos a ser exitosos es mejor que lo logremos todos a la vez y no sólo una minoría del equipo.
Y por último, al trabajar con nuestros jefes es de suma importancia el brindar todo nuestro soporte. Muchos han escrito sobre cómo podemos gestionar a nuestro jefe, quienes muchas veces por su alto nivel de compromisos necesitan aún más de nuestro apoyo y no nos damos cuenta. Algunos tomamos una posición incorrecta cuando sabemos que nuestro jefe nos necesita y esperamos a que él sea quien nos pida la ayuda, cuando en realidad debemos ser nosotros por iniciativa propia que nos interesemos en ofertar nuestra ayuda.
El enfoque debe ser en crear sinergia, ambiente de equipo de trabajo y mantener la gestión en todo nuestro alrededor. Si todos actuamos y defendemos esta visión definitivamente la empresa saldrá altamente beneficiada y todos nosotros a la vez.
Mientras yo recibía mis clases de organización y métodos en la universidad cuando cursaba los estudios de Maestría en Gestión de Empresas, me impactó mucho la forma de pensar de Mary Parker Follet, quien fue una de las personas que influyó en las teorías sobre la gestión de empresas, ella defendía firmemente el criterio de que para una persona sentirse completa y poder crecer debía formar parte de un equipo de trabajo. Además estuvo siempre convencida del poder de la fuerza del trabajo en equipo en donde las personas pueden combinar sus diversos talentos y obtener grandes logros.
Es bien sabido por todos que las empresas logran alcanzar o reflejar el nivel de liderazgo que tienen sus empleados y ejecutivos y que el liderazgo data de tiempos bastantes remotos en la humanidad.
Ser líder, ya sea desempeñando el rol de supervisor o de supervisado, implica hacer influencia sobre los demás con el fin de alcanzar determinados objetivos previamente acordados con la gerencia o la dirección de la empresa.
Muchas formas existen para influenciar a los demás y dentro de esas considero está la gestión en 360 grados. Este tipo de gestión consiste en gestionar a nuestros supervisados, a nuestro jefe y a los colegas que están en el mismo nivel jerárquico en que nos encontramos.
El proceso de influencia de 360 grados se da adoptando nosotros una posición de servir a cada una de las personas que están a 360 grados de nuestra posición jerárquica. Por servir me refiero a dar seguimiento, ofertar nuestra ayuda, colaborar con toda sinceridad para alcanzar las metas de la organización, mantener alta motivación de las personas para que logren sus objetivos, entre otras cosas más.
El líder debe siempre mantener una forma de pensar que sea flexible y de apertura para poder actuar de acuerdo a nuestro modelo. Está claro que los líderes deben tratar de fijar sus ideas pero también el que es cauteloso pide opinión a sus colaboradores con el fin de que las mismas se puedan enriquecer y la empresa pueda al final obtener mayores beneficios e incluso les da su ayuda en todo aquellos que lo requieran. Recordemos que el objetivo siempre es mejorar continuamente los procesos de la empresa.
En la pag.6 del libro “Jack Welch and the GE way”, de Robert Slater, el mismo expresa sobre Welch – “La excitación viene de dentro de él y es extremadamente contagioso. Es un tremendo motivador “. Esta es la dirección que en mi consideración debemos tomar. Si un miembro de nuestro equipo de trabajo fracasa, en términos generales puede deberse a que no hemos dado todo nuestro apoyo y soporte a él. Cómo podría fallar alguien a quien damos cuidado y atención? Por ésta y otras razones, el trabajo en equipo entiendo es una de las bases para la gestión en 360 grados y a la vez estoy muy de acuerdo con el concepto de Mary Parker Follet.
De hecho, entiendo que es una de las razones por las que muchas empresas han establecido la multifunción para ponernos en el lugar de los demás.
El modelo de 360 grados podemos visualizarlo mejor con la siguiente explicación: Si trabajamos con las personas que están bajo nuestra supervisión podemos proveer coaching, dirección y monitoreo continuo para procurar que nuestros empleados logren ser exitosos.
Si por el otro lado trabajamos con nuestros colegas o personas que están a nuestro nivel jerárquico, que es donde normalmente se dan las mayores diferencias y faltas de colaboración, en muchos casos por la competencia y los intereses particulares, podemos mantener coordinación para dar soporte o recibirlo cuando se requiera, recordemos que los objetivos son de la empresa y no deben ser para satisfacción o intereses personales.
Normalmente, cuando el enfoque es sólo competir para alcanzar una posición, se reflejan graves problemas en dichas áreas bajo responsabilidad que terminan no permitiendo lograr ganar dicha posición a ninguna de las personas que incurren en este error. Se podría decir que la lucha es por intereses personales. Seria más interesante adoptar una posición de luchar unidos y en equipo. El verdadero líder es servidor de las posiciones que están a 360 grados de su posición jerárquica en la empresa. Por intereses personales me refiero a que algunas personas sólo se enfocan en el logro de sus objetivos y se no preocupan por el éxito de los demás. Si llegamos a ser exitosos es mejor que lo logremos todos a la vez y no sólo una minoría del equipo.
Y por último, al trabajar con nuestros jefes es de suma importancia el brindar todo nuestro soporte. Muchos han escrito sobre cómo podemos gestionar a nuestro jefe, quienes muchas veces por su alto nivel de compromisos necesitan aún más de nuestro apoyo y no nos damos cuenta. Algunos tomamos una posición incorrecta cuando sabemos que nuestro jefe nos necesita y esperamos a que él sea quien nos pida la ayuda, cuando en realidad debemos ser nosotros por iniciativa propia que nos interesemos en ofertar nuestra ayuda.
El enfoque debe ser en crear sinergia, ambiente de equipo de trabajo y mantener la gestión en todo nuestro alrededor. Si todos actuamos y defendemos esta visión definitivamente la empresa saldrá altamente beneficiada y todos nosotros a la vez.
Cuando su mayor obstáculo para vender es su propio jefe
Mario Javier Candela
La Ingenieria enseña a buscar soluciones a los problemas y el ejercicio de las ventas consiste en encontrar problemas a las soluciones.
Ingeniero de ventas, la combinación perfecta, dos visiones orientadas al mismo objetivo, existen pocas oportunidades de crear una sinergia tan interesante con dos profesiones tan disimiles.
Durante la labor de ventas es común enfrentarse a sin numero de obstáculos y el trabajo del vendedor será siempre superarlos, normalmente estos inconvenientes están embebidos en el ambiente, pero que hacer cuando su propio jefe es el que le impide lograr sus objetivos.
Trabajábamos en un proyecto de reducción de emisiones con una de las compañías más grandes de la región, catorce meses de extensas reuniones de acercamiento, presentaciones, integración de grupos de trabajo, nos acercábamos al último paso para lograr el contrato, parecía que todo se había alineado para que el éxito fuera inminente, lo mejor de todo el precio no era ningún inconveniente
Todo estaba resuelto, parecía que el trabajo de tanto finalmente seria compensado, debíamos instalar alrededor de 400 equipos, con la expectativa de replicar el proyecto en otras plantas de la compañía y llegar en menos de dos años a instalar 2000 solamente en esa localización.
No podía ocultar la cara de satisfacción aunque he aprendido a no celebrar antes de firmar el acuerdo. Simultáneamente surgió una solicitud razonable de parte del grupo comprador, instalar un equipo de prueba para monitorear su desempeño, al mismo tiempo que el contrato se iba perfeccionando.
Enviamos esta acertada solicitud a nuestra oficina central a nombre del gerente de línea, quien de inmediato respondió, pero no lo que esperábamos, manifestaba que la política de la compañía era no enviar ningún equipo sin orden de compra, le explicamos en tres minutos el trabajo de catorce meses, y replico diciendo que el solo se ajustaba a las políticas y que estas se diseñan para contribuir al crecimiento y la sostenibilidad del negocio, frustrados enviamos orden de compra, a título personal, pues preferíamos invertir parte de nuestra comisión y no perder todo nuestro tiempo, escuchamos desconsolados que los empleados por política, no pueden generar órdenes de compra para instalar equipos en clientes que son parte de listado de la empresa, solo nos quedaba una opción saltar directamente a la gerencia, desgraciadamente se nos habían adelantado y los habían prevenido acerca de los compromisos que generarían un acuerdo de esas dimensiones con una empresa de ese tamaño.
La gerencia apoyo a nuestro gerente de línea y nos propuso solicitarle al cliente una orden de compra inicial por un único equipo mientras hacíamos el contrato por los 400 iniciales, algo completamente ilógico pues ambas órdenes de compra exigían el mismo esfuerzo para generarlas.
Estábamos contra el tiempo, era jueves debíamos instalar el viernes, para monitorear el fin de semana y formalizar el contrato el siguiente lunes, viajamos a nuestra oficina central con la esperanza de que nuestra presencia hiciera cambiar el panorama, pero todo empeoro, nuestro gerente de línea, había ennegrecido el horizonte, con historias de cómo empresas pequeñas como la nuestra habían quebrado al intentar hacer cosas grandes con empresa grandes. Decidieron en conjunto una nueva política, ¨No sabemos, si queremos crecer¨, y con es lapidaria máxima nos cerraron la puerta en la cara.
Venia lo más difícil, enfrentar al cliente, y convencerlos de que para nuestra empresa no comparte el sueño de todos de ser mas grande de lo que es ahora.
Se molestaron y nos recordaron cada reunión en las que les prometimos darle solución a sus problemas, y como después de catorce meses no podíamos cumplir, eso despertó un sentimiento extraño en nosotros y decidimos contactar la casa matriz, aun sabiendo todo lo que implicaba, ellos después de escuchar nuestro caso, confrontarlo con la gerencia local, tomaron la decisión, de manejar el negocio directamente, viajaron de inmediato a nuestra localización, trayendo consigo el equipo necesario para la prueba. Para no perjudicar a nadie, nos comentaron su política para este tipo de situaciones, el contrato seria manejado por la casa matriz, y no generaría ninguna utilidad para el distribuidor y sus asesores, eso nos incluía a nosotros. Catorce meses de arduo trabajo nos representaría ahora la comisión mínima, nada. Nuestra única recompensa…cumplir nuestras promesas y satisfacer las necesidades del cliente.
El contrato sigue en ejecución es un caso de éxito para las dos firmas, está en su publicidad, mi equipo y yo salimos al poco tiempo de las oficinas del distribuidor, iniciamos nuestro propio negocio, tenemos una firma consultora donde le ayudamos a las compañías a diseñar sus políticas.
La Ingenieria enseña a buscar soluciones a los problemas y el ejercicio de las ventas consiste en encontrar problemas a las soluciones.
Ingeniero de ventas, la combinación perfecta, dos visiones orientadas al mismo objetivo, existen pocas oportunidades de crear una sinergia tan interesante con dos profesiones tan disimiles.
Durante la labor de ventas es común enfrentarse a sin numero de obstáculos y el trabajo del vendedor será siempre superarlos, normalmente estos inconvenientes están embebidos en el ambiente, pero que hacer cuando su propio jefe es el que le impide lograr sus objetivos.
Trabajábamos en un proyecto de reducción de emisiones con una de las compañías más grandes de la región, catorce meses de extensas reuniones de acercamiento, presentaciones, integración de grupos de trabajo, nos acercábamos al último paso para lograr el contrato, parecía que todo se había alineado para que el éxito fuera inminente, lo mejor de todo el precio no era ningún inconveniente
Todo estaba resuelto, parecía que el trabajo de tanto finalmente seria compensado, debíamos instalar alrededor de 400 equipos, con la expectativa de replicar el proyecto en otras plantas de la compañía y llegar en menos de dos años a instalar 2000 solamente en esa localización.
No podía ocultar la cara de satisfacción aunque he aprendido a no celebrar antes de firmar el acuerdo. Simultáneamente surgió una solicitud razonable de parte del grupo comprador, instalar un equipo de prueba para monitorear su desempeño, al mismo tiempo que el contrato se iba perfeccionando.
Enviamos esta acertada solicitud a nuestra oficina central a nombre del gerente de línea, quien de inmediato respondió, pero no lo que esperábamos, manifestaba que la política de la compañía era no enviar ningún equipo sin orden de compra, le explicamos en tres minutos el trabajo de catorce meses, y replico diciendo que el solo se ajustaba a las políticas y que estas se diseñan para contribuir al crecimiento y la sostenibilidad del negocio, frustrados enviamos orden de compra, a título personal, pues preferíamos invertir parte de nuestra comisión y no perder todo nuestro tiempo, escuchamos desconsolados que los empleados por política, no pueden generar órdenes de compra para instalar equipos en clientes que son parte de listado de la empresa, solo nos quedaba una opción saltar directamente a la gerencia, desgraciadamente se nos habían adelantado y los habían prevenido acerca de los compromisos que generarían un acuerdo de esas dimensiones con una empresa de ese tamaño.
La gerencia apoyo a nuestro gerente de línea y nos propuso solicitarle al cliente una orden de compra inicial por un único equipo mientras hacíamos el contrato por los 400 iniciales, algo completamente ilógico pues ambas órdenes de compra exigían el mismo esfuerzo para generarlas.
Estábamos contra el tiempo, era jueves debíamos instalar el viernes, para monitorear el fin de semana y formalizar el contrato el siguiente lunes, viajamos a nuestra oficina central con la esperanza de que nuestra presencia hiciera cambiar el panorama, pero todo empeoro, nuestro gerente de línea, había ennegrecido el horizonte, con historias de cómo empresas pequeñas como la nuestra habían quebrado al intentar hacer cosas grandes con empresa grandes. Decidieron en conjunto una nueva política, ¨No sabemos, si queremos crecer¨, y con es lapidaria máxima nos cerraron la puerta en la cara.
Venia lo más difícil, enfrentar al cliente, y convencerlos de que para nuestra empresa no comparte el sueño de todos de ser mas grande de lo que es ahora.
Se molestaron y nos recordaron cada reunión en las que les prometimos darle solución a sus problemas, y como después de catorce meses no podíamos cumplir, eso despertó un sentimiento extraño en nosotros y decidimos contactar la casa matriz, aun sabiendo todo lo que implicaba, ellos después de escuchar nuestro caso, confrontarlo con la gerencia local, tomaron la decisión, de manejar el negocio directamente, viajaron de inmediato a nuestra localización, trayendo consigo el equipo necesario para la prueba. Para no perjudicar a nadie, nos comentaron su política para este tipo de situaciones, el contrato seria manejado por la casa matriz, y no generaría ninguna utilidad para el distribuidor y sus asesores, eso nos incluía a nosotros. Catorce meses de arduo trabajo nos representaría ahora la comisión mínima, nada. Nuestra única recompensa…cumplir nuestras promesas y satisfacer las necesidades del cliente.
El contrato sigue en ejecución es un caso de éxito para las dos firmas, está en su publicidad, mi equipo y yo salimos al poco tiempo de las oficinas del distribuidor, iniciamos nuestro propio negocio, tenemos una firma consultora donde le ayudamos a las compañías a diseñar sus políticas.
La conciencia verde, un negocio rentable
Los 8,2 billones de euros que costará la transformación energética logró que más de una compañía comenzara a hacer también suyo el discurso ecologista
Rafael Méndez, COPENHAGUE
Jim Rogers preside Duke Energy, tercera compañía eléctrica de EE.UU. y tercera empresa más contaminante del país y duodécima del mundo. Uno no esperaría encontrarlo en los pasillos de la cumbre del clima, entre ecologistas que piden reducir el CO2 drásticamente. Pero aquí está. "Si nuestra empresa fuera un país, seríamos el 41° en emisiones", explica, pero no parece orgulloso de ello.
Rogers está convencido de que eso va a cambiar y quiere estar en la línea de salida: "Planificamos las inversiones contando con que habrá un tratado internacional en Copenhague y comercio de emisiones. Cuanto antes tengamos ese acuerdo y las señales claras, mejor, porque la transición a una economía baja en carbono no va a ser sencilla ni barata". Rogers -pelo blanco y ademanes de empresario poderoso, de los que no necesitan demostrarlo- cuenta que el día anterior estuvo con Obama y que le refrendó su compromiso
La lucha contra el cambio climático comienza en serio y mueve mucho dinero. La Agencia Internacional de la Energía (AIE) calcula que en la revolución energética y del transporte necesaria para limitar las emisiones al nivel que busca la cumbre habría que invertir 8,2 billones de euros (no es una mala traducción del billionanglosajón) entre 2010 y 2030. Y la carrera ya ha empezado.
Los empresarios no tienen una única voz. Primero, la mayoría de ellos se oponía a Kyoto, pero ahora ya se vislumbran los grupos de ganadores y de perdedores. La publicidad de los primeros ha invadido Copenhague. A la puerta de la cumbre, Vestas (la empresa danesa que ha colocado uno de cada tres aerogeneradores en el mundo) ha plantado un gran molino; en el Metro aparece la publicidad de Acciona; Siemens ha bautizado la ciudad como "Hopenhagen" y el lema se lee en cada esquina, sobre imágenes de sus trenes de alta velocidad. Renault ha alquilado un conocido café en el centro y lo ha llenado de coches eléctricos, Honda patrocina la conferencia.
El catedrático y experto en economía del cambio climático, Xavier Labandeira, cita entre los segundos a "aquellos que no se pueden adaptar ante un nuevo escenario o con poca capacidad de adaptación, como la industria del petróleo, el carbón o la aviación", aunque a medio plazo la tecnología pueda ayudarlos. No se ven en Copenhague petroleras, aerolíneas o cementeras.
El negocio de la energía limpia, con 630.000 millones de euros en 2007, supera ya al farmacéutico y será el tercer sector industrial en 2020, según un informe de WWF presentado en la cumbre. Entre 2000 y 2008, el mercado eólico creció un 24% al año y el solar un 53%. "El sector eólico mundial creció un 10% en 2008. Lo reto a que encuentre un sector industrial que haya crecido tanto en el peor entorno de financiación", clama el secretario general de la patronal mundial eólica, Steve Sawyer.
El presidente de Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, participó el viernes último en Copenhague en un foro paralelo de empresarios. En un céntrico hotel explicó lo que espera de la cumbre: "Que haya un compromiso firme de todas las naciones. La única manera de bajar las emisiones es que cueste. Que la basura que emitimos cueste como lo hace la materia prima".
Galán se ve en el bando ganador: "Cuando llegué a Iberdrola, en 2001, apostamos por las renovables y el gas mientras otros se empeñaron en seguir con su negocio tradicional. Y si a alguien le sirve nuestro ejemplo, éramos la decimocuarta empresa del mundo por capitalización y hoy, la quinta. Eramos 9000 personas y hoy 33.000, e Iberdrola Renovables vale en la Bolsa casi tanto como Repsol".
Philippe Joubert, presidente de Alstom Power, compañía líder en captura y almacenamiento de CO2 y en fabricación de equipos para nucleares, coincide. "Será un negocio para algunas empresas, como la nuestra, pero otras perderán. Hay ejemplos célebres en la industria del automóvil de fabricantes de coches demasiado grandes que consumen demasiado y que no se venden´, en alusión a la quebrada industria de EE.UU.
El esquema de estos empresarios es claro: el CO2 y la energía van a costar más. Quien tenga la tecnología para emitir menos, ganará más que quien contamine. "El costo de la energía va a subir, por supuesto. Lo que habrá que tener en cuenta es que va a haber que producirla limpiamente", señala Joubert.
Y el sector del automóvil se ha embarcado en la carrera de los coches eléctricos. Renault, con 2000 personas empleadas con Nissan en su programa eléctrico, está a la cabeza: "Queremos hacer con los eléctricos lo que Toyota hizo con los híbridos", explica uno de los responsables de desarrollo del equipo, Jean Yve Stineau.
La presencia de empresas ha molestado a grupúsculos ecologistas. "Es nuestro clima, no sus intereses", fue el lema de una marcha no autorizada el viernes último en la que fueron detenidas unas 70 personas. Muchos de ellos creen que los empresarios les roban el discurso y se envuelven en la bandera verde pese a que realmente no creen en ella
Rafael Méndez, COPENHAGUE
Jim Rogers preside Duke Energy, tercera compañía eléctrica de EE.UU. y tercera empresa más contaminante del país y duodécima del mundo. Uno no esperaría encontrarlo en los pasillos de la cumbre del clima, entre ecologistas que piden reducir el CO2 drásticamente. Pero aquí está. "Si nuestra empresa fuera un país, seríamos el 41° en emisiones", explica, pero no parece orgulloso de ello.
Rogers está convencido de que eso va a cambiar y quiere estar en la línea de salida: "Planificamos las inversiones contando con que habrá un tratado internacional en Copenhague y comercio de emisiones. Cuanto antes tengamos ese acuerdo y las señales claras, mejor, porque la transición a una economía baja en carbono no va a ser sencilla ni barata". Rogers -pelo blanco y ademanes de empresario poderoso, de los que no necesitan demostrarlo- cuenta que el día anterior estuvo con Obama y que le refrendó su compromiso
La lucha contra el cambio climático comienza en serio y mueve mucho dinero. La Agencia Internacional de la Energía (AIE) calcula que en la revolución energética y del transporte necesaria para limitar las emisiones al nivel que busca la cumbre habría que invertir 8,2 billones de euros (no es una mala traducción del billionanglosajón) entre 2010 y 2030. Y la carrera ya ha empezado.
Los empresarios no tienen una única voz. Primero, la mayoría de ellos se oponía a Kyoto, pero ahora ya se vislumbran los grupos de ganadores y de perdedores. La publicidad de los primeros ha invadido Copenhague. A la puerta de la cumbre, Vestas (la empresa danesa que ha colocado uno de cada tres aerogeneradores en el mundo) ha plantado un gran molino; en el Metro aparece la publicidad de Acciona; Siemens ha bautizado la ciudad como "Hopenhagen" y el lema se lee en cada esquina, sobre imágenes de sus trenes de alta velocidad. Renault ha alquilado un conocido café en el centro y lo ha llenado de coches eléctricos, Honda patrocina la conferencia.
El catedrático y experto en economía del cambio climático, Xavier Labandeira, cita entre los segundos a "aquellos que no se pueden adaptar ante un nuevo escenario o con poca capacidad de adaptación, como la industria del petróleo, el carbón o la aviación", aunque a medio plazo la tecnología pueda ayudarlos. No se ven en Copenhague petroleras, aerolíneas o cementeras.
El negocio de la energía limpia, con 630.000 millones de euros en 2007, supera ya al farmacéutico y será el tercer sector industrial en 2020, según un informe de WWF presentado en la cumbre. Entre 2000 y 2008, el mercado eólico creció un 24% al año y el solar un 53%. "El sector eólico mundial creció un 10% en 2008. Lo reto a que encuentre un sector industrial que haya crecido tanto en el peor entorno de financiación", clama el secretario general de la patronal mundial eólica, Steve Sawyer.
El presidente de Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, participó el viernes último en Copenhague en un foro paralelo de empresarios. En un céntrico hotel explicó lo que espera de la cumbre: "Que haya un compromiso firme de todas las naciones. La única manera de bajar las emisiones es que cueste. Que la basura que emitimos cueste como lo hace la materia prima".
Galán se ve en el bando ganador: "Cuando llegué a Iberdrola, en 2001, apostamos por las renovables y el gas mientras otros se empeñaron en seguir con su negocio tradicional. Y si a alguien le sirve nuestro ejemplo, éramos la decimocuarta empresa del mundo por capitalización y hoy, la quinta. Eramos 9000 personas y hoy 33.000, e Iberdrola Renovables vale en la Bolsa casi tanto como Repsol".
Philippe Joubert, presidente de Alstom Power, compañía líder en captura y almacenamiento de CO2 y en fabricación de equipos para nucleares, coincide. "Será un negocio para algunas empresas, como la nuestra, pero otras perderán. Hay ejemplos célebres en la industria del automóvil de fabricantes de coches demasiado grandes que consumen demasiado y que no se venden´, en alusión a la quebrada industria de EE.UU.
El esquema de estos empresarios es claro: el CO2 y la energía van a costar más. Quien tenga la tecnología para emitir menos, ganará más que quien contamine. "El costo de la energía va a subir, por supuesto. Lo que habrá que tener en cuenta es que va a haber que producirla limpiamente", señala Joubert.
Y el sector del automóvil se ha embarcado en la carrera de los coches eléctricos. Renault, con 2000 personas empleadas con Nissan en su programa eléctrico, está a la cabeza: "Queremos hacer con los eléctricos lo que Toyota hizo con los híbridos", explica uno de los responsables de desarrollo del equipo, Jean Yve Stineau.
La presencia de empresas ha molestado a grupúsculos ecologistas. "Es nuestro clima, no sus intereses", fue el lema de una marcha no autorizada el viernes último en la que fueron detenidas unas 70 personas. Muchos de ellos creen que los empresarios les roban el discurso y se envuelven en la bandera verde pese a que realmente no creen en ella
A Copenhagen Accord it is
An agreement drawn up Friday night by leaders from the US, China, India, Brazil and South Africa has been recognized Saturday morning by the Parties to the UN Framework Convention on Climate Change.
Morten Andersen
An agreement dubbed the Copenhagen Accord drawn up by a limited group of countries Friday night was formally accepted by the Conference of the Parties to the UN Framework Convention on Climate Change (COP15) during a closing session on Saturday morning, Reuters reports.
“The conference of the parties takes note of the Copenhagen Accord,” says a final decision.
The text is still strongly debated, and it remains to be seen how many countries will sign on to the Copenhagen Accord.
According to Danish daily Berlingske, the COP15 President, Danish Prime Minister Lars Løkke Rasmussen, expresses satisfaction:
“I am satisfied. We have achieved a result. Now nations will need to sign on, and if they do so, they will support what has been agreed (in the Copenhagen Accord). This will have effect immediately.”
Morten Andersen
An agreement dubbed the Copenhagen Accord drawn up by a limited group of countries Friday night was formally accepted by the Conference of the Parties to the UN Framework Convention on Climate Change (COP15) during a closing session on Saturday morning, Reuters reports.
“The conference of the parties takes note of the Copenhagen Accord,” says a final decision.
The text is still strongly debated, and it remains to be seen how many countries will sign on to the Copenhagen Accord.
According to Danish daily Berlingske, the COP15 President, Danish Prime Minister Lars Løkke Rasmussen, expresses satisfaction:
“I am satisfied. We have achieved a result. Now nations will need to sign on, and if they do so, they will support what has been agreed (in the Copenhagen Accord). This will have effect immediately.”
domingo, 6 de diciembre de 2009
CUMBRE DE COPENHAGEN, REDUCCION DE EMISION DE CO2?
Una oportunidad para salvar a la especie humana
Por: Nelson Hernandez
La cumbre climática de Copenhagen, a celebrarse a partir del 7 de diciembre, es la reunión más importante del año 2009. En ella, los lideres (*) de los 12 países más poderosos del mundo, tendrán como objetivo el de llegar a un acuerdo común que remplace el actual Protocolo de Kyoto, que vence en el 2012.
Sin embargo, lo que parecería una fácil tarea, en realidad deberá hacer cuentas con los intereses de los grandes industriales de cada uno de esos países, convencidos -muchos de ellos- que cualquier disminución en las emisiones de gas irán en detrimento del rendimiento económico.
Como en todas estas reuniones hay los pesimistas y optimistas, los cuales apuestan al fracaso y al éxito, respectivamente. Lo importante y crucial es que luce que hay conciencia por hacer algo para disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero, y poder así enfrentar la problemática del cambio climático.
Se habla de reducción de porcentajes de emisión para los años 2030 y 2050. Pienso que en el transcurso del tiempo se realizaran este tipo de reuniones que irán corrigiendo los desvíos de los compromisos que se logren en Copenhagen.
Estudios y modelos indican que de no hacerse nada, en el año 2057, la humanidad habrá alcanzado una concentración de 450 ppm de CO2 en la atmosfera, el cual se considera el punto de no retorno, y la temperatura promedio de la tierra aumentaría en 2° C, lo cual alteraría la vida en el planeta, y con una alta probabilidad de la desaparición de la especie humana de su faz.
Esperemos que los resultados de la reunión “más allá de Kyoto” sean positivos.
Por: Nelson Hernandez
La cumbre climática de Copenhagen, a celebrarse a partir del 7 de diciembre, es la reunión más importante del año 2009. En ella, los lideres (*) de los 12 países más poderosos del mundo, tendrán como objetivo el de llegar a un acuerdo común que remplace el actual Protocolo de Kyoto, que vence en el 2012.
Sin embargo, lo que parecería una fácil tarea, en realidad deberá hacer cuentas con los intereses de los grandes industriales de cada uno de esos países, convencidos -muchos de ellos- que cualquier disminución en las emisiones de gas irán en detrimento del rendimiento económico.
Como en todas estas reuniones hay los pesimistas y optimistas, los cuales apuestan al fracaso y al éxito, respectivamente. Lo importante y crucial es que luce que hay conciencia por hacer algo para disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero, y poder así enfrentar la problemática del cambio climático.
Se habla de reducción de porcentajes de emisión para los años 2030 y 2050. Pienso que en el transcurso del tiempo se realizaran este tipo de reuniones que irán corrigiendo los desvíos de los compromisos que se logren en Copenhagen.
Estudios y modelos indican que de no hacerse nada, en el año 2057, la humanidad habrá alcanzado una concentración de 450 ppm de CO2 en la atmosfera, el cual se considera el punto de no retorno, y la temperatura promedio de la tierra aumentaría en 2° C, lo cual alteraría la vida en el planeta, y con una alta probabilidad de la desaparición de la especie humana de su faz.
Esperemos que los resultados de la reunión “más allá de Kyoto” sean positivos.
Estrategia comercial danesa sobre el cambio climático
Ministerio de Asuntos Económicos y de Negocios de Dinamarca
Antecedentes
Según la Mulighedernes samfund (Sociedad de oportunidades) (2007) de la plataforma gubernamental, el gobierno iniciará una estrategia comercial sobre el cambio climático. La estrategia se preparará junto con el Erhvervsklimapanelet (Panel Comercial de Cambio Climático) y se basará en el análisis y las proposiciones debatidas en las reuniones del panel.
Objetivo
La estrategia comercial de cambio climático garantizará las mejores condiciones posibles para que las empresas danesas aprovechen al máximo la necesidad global de evitar los cambios climáticos y adaptarse a ellos. Al mismo tiempo, Dinamarca debe cumplir sus obligaciones internacionales de reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). La estrategia comercial del cambio climático es una estrategia de crecimiento nacional cuyo objetivo es combinar el desarrollo económico positivo con una reducción de la emisión de GEI.
Se puede conseguir un crecimiento continuo si se utiliza el conocimiento de empresas danesas dentro del área de desarrollo y venta de soluciones climáticas. La tecnología y los conocimientos daneses pueden aplicarse de forma global para reducir emisiones o adaptarse a los cambios climáticos. En varios casos, las oportunidades comerciales están íntimamente relacionadas con la cuestión de las energías renovables y la eficacia energética. No obstante, la estrategia comercial de cambio climático también incluirá el potencial de crecimiento de una gran variedad de sectores como resultado del cambio climático y de las exigencias nacionales e internacionales de reducción de las emisiones de GEI.
Análisis y áreas principales
Se ha llevado a cabo un análisis con el fin de de basar la estrategia comercial de cambio climático en el conocimiento más reciente del potencial comercial danés en soluciones climáticas. El análisis se centra en los puntos fuertes dentro de áreas de productos y servicios para mitigar los cambios climáticos y adaptarse a ellos. Se cubren tanto los puntos fuertes presentes como los posibles en el futuro.
Para promover las mejores condiciones posibles para la comunidad comercial, es probable que deba identificarse una nueva política dentro de varias áreas principales. El potencial de crecimiento para la distribución de soluciones climáticas danesas se evaluará en áreas específicas que incluyen la investigación y el desarrollo, las iniciativas empresariales y el acceso a las finanzas. Asimismo, se revisarán las condiciones del marco elegido para la demanda de soluciones climáticas, incluyendo, por ejemplo, la información a los consumidores.
Asociaciones de cambio climático
En abril de 2008, como parte del desarrollo de su estrategia comercial sobre el cambio climático, el gobierno inició cuatro asociaciones estratégicas. Las asociaciones garantizarán la mejor colaboración posible con las organizaciones y la comunidad comercial para la preparación de iniciativas con el fin de que las empresas reduzcan las emisiones de GEI. En agosto de 2008, también se estableció una asociación con Cleantech (Fondo de tecnologías limpias) para promover iniciativas empresariales.
Las asociaciones terminarán su trabajo en enero de 2009. Las recomendaciones de las asociaciones estratégicas se considerarán al establecer la estrategia comercial de cambio climático.
Asociación de reducción de emisiones de GEI entre inversores
El objetivo de la asociación es aumentar las posibilidades de que las empresas y los inversores contribuyan a la reducción de emisiones de GEI y utilizar el potencial comercial resultante del cambio climático. Asimismo, la asociación intenta aumentar la transparencia de los informes climáticos.
Asociación de reducción de emisiones de GEI en el sector minorista
El objetivo de la asociación es reforzar los esfuerzos del sector minorista en la reducción de emisiones de GEI, por ejemplo, mediante la creación de nuevos incentivos para que las empresas apliquen estrategias climáticas. Además, la asociación buscará nuevas formas de informar a los consumidores sobre el cambio climático y los productos “ecológicos”.
Asociación de reducción de emisiones de GEI en el sector marítimo danés
La industria marítima emite aproximadamente la misma cantidad de gases de efecto invernadero que el resto de Dinamarca combinado. El objetivo de la asociación es identificar y apoyar las posibilidades de reducción de emisiones de GEI del sector marítimo mediante un mayor uso de soluciones nuevas y existentes.
Asociación de reducción de consumo de energía en edificios
La asociación contribuirá a la finalización de la estrategia danesa de reducción de consumo de energía en edificios tal como se indica en la plataforma gubernamental.
Asociación con Cleantech
La asociación con Cleantech garantizará que los empresarios más prometedores de Cleantech podrán acceder al conocimiento y a asesoramiento cualificado y tendrán la oportunidad de seguir una ruta de mayor crecimiento.
Antecedentes
Según la Mulighedernes samfund (Sociedad de oportunidades) (2007) de la plataforma gubernamental, el gobierno iniciará una estrategia comercial sobre el cambio climático. La estrategia se preparará junto con el Erhvervsklimapanelet (Panel Comercial de Cambio Climático) y se basará en el análisis y las proposiciones debatidas en las reuniones del panel.
Objetivo
La estrategia comercial de cambio climático garantizará las mejores condiciones posibles para que las empresas danesas aprovechen al máximo la necesidad global de evitar los cambios climáticos y adaptarse a ellos. Al mismo tiempo, Dinamarca debe cumplir sus obligaciones internacionales de reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). La estrategia comercial del cambio climático es una estrategia de crecimiento nacional cuyo objetivo es combinar el desarrollo económico positivo con una reducción de la emisión de GEI.
Se puede conseguir un crecimiento continuo si se utiliza el conocimiento de empresas danesas dentro del área de desarrollo y venta de soluciones climáticas. La tecnología y los conocimientos daneses pueden aplicarse de forma global para reducir emisiones o adaptarse a los cambios climáticos. En varios casos, las oportunidades comerciales están íntimamente relacionadas con la cuestión de las energías renovables y la eficacia energética. No obstante, la estrategia comercial de cambio climático también incluirá el potencial de crecimiento de una gran variedad de sectores como resultado del cambio climático y de las exigencias nacionales e internacionales de reducción de las emisiones de GEI.
Análisis y áreas principales
Se ha llevado a cabo un análisis con el fin de de basar la estrategia comercial de cambio climático en el conocimiento más reciente del potencial comercial danés en soluciones climáticas. El análisis se centra en los puntos fuertes dentro de áreas de productos y servicios para mitigar los cambios climáticos y adaptarse a ellos. Se cubren tanto los puntos fuertes presentes como los posibles en el futuro.
Para promover las mejores condiciones posibles para la comunidad comercial, es probable que deba identificarse una nueva política dentro de varias áreas principales. El potencial de crecimiento para la distribución de soluciones climáticas danesas se evaluará en áreas específicas que incluyen la investigación y el desarrollo, las iniciativas empresariales y el acceso a las finanzas. Asimismo, se revisarán las condiciones del marco elegido para la demanda de soluciones climáticas, incluyendo, por ejemplo, la información a los consumidores.
Asociaciones de cambio climático
En abril de 2008, como parte del desarrollo de su estrategia comercial sobre el cambio climático, el gobierno inició cuatro asociaciones estratégicas. Las asociaciones garantizarán la mejor colaboración posible con las organizaciones y la comunidad comercial para la preparación de iniciativas con el fin de que las empresas reduzcan las emisiones de GEI. En agosto de 2008, también se estableció una asociación con Cleantech (Fondo de tecnologías limpias) para promover iniciativas empresariales.
Las asociaciones terminarán su trabajo en enero de 2009. Las recomendaciones de las asociaciones estratégicas se considerarán al establecer la estrategia comercial de cambio climático.
Asociación de reducción de emisiones de GEI entre inversores
El objetivo de la asociación es aumentar las posibilidades de que las empresas y los inversores contribuyan a la reducción de emisiones de GEI y utilizar el potencial comercial resultante del cambio climático. Asimismo, la asociación intenta aumentar la transparencia de los informes climáticos.
Asociación de reducción de emisiones de GEI en el sector minorista
El objetivo de la asociación es reforzar los esfuerzos del sector minorista en la reducción de emisiones de GEI, por ejemplo, mediante la creación de nuevos incentivos para que las empresas apliquen estrategias climáticas. Además, la asociación buscará nuevas formas de informar a los consumidores sobre el cambio climático y los productos “ecológicos”.
Asociación de reducción de emisiones de GEI en el sector marítimo danés
La industria marítima emite aproximadamente la misma cantidad de gases de efecto invernadero que el resto de Dinamarca combinado. El objetivo de la asociación es identificar y apoyar las posibilidades de reducción de emisiones de GEI del sector marítimo mediante un mayor uso de soluciones nuevas y existentes.
Asociación de reducción de consumo de energía en edificios
La asociación contribuirá a la finalización de la estrategia danesa de reducción de consumo de energía en edificios tal como se indica en la plataforma gubernamental.
Asociación con Cleantech
La asociación con Cleantech garantizará que los empresarios más prometedores de Cleantech podrán acceder al conocimiento y a asesoramiento cualificado y tendrán la oportunidad de seguir una ruta de mayor crecimiento.
¿Qué consecuencias podemos esperar y qué podemos hacer?
Copenhagen.
¿Qué consecuencias podemos esperar y qué podemos hacer?
Ministerio de Clima y Energía
La proyección de las consecuencias del calentamiento global es una de las tareas más difíciles del los investigadores climáticos de todo el mundo. Primeramente, porque los procesos naturales que provocan las precipitaciones, tormentas, la subida del nivel del mar y otros efectos esperados del calentamiento global dependen de muchos factores diferentes. En segundo lugar, porque es difícil proyectar la cantidad de emisiones de gases de efecto invernadero en las décadas venideras, ya que vienen determinadas en gran medida por decisiones políticas y descubrimientos tecnológicos.
Muchos de los efectos del calentamiento global están bien documentados y las observaciones de la vida real coinciden con las proyecciones más tempranas. Lo que es difícil es predecir el impacto preciso. Entre los efectos que pueden predecirse están:
Más sequías e inundaciones:
Cuando el clima se calienta, aumenta la evaporación terrestre y marina. Esto causa sequías en las áreas del mundo en que este aumento de evaporación no se ve compensado con mayores precipitaciones. El vapor de agua adicional de la atmósfera debe volver a caer en forma de precipitaciones, lo que puede provocar inundaciones en otras partes del mundo.
Menos hielo y nieve:
En estos momentos, los glaciares de todo el mundo se están deshelando con rapidez. El hielo se está fundiendo con mayor rapidez que la estimada en el último informe del IPCC. En las áreas que dependen del agua del deshielo de las montañas, esto puede provocar sequías y falta de agua potable. Según el IPCC, hasta una sexta parte de la población mundial vive en zonas que resultarán afectadas por estos problemas.
Más ejemplos de condiciones climáticas extremas:
Es muy probable que el clima más caliente cause más olas de calor, más casos de lluvias torrenciales y también un aumento en el número o la intensidad de las tormentas.
Subida del nivel del mar:
El nivel del mar sube por dos razones. En parte por el deshielo de la nieve y el hielo y en parte por la dilatación térmica del mar. La dilatación térmica es un proceso lento, pero incluso un aumento de temperatura de dos grados centígrados, con el tiempo, puede causar una subida de casi un metro en el nivel del mar.
Para hacerse un idea de la gravedad de las consecuencias, los investigadores suelen trabajar con escenarios que muestran varios desarrollos posibles.
¿Qué consecuencias podemos esperar y qué podemos hacer?
Ministerio de Clima y Energía
La proyección de las consecuencias del calentamiento global es una de las tareas más difíciles del los investigadores climáticos de todo el mundo. Primeramente, porque los procesos naturales que provocan las precipitaciones, tormentas, la subida del nivel del mar y otros efectos esperados del calentamiento global dependen de muchos factores diferentes. En segundo lugar, porque es difícil proyectar la cantidad de emisiones de gases de efecto invernadero en las décadas venideras, ya que vienen determinadas en gran medida por decisiones políticas y descubrimientos tecnológicos.
Muchos de los efectos del calentamiento global están bien documentados y las observaciones de la vida real coinciden con las proyecciones más tempranas. Lo que es difícil es predecir el impacto preciso. Entre los efectos que pueden predecirse están:
Más sequías e inundaciones:
Cuando el clima se calienta, aumenta la evaporación terrestre y marina. Esto causa sequías en las áreas del mundo en que este aumento de evaporación no se ve compensado con mayores precipitaciones. El vapor de agua adicional de la atmósfera debe volver a caer en forma de precipitaciones, lo que puede provocar inundaciones en otras partes del mundo.
Menos hielo y nieve:
En estos momentos, los glaciares de todo el mundo se están deshelando con rapidez. El hielo se está fundiendo con mayor rapidez que la estimada en el último informe del IPCC. En las áreas que dependen del agua del deshielo de las montañas, esto puede provocar sequías y falta de agua potable. Según el IPCC, hasta una sexta parte de la población mundial vive en zonas que resultarán afectadas por estos problemas.
Más ejemplos de condiciones climáticas extremas:
Es muy probable que el clima más caliente cause más olas de calor, más casos de lluvias torrenciales y también un aumento en el número o la intensidad de las tormentas.
Subida del nivel del mar:
El nivel del mar sube por dos razones. En parte por el deshielo de la nieve y el hielo y en parte por la dilatación térmica del mar. La dilatación térmica es un proceso lento, pero incluso un aumento de temperatura de dos grados centígrados, con el tiempo, puede causar una subida de casi un metro en el nivel del mar.
Para hacerse un idea de la gravedad de las consecuencias, los investigadores suelen trabajar con escenarios que muestran varios desarrollos posibles.
domingo, 22 de noviembre de 2009
Consumo de gasolina en tráfico lento (congestionamiento)
… un uso ineficiente de la gasolina
Por: Nelson Hernandez
Una de las características de las grandes ciudades o metrópolis es el congestionamiento de vehículos en las diferentes calles, avenidas y autopistas que la conforman. Diferentes estudios indican que las personas gastan entre una y dos horas en trasladarse todos los días, en automóvil, desde su casa a los lugares de trabajo y viceversa. De ese tiempo al menos 30 minutos están sin moverse los vehículos o se mueven a velocidades menores a 5 Km. por hora.
Esta situación característica del mundo moderno, además de ser perjudicial para la salud individual, también es perjudicial para la salud del planeta tierra, como consecuencia de la emisión de CO2 por efecto de la combustión de la gasolina o del diesel en los motores que proporcionan la potencia para el desplazamiento del vehiculo.
Ahora bien, mucho de esta emisión se realiza, si se quiere, de una manera ineficiente ya que ocurre cuando el vehiculo esta parado o con baja velocidad producto de los congestionamiento vehiculares ya mencionados.
La prueba FTP-75, indica que un vehiculo parado con el motor encendido consume en promedio 2.46 litros por hora, equivalente a 0.041 litros por minuto. Juguemos matemáticamente con este indicador.
De acuerdo a la empresa consultora alemana R.L Polk, para el año 2010 existirán en el mundo 1 millardo de vehículos. Por otra parte, en el 2008 se consumieron diariamente 42 millones de barriles de gasolina en el movimiento de vehículos. De acuerdo a la OICA el 76 % del parque automotor mundial son vehículos de pasajeros (no para el comercio y transporte de carga). Aunque no existe un valor que indique cuantos de estos vehículos están en zonas urbanas, para efecto del ejercicio asumiremos un 90 %.
Por lo anterior, tenemos que 684 millones de vehículos son susceptibles de permanecer diariamente con los motores encendidos sin moverse, lo que implica 841 millones de litros diarios, equivalentes a 5.3 millones de barriles diarios (13 % del total mundial) que se consumen sin tener ningún beneficio. Ese volumen de gasolina a un precio de 80 dólares el barril, representa 154.8 millardos de dólares
La pregunta que viene de inmediato sin analizar otros factores es: ¿Pagan lo 5.3 millones de barriles diarios de gasolina la ampliación de infraestructura – avenidas, autopistas, calles, etc.- para darle mayor movilidad a los vehículos?
La respuesta es si. El costo, hoy, por kilómetro de autopistas varía entre 1.3 y 6 millones de dólares. Tomando el promedio de 3.7 millones de dólares, se podrían realizar todos los años 42 000 kilómetros de nuevas vías para reducir el tiempo muerto como consecuencia del trafico lento en las grandes urbes y sus ciudades satélites.
Por otra parte, independientemente si el país tiene una gasolina barata o no, vale la pena reducir ese tiempo muerto, ya bien sea por razones económicas o por razones ambientales.
Por: Nelson Hernandez
Una de las características de las grandes ciudades o metrópolis es el congestionamiento de vehículos en las diferentes calles, avenidas y autopistas que la conforman. Diferentes estudios indican que las personas gastan entre una y dos horas en trasladarse todos los días, en automóvil, desde su casa a los lugares de trabajo y viceversa. De ese tiempo al menos 30 minutos están sin moverse los vehículos o se mueven a velocidades menores a 5 Km. por hora.
Esta situación característica del mundo moderno, además de ser perjudicial para la salud individual, también es perjudicial para la salud del planeta tierra, como consecuencia de la emisión de CO2 por efecto de la combustión de la gasolina o del diesel en los motores que proporcionan la potencia para el desplazamiento del vehiculo.
Ahora bien, mucho de esta emisión se realiza, si se quiere, de una manera ineficiente ya que ocurre cuando el vehiculo esta parado o con baja velocidad producto de los congestionamiento vehiculares ya mencionados.
La prueba FTP-75, indica que un vehiculo parado con el motor encendido consume en promedio 2.46 litros por hora, equivalente a 0.041 litros por minuto. Juguemos matemáticamente con este indicador.
De acuerdo a la empresa consultora alemana R.L Polk, para el año 2010 existirán en el mundo 1 millardo de vehículos. Por otra parte, en el 2008 se consumieron diariamente 42 millones de barriles de gasolina en el movimiento de vehículos. De acuerdo a la OICA el 76 % del parque automotor mundial son vehículos de pasajeros (no para el comercio y transporte de carga). Aunque no existe un valor que indique cuantos de estos vehículos están en zonas urbanas, para efecto del ejercicio asumiremos un 90 %.
Por lo anterior, tenemos que 684 millones de vehículos son susceptibles de permanecer diariamente con los motores encendidos sin moverse, lo que implica 841 millones de litros diarios, equivalentes a 5.3 millones de barriles diarios (13 % del total mundial) que se consumen sin tener ningún beneficio. Ese volumen de gasolina a un precio de 80 dólares el barril, representa 154.8 millardos de dólares
La pregunta que viene de inmediato sin analizar otros factores es: ¿Pagan lo 5.3 millones de barriles diarios de gasolina la ampliación de infraestructura – avenidas, autopistas, calles, etc.- para darle mayor movilidad a los vehículos?
La respuesta es si. El costo, hoy, por kilómetro de autopistas varía entre 1.3 y 6 millones de dólares. Tomando el promedio de 3.7 millones de dólares, se podrían realizar todos los años 42 000 kilómetros de nuevas vías para reducir el tiempo muerto como consecuencia del trafico lento en las grandes urbes y sus ciudades satélites.
Por otra parte, independientemente si el país tiene una gasolina barata o no, vale la pena reducir ese tiempo muerto, ya bien sea por razones económicas o por razones ambientales.
viernes, 20 de noviembre de 2009
Puerto USB 3.0
El puerto USB (Universal Serial Bus) es el conector más utilizado en ordenadores y periféricos. La actual versión USB 2.0 está en el mercado desde hace ocho años. En este tiempo, se ha convertido en la clavija estándar de la industria para conectar cualquier dispositivo a un ordenador: discos duros, cámaras digitales, teléfonos móviles, reproductores multimedia, etc. Ahora le llega el relevo, USB 3.0, con una velocidad de transferencia de datos más adecuada a los volúmenes de información que se manejan en la actualidad.
El aumento de las capacidades de los aparatos portátiles (desde "smartphones" y netbooks hasta reproductores multimedia y videoconsolas) se ha encontrado en los últimos años con una barrera para sincronizar sus datos con el ordenador, la central de gestión de toda la información del usuario.
Debido a las limitaciones del estándar de conexión USB 2.0 para la transferencia de datos, el creciente volumen de la masa digital que pasa de un aparato a otro tiende a colapsarse y ralentizar el proceso. Se originan demasiados atascos. El puerto USB 2.0 tiene capacidad para transmitir paquetes de información a una velocidad de 480 Megabits por segundo (Mbps), mientras que la nueva versión USB 3.0, apodada "superspeed", alcanzará 4.800 Mbps, es decir, diez veces más velocidad de transferencia que su antecesor.
Debido a las limitaciones del estándar de conexión USB 2.0, el creciente volumen de la masa digital que pasa de un aparato a otro tiende a colapsarse
Este incremento propiciará que el traspaso de información entre dispositivos sea un proceso mucho más rápido. Agilizará la descarga de fotografías desde una cámara de fotos o de archivos MP3, en el caso de un reproductor de audio.
En los discos duros externos, el acceso al disco será mayor al reproducir archivos en alta definición y transferir grandes cantidades de información. Otros periféricos, como una webcam conectada mediante un puerto USB 3.0, quedarán capacitados para la transmisión de vídeo a 1080p (Full HD) a través de Internet. La combinación de alta definición y elevada tasa de transferencia abren nuevas posibilidades para el segmento audiovisual, como el registro de videoconferencias, los servicios de alquiler y compra de vídeos a través de la Red o las emisiones de vídeo en streaming.
Gestión de la energía
Un puerto USB no sólo sirve para transferir información entre los diferentes aparatos; también permite la transmisión de energía. Muchos dispositivos externos que deben su autonomía a baterías, como los teléfonos móviles o los reproductores multimedia, se recargan al conectarse a un ordenador mediante estos puertos.
Se duplica el número de conectores para transmitir información respecto a USB 2.0, que sólo disponía de un par
La versión 3.0 del estándar USB gestiona mejor la energía y racionaliza la cantidad que se destina para la alimentación de un aparato. Debido al uso de periféricos cada vez más avanzados y a la utilización de concentradores USB, para conectar un mayor número de dispositivos a un mismo puerto, a menudo la cantidad de energía disponible para recargar los aparatos es insuficiente. USB 3.0 aumenta la intensidad de la corriente hasta los 900 MA (miliamperios) y baja la tensión mínima necesaria de 4,4 V a 4 V.
Compatibilidad entre versiones
Respecto a la compatibilidad con las anteriores versiones, USB 3.0 cuenta con nueve conectores. De ellos, cuatro se destinan a la interacción con anteriores diseños del estándar. Los conectores USB 2.0 y 1.0 se utilizarán en el nuevo puerto USB 3.0, aunque la velocidad de transferencia será menor. De la misma manera, un conector USB 3.0 podrá conectarse a un viejo puerto USB.
De los otros cinco, dos se usarán para el envío de información y otros dos para la recepción de datos. Se permitirá el tráfico bidireccional y se duplicará el número de conectores destinados a la transmisión de información respecto a USB 2.0, que sólo disponía de un par. El quinto conector se destinará a la alimentación energética de los aparatos.
Primeros periféricos
Los primeros modelos compatibles con USB 3.0 saldrán al mercado a finales de este año. En un principio, la mayoría de estos aparatos no alcanzarán la velocidad máxima teórica de transmisión, aunque los prototipos son hasta cuatro veces más rápidos que la versión USB 2.0. Se estima que en 2012 habrá más de 300 millones de unidades de aparatos compatibles con USB 3.0.
Respecto a los sistemas operativos, Windows 7 y Snow Leopard no han contemplado todavía compatibilidad con USB 3.0, aunque la habrá en el futuro mediante actualizaciones de software. El sistema operativo Linux es compatible con USB 3.0 desde el pasado mes de septiembre con la versión del Kernel 2.6.31.
Point Grey será la primera empresa que dispondrá de una webcam compatible con el nuevo puerto USB 3.0. Esta cámara transmitirá vídeo en Full HD. Como sensor utiliza CMOS de Sony, frecuente en las videocámaras domésticas de alta definición. Se desconoce la fecha de salida.
Los primeros prototipos son hasta cuatro veces más rápidos que la versión USB 2.0
La compañía Freecom ha anunciado el primer disco duro externo para USB 3.0. El dispositivo Freecom XS 3.0 alcanza una velocidad de transferencia de 130 megabytes por segundo, frente a los 60 megabytes por segundo de un disco duro conectado mediante USB 2.0. Freecom dispone en su catálogo de una tarjeta para dotar de puertos USB 3.0 a los ordenadores de sobremesa y portátiles, por 25 y 30 euros, respectivamente.
La empresa Buffalo también ha diseñado su primer disco duro externo con tecnología USB 3.0, con un precio a partir de 224 dólares. Se espera que salga a la venta en Japón, como primer mercado, antes de final de año.
También en los próximos meses se prevén discos duros sólidos SSD con conexión USB 3.0, que tendrán una velocidad de transferencia en lectura de hasta 240 megabytes por segundo y una capacidad entre 16 y 64 gigabytes.
El aumento de las capacidades de los aparatos portátiles (desde "smartphones" y netbooks hasta reproductores multimedia y videoconsolas) se ha encontrado en los últimos años con una barrera para sincronizar sus datos con el ordenador, la central de gestión de toda la información del usuario.
Debido a las limitaciones del estándar de conexión USB 2.0 para la transferencia de datos, el creciente volumen de la masa digital que pasa de un aparato a otro tiende a colapsarse y ralentizar el proceso. Se originan demasiados atascos. El puerto USB 2.0 tiene capacidad para transmitir paquetes de información a una velocidad de 480 Megabits por segundo (Mbps), mientras que la nueva versión USB 3.0, apodada "superspeed", alcanzará 4.800 Mbps, es decir, diez veces más velocidad de transferencia que su antecesor.
Debido a las limitaciones del estándar de conexión USB 2.0, el creciente volumen de la masa digital que pasa de un aparato a otro tiende a colapsarse
Este incremento propiciará que el traspaso de información entre dispositivos sea un proceso mucho más rápido. Agilizará la descarga de fotografías desde una cámara de fotos o de archivos MP3, en el caso de un reproductor de audio.
En los discos duros externos, el acceso al disco será mayor al reproducir archivos en alta definición y transferir grandes cantidades de información. Otros periféricos, como una webcam conectada mediante un puerto USB 3.0, quedarán capacitados para la transmisión de vídeo a 1080p (Full HD) a través de Internet. La combinación de alta definición y elevada tasa de transferencia abren nuevas posibilidades para el segmento audiovisual, como el registro de videoconferencias, los servicios de alquiler y compra de vídeos a través de la Red o las emisiones de vídeo en streaming.
Gestión de la energía
Un puerto USB no sólo sirve para transferir información entre los diferentes aparatos; también permite la transmisión de energía. Muchos dispositivos externos que deben su autonomía a baterías, como los teléfonos móviles o los reproductores multimedia, se recargan al conectarse a un ordenador mediante estos puertos.
Se duplica el número de conectores para transmitir información respecto a USB 2.0, que sólo disponía de un par
La versión 3.0 del estándar USB gestiona mejor la energía y racionaliza la cantidad que se destina para la alimentación de un aparato. Debido al uso de periféricos cada vez más avanzados y a la utilización de concentradores USB, para conectar un mayor número de dispositivos a un mismo puerto, a menudo la cantidad de energía disponible para recargar los aparatos es insuficiente. USB 3.0 aumenta la intensidad de la corriente hasta los 900 MA (miliamperios) y baja la tensión mínima necesaria de 4,4 V a 4 V.
Compatibilidad entre versiones
Respecto a la compatibilidad con las anteriores versiones, USB 3.0 cuenta con nueve conectores. De ellos, cuatro se destinan a la interacción con anteriores diseños del estándar. Los conectores USB 2.0 y 1.0 se utilizarán en el nuevo puerto USB 3.0, aunque la velocidad de transferencia será menor. De la misma manera, un conector USB 3.0 podrá conectarse a un viejo puerto USB.
De los otros cinco, dos se usarán para el envío de información y otros dos para la recepción de datos. Se permitirá el tráfico bidireccional y se duplicará el número de conectores destinados a la transmisión de información respecto a USB 2.0, que sólo disponía de un par. El quinto conector se destinará a la alimentación energética de los aparatos.
Primeros periféricos
Los primeros modelos compatibles con USB 3.0 saldrán al mercado a finales de este año. En un principio, la mayoría de estos aparatos no alcanzarán la velocidad máxima teórica de transmisión, aunque los prototipos son hasta cuatro veces más rápidos que la versión USB 2.0. Se estima que en 2012 habrá más de 300 millones de unidades de aparatos compatibles con USB 3.0.
Respecto a los sistemas operativos, Windows 7 y Snow Leopard no han contemplado todavía compatibilidad con USB 3.0, aunque la habrá en el futuro mediante actualizaciones de software. El sistema operativo Linux es compatible con USB 3.0 desde el pasado mes de septiembre con la versión del Kernel 2.6.31.
Point Grey será la primera empresa que dispondrá de una webcam compatible con el nuevo puerto USB 3.0. Esta cámara transmitirá vídeo en Full HD. Como sensor utiliza CMOS de Sony, frecuente en las videocámaras domésticas de alta definición. Se desconoce la fecha de salida.
Los primeros prototipos son hasta cuatro veces más rápidos que la versión USB 2.0
La compañía Freecom ha anunciado el primer disco duro externo para USB 3.0. El dispositivo Freecom XS 3.0 alcanza una velocidad de transferencia de 130 megabytes por segundo, frente a los 60 megabytes por segundo de un disco duro conectado mediante USB 2.0. Freecom dispone en su catálogo de una tarjeta para dotar de puertos USB 3.0 a los ordenadores de sobremesa y portátiles, por 25 y 30 euros, respectivamente.
La empresa Buffalo también ha diseñado su primer disco duro externo con tecnología USB 3.0, con un precio a partir de 224 dólares. Se espera que salga a la venta en Japón, como primer mercado, antes de final de año.
También en los próximos meses se prevén discos duros sólidos SSD con conexión USB 3.0, que tendrán una velocidad de transferencia en lectura de hasta 240 megabytes por segundo y una capacidad entre 16 y 64 gigabytes.
miércoles, 18 de noviembre de 2009
Gerencia de Proyectos
Qué es un proyecto
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.
Que es la gerencia de proyectos (Project management)
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
Historia de la gerencia de proyectos
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.
Que es la gerencia de proyectos (Project management)
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
Historia de la gerencia de proyectos
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
Qué es la Gerencia del Conocimiento
El conocimiento de una organización - que existe en las mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios - es crecientemente considerado como su activo más importante.
A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento. De allí el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como una disciplina formal y sistemática.
La Gerencia del Conocimiento (conocida en inglés como Knowledge Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnología de información.
Autores como Collison y Parcell, piensan que el término Gerencia del Conocimiento es paradójico, ya que resulta difícil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por medio de la conversación. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la creación de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una organización emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y compartición de conocimiento).
A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento. De allí el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como una disciplina formal y sistemática.
La Gerencia del Conocimiento (conocida en inglés como Knowledge Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnología de información.
Autores como Collison y Parcell, piensan que el término Gerencia del Conocimiento es paradójico, ya que resulta difícil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por medio de la conversación. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la creación de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una organización emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y compartición de conocimiento).
Desarrollo Personal: La Productividad no se Improvisa
Hablando hace unas semanas con una persona senior del ámbito de Recursos Humanos sobre la presencia de empresas españolas en Europa, surgió el tema de las diferencias culturales en general y, en particular, de la dificultad de armonizar determinados rasgos culturales muy dispares.
Ponía como ejemplo la falta de espontaneidad de nuestros colegas europeos y la contrastaba, no sin cierto orgullo, con la capacidad de improvisación española.
Espontaneidad e improvisación son “palabras aditivo“, al igual que flexibilidad. Ambas están sujetas a un “uso impostor“, ya que pueden ser utilizadas e interpretadas de forma interesada.
La espontaneidad será algo positivo o negativo según las circunstancias y según en qué medida. Cuando hablamos de “falta de espontaneidad” estamos manipulando el término al convertirlo en algo permanentemente negativo. Lo mismo ocurre, aunque en sentido inverso, cuando decimos “capacidad de improvisación” para convertir esta habilidad en algo permanentemente positivo.
La “cantidad ideal” de espontaneidad o improvisación viene definida por la cultura del país.
No creo que los británicos, por citar un ejemplo concreto, sean, ni se consideren a sí mismos, poco espontáneos ni incapaces de improvisar. Tampoco pienso que los británicos consideren precisamente ejemplo de espontaneidad y capacidad de improvisación nuestro secular amor por la chapuza y la falta de planificación.
En la incultura popular, y especialmente en la española, proliferan los lugares comunes que contraponen planificación, organización, preparación o rigor a creatividad, innovación, espontaneidad o flexibilidad.
Y como los españoles nos tenemos por muy creativos, flexibles, innovadores y espontáneos, y no queremos dejar de serlo, encontramos la excusa perfecta para evitar la disonancia cognoscitiva que supondría tener que planificar, organizar y preparar con rigor lo que hacemos. Esta creencia nos lleva además a despreciar lo que viene de fuera y a empeñarnos en reinventar la rueda (creativamente, eso sí) una y otra vez.
Lo que ocurre es que la realidad, como siempre, se empeña en ir por libre. Y así tenemos que la productividad española tiene abono permanente en el furgón de cola europeo. Lo peor es que parece que somos incapaces de salir de ahí a pesar de toda nuestra creatividad y capacidad innovadora, si bien es cierto que seguir proponiendo a estas alturas soluciones como flexibilizar el despido, bajar los sueldos y fomentar la cultura del esfuerzo es de todo menos creativo e innovador.
Afortunadamente los españoles cada vez salimos más al extranjero, pasamos más tiempo trabajando con colegas europeos y tenemos la oportunidad de abrir nuestros ojos (los de la mente, sobre todo). Y a la par que comprobamos que muchos estereotipos sobre nuestros vecinos no son del todo infundados, también descubrimos que nos queda mucho bueno por aprender (y también algo por enseñar).
No me cabe la menor duda de que las nuevas generaciones y el crecimiento imparable de internet van a hacer que sigamos avanzando en esta dirección y nos van a ayudar a formarnos una visión algo más objetiva de nuestra cultura.
La creatividad, la espontaneidad o la improvisación pueden ser extraordinariamente potentes pero sólo si las sabemos combinar de forma adecuada con el rigor, la planificación o la organización.
Porque más allá de preferencias personales, hay cosas que admiten poca discusión. No tienes más que buscar qué países lideran los rankings de productividad y observar su forma de trabajar.
Independientemente de que puedan existir otros factores, comprobarás que la productividad no se improvisa.
Ponía como ejemplo la falta de espontaneidad de nuestros colegas europeos y la contrastaba, no sin cierto orgullo, con la capacidad de improvisación española.
Espontaneidad e improvisación son “palabras aditivo“, al igual que flexibilidad. Ambas están sujetas a un “uso impostor“, ya que pueden ser utilizadas e interpretadas de forma interesada.
La espontaneidad será algo positivo o negativo según las circunstancias y según en qué medida. Cuando hablamos de “falta de espontaneidad” estamos manipulando el término al convertirlo en algo permanentemente negativo. Lo mismo ocurre, aunque en sentido inverso, cuando decimos “capacidad de improvisación” para convertir esta habilidad en algo permanentemente positivo.
La “cantidad ideal” de espontaneidad o improvisación viene definida por la cultura del país.
No creo que los británicos, por citar un ejemplo concreto, sean, ni se consideren a sí mismos, poco espontáneos ni incapaces de improvisar. Tampoco pienso que los británicos consideren precisamente ejemplo de espontaneidad y capacidad de improvisación nuestro secular amor por la chapuza y la falta de planificación.
En la incultura popular, y especialmente en la española, proliferan los lugares comunes que contraponen planificación, organización, preparación o rigor a creatividad, innovación, espontaneidad o flexibilidad.
Y como los españoles nos tenemos por muy creativos, flexibles, innovadores y espontáneos, y no queremos dejar de serlo, encontramos la excusa perfecta para evitar la disonancia cognoscitiva que supondría tener que planificar, organizar y preparar con rigor lo que hacemos. Esta creencia nos lleva además a despreciar lo que viene de fuera y a empeñarnos en reinventar la rueda (creativamente, eso sí) una y otra vez.
Lo que ocurre es que la realidad, como siempre, se empeña en ir por libre. Y así tenemos que la productividad española tiene abono permanente en el furgón de cola europeo. Lo peor es que parece que somos incapaces de salir de ahí a pesar de toda nuestra creatividad y capacidad innovadora, si bien es cierto que seguir proponiendo a estas alturas soluciones como flexibilizar el despido, bajar los sueldos y fomentar la cultura del esfuerzo es de todo menos creativo e innovador.
Afortunadamente los españoles cada vez salimos más al extranjero, pasamos más tiempo trabajando con colegas europeos y tenemos la oportunidad de abrir nuestros ojos (los de la mente, sobre todo). Y a la par que comprobamos que muchos estereotipos sobre nuestros vecinos no son del todo infundados, también descubrimos que nos queda mucho bueno por aprender (y también algo por enseñar).
No me cabe la menor duda de que las nuevas generaciones y el crecimiento imparable de internet van a hacer que sigamos avanzando en esta dirección y nos van a ayudar a formarnos una visión algo más objetiva de nuestra cultura.
La creatividad, la espontaneidad o la improvisación pueden ser extraordinariamente potentes pero sólo si las sabemos combinar de forma adecuada con el rigor, la planificación o la organización.
Porque más allá de preferencias personales, hay cosas que admiten poca discusión. No tienes más que buscar qué países lideran los rankings de productividad y observar su forma de trabajar.
Independientemente de que puedan existir otros factores, comprobarás que la productividad no se improvisa.
Nueve de cada diez empleados prefieren jefes respetuosos y cercanos
Ep - Madrid - 18/11/2009
Así pues, los empleados se muestran a favor de aquellos líderes que son capaces de gestionar equipos más que de administrar recursos humanos. Por otro lado, la mitad de los empleados no confía en que su jefe esté lo suficientemente preparado para su puesto. Pero la valoración de los empleados hacia sus superiores no se limita solamente a su formación o conocimiento.
La importancia que los profesionales dan a que los jefes ejerzan un liderazgo orientado a la compañía y no a su interés personal es el porcentaje que más asciende, desde un 58% en 2008 a un 74% en 2009. "Se confirma por tanto que en época de crisis es cuando más se valora la capacidad de gestión y dirección de los mandos de la empresa", añade el informe. Además, la capacidad de saber identificar el trabajo bien hecho y el esfuerzo es un factor que asciende también en la escala de valores del trabajador. De hecho, reconocer y recompensar el éxito del empleado es importante para tres de cada cuatro consultados.
En busca del reconocimiento
En este punto, el informe indica que, en general, predomina un nuevo concepto: el empleado valora cada vez más el respeto, su reconocimiento dentro de la organización o el liderazgo que busca el bien empresarial por encima del personal.
Así, aquellas personas que han mantenido su empleo en el último año reconocen que ahora dan más importancia, por ejemplo, al hecho de que el entorno laboral refleje el respeto hacia los trabajadores. En concreto, es algo importante para un 78% de consultados, cifra que aumenta en 17 puntos con respeto a hace tan sólo un año.
"La recesión económica no sólo ha hecho que se valore más a los clientes y aquellos aspectos intangibles de la gestión empresarial, sino que también mira hacia el interior de las propias compañías", precisa el informe.
Así pues, los empleados se muestran a favor de aquellos líderes que son capaces de gestionar equipos más que de administrar recursos humanos. Por otro lado, la mitad de los empleados no confía en que su jefe esté lo suficientemente preparado para su puesto. Pero la valoración de los empleados hacia sus superiores no se limita solamente a su formación o conocimiento.
La importancia que los profesionales dan a que los jefes ejerzan un liderazgo orientado a la compañía y no a su interés personal es el porcentaje que más asciende, desde un 58% en 2008 a un 74% en 2009. "Se confirma por tanto que en época de crisis es cuando más se valora la capacidad de gestión y dirección de los mandos de la empresa", añade el informe. Además, la capacidad de saber identificar el trabajo bien hecho y el esfuerzo es un factor que asciende también en la escala de valores del trabajador. De hecho, reconocer y recompensar el éxito del empleado es importante para tres de cada cuatro consultados.
En busca del reconocimiento
En este punto, el informe indica que, en general, predomina un nuevo concepto: el empleado valora cada vez más el respeto, su reconocimiento dentro de la organización o el liderazgo que busca el bien empresarial por encima del personal.
Así, aquellas personas que han mantenido su empleo en el último año reconocen que ahora dan más importancia, por ejemplo, al hecho de que el entorno laboral refleje el respeto hacia los trabajadores. En concreto, es algo importante para un 78% de consultados, cifra que aumenta en 17 puntos con respeto a hace tan sólo un año.
"La recesión económica no sólo ha hecho que se valore más a los clientes y aquellos aspectos intangibles de la gestión empresarial, sino que también mira hacia el interior de las propias compañías", precisa el informe.
lunes, 2 de noviembre de 2009
¿Qué hay de nuevo bajo el sol en responsabilidad empresarial?
por antoniov
Desde hace algunos años, con el aumento de la popularidad de la responsabilidad social de la empresa y los innumerables expertos, consultores y autores que se suman al movimiento a diario, tenía la sospecha de que estábamos recalentando la sopa. Que todos repetimos lo mismo con variaciones en el orden de las palabras y con poco valor agregado.
Ahora me ha llegado la confirmación en la forma de un libro, que acabo de encontrar, titulado “The Social Responsibilities of the Businessman” escrito por Howard R. Bowen, comenzado como proyecto de investigación en 1949 y publicado en 1953, hace casi seis décadas. Cuando se publicó el libro la gran mayoría de los lectores de este artículo no habían nacido (yo sí). Salió a la luz cuando se usaban las maquinas de escribir (la gran mayoría manuales), la información se distribuía de forma impresa, en originales, y los libros se encontraban en la biblioteca, no en línea. Empezaban a usarse las fotocopias en grandes empresas en países desarrollados. Hacía apenas 8 años que había terminado la Segunda Guerra Mundial. Franco gobernaba en España desde hacía 14 años y lo haría por 22 años más. Tomaban posesión Eisenhower en Estados Unidos y Tito en Yugoeslavia, coronaban a la Reina Isabel II. Perón propugnaba la unión de Chile y Argentina como núcleo de los Estados Unidos de Hispanoamérica. Se publicaba el primer número de Playboy y la primera novela sobre James Bond y nacía Bill Gates. Pero faltaban casi 30 años para la popularización del PC, casi 40 años para la diseminación de internet y 45 años antes de que pudiéramos buscar con Google (y todo esto lo encontré con Google).
Y cuando Google logre digitalizar los libros que ya no se imprimen y con derechos vencidos, podremos acceder a más material y acceder fácilmente a libros como este. Mientras tanto la única forma de leerlos es buscarlos en la biblioteca tradicional, si es que los tienen (la biblioteca del BID me lo encontró en la biblioteca de la Universidad de Atlanta). Después de que se ponga a disposición del público la vasta colección de libros y artículos sobre RSE veremos que a lo mejor no hemos progresado mucho, a lo mejor hemos retrocedido y lo que ha avanzado con la globalización y las presiones competitivas es el interés egoísta.
Nótese que el autor habla de “businessman”, “hombre de negocios” (sin connotación machista, ¡era 1953!) y no se refiere a la responsabilidad de la empresa. Sin entrar en la discusión de que si la responsabilidad es de la persona individual o de la persona jurídica, lo cierto es que quienes implementan las acciones son las personas, aunque en el contexto de una institucionalidad empresarial. Esta institucionalidad puede ser conducente o contraproducente para el ejercicio de la responsabilidad, pero en cualquier caso ha sido diseñada por las personas. El autor estaba en lo cierto al dirigirse a los “hombres de negocio”, que llamaremos empresarios, aunque puede que sean solo gestores.
Ya en 1953 Bowen decía cosas como “Las decisiones del empresario lo afectan no solamente a él, sus accionistas y sus trabajadores o sus clientes, afectan las vidas y destinos de todos nosotros”. Y ahora nos parece que lo de “stakeholders” o partes interesadas es algo nuevo.
“Cuando se reconocen al amplio alcance y las consecuencias de de las decisiones de la empresa privada surgen, naturalmente, algunas preguntas: ¿Están los empresarios, en virtud de su posición estratégica y su amplio poder de decisión obligados a considerar las consecuencias sociales de sus decisiones de negocios? Y si es así, ¿tienen responsabilidades sociales que trascienden sus obligaciones ante los dueños o accionistas?. La respuesta a ambas preguntas es claramente positiva” Y estas son las mismas preguntas que todavía nos hacemos 60 años después, con la misma respuesta.
“Los empresarios están condicionados por la competencia, las costumbres y las leyes. Sin embargo, nosotros dependemos y debemos depender de que asuman una gran parte de responsabilidad si el sistema de libre empresa debe continuar y prosperar. Aun cuando hay amplio acuerdo en esto, hay menos consenso ……… sobre cuáles son las responsabilidades sociales que los empresarios deben asumir” ……………. “Las respuestas dependen en gran parte del conocimiento técnico, económico y social que todavía no es adecuado ……y de los valores fundamentales u objetivos que nos ponemos en el orden económico, político y social” (Ver un artículo anterior en este blog sobre esto: “La RSE es la RSE y su circunstancia”) ….……… ”La inmensa libertad en la toma de decisiones empresariales que caracteriza el sistema de la libre empresa solo puede ser justificado si es bueno no solo para los accionistas y dueños sino también es bueno para la sociedad como un todo”.
¿Ha leído Usted esto en alguna publicación u oído en una conferencia reciente?
Y esto es solo un ejemplo. No soy historiador de la RSE y solo me estoy refiriendo a un libro completo publicado sobre el tema. Estoy seguro que se hablaba de prácticas responsables desde hace mucho tiempo. De hecho, el Viejo Testamento recoge una de estas instancias de prácticas responsables, aunque no fueran de empresas propiamente constituidas (pero que podríamos llamar una “empresa familiar”): “Cuando llegue el tiempo de la cosecha, no sieguen hasta el último rincón de sus campos ni recojan todas las espigas que allí queden. No rebusquen hasta el último racimo de sus viñas, ni recojan las uvas que se hayan caído. Déjenlas para los pobres y los forasteros.” (Lev. 19: 9-10).
Antes se llamaba solidaridad. Ahora se llama “negocios inclusivos”, porque ahora los dueños suponen que los “pobres y los forasteros”, o sea “la base de la pirámide”, puedan ser clientes o trabajadores potenciales del campo y de la viña.
Este repaso a la historia no quiere decir que no haya habido progreso en la responsabilidad social de la empresa. Aun cuando los conceptos básicos son los mismos, ha habido progreso. Se han desarrollado metodologías de análisis del comportamiento empresarial, de la efectividad de algunas prácticas, de los sistemas de información y por ende de los procesos de reporte. Se han desarrollado instituciones de seguimiento y control y algunas partes interesadas ejercen su responsabilidad en exigir prácticas responsables a las empresas. Se ha avanzado en la definición de políticas públicas. Se han desarrollado indicadores para “medir” las prácticas responsables y hasta tendremos una norma de la ISO (¡no certificable!) sobre lo que debe ser la responsabilidad social de las instituciones, incluidas las empresas.
Pero también se ha desarrollado la confusión con nombres sin fin (como mencionábamos en un artículo anterior), con teorías académicas con mayor o menor implicación práctica y se han desarrollado mucho las estrategias empresariales para parecerlo y no serlo.
Desde hace algunos años, con el aumento de la popularidad de la responsabilidad social de la empresa y los innumerables expertos, consultores y autores que se suman al movimiento a diario, tenía la sospecha de que estábamos recalentando la sopa. Que todos repetimos lo mismo con variaciones en el orden de las palabras y con poco valor agregado.
Ahora me ha llegado la confirmación en la forma de un libro, que acabo de encontrar, titulado “The Social Responsibilities of the Businessman” escrito por Howard R. Bowen, comenzado como proyecto de investigación en 1949 y publicado en 1953, hace casi seis décadas. Cuando se publicó el libro la gran mayoría de los lectores de este artículo no habían nacido (yo sí). Salió a la luz cuando se usaban las maquinas de escribir (la gran mayoría manuales), la información se distribuía de forma impresa, en originales, y los libros se encontraban en la biblioteca, no en línea. Empezaban a usarse las fotocopias en grandes empresas en países desarrollados. Hacía apenas 8 años que había terminado la Segunda Guerra Mundial. Franco gobernaba en España desde hacía 14 años y lo haría por 22 años más. Tomaban posesión Eisenhower en Estados Unidos y Tito en Yugoeslavia, coronaban a la Reina Isabel II. Perón propugnaba la unión de Chile y Argentina como núcleo de los Estados Unidos de Hispanoamérica. Se publicaba el primer número de Playboy y la primera novela sobre James Bond y nacía Bill Gates. Pero faltaban casi 30 años para la popularización del PC, casi 40 años para la diseminación de internet y 45 años antes de que pudiéramos buscar con Google (y todo esto lo encontré con Google).
Y cuando Google logre digitalizar los libros que ya no se imprimen y con derechos vencidos, podremos acceder a más material y acceder fácilmente a libros como este. Mientras tanto la única forma de leerlos es buscarlos en la biblioteca tradicional, si es que los tienen (la biblioteca del BID me lo encontró en la biblioteca de la Universidad de Atlanta). Después de que se ponga a disposición del público la vasta colección de libros y artículos sobre RSE veremos que a lo mejor no hemos progresado mucho, a lo mejor hemos retrocedido y lo que ha avanzado con la globalización y las presiones competitivas es el interés egoísta.
Nótese que el autor habla de “businessman”, “hombre de negocios” (sin connotación machista, ¡era 1953!) y no se refiere a la responsabilidad de la empresa. Sin entrar en la discusión de que si la responsabilidad es de la persona individual o de la persona jurídica, lo cierto es que quienes implementan las acciones son las personas, aunque en el contexto de una institucionalidad empresarial. Esta institucionalidad puede ser conducente o contraproducente para el ejercicio de la responsabilidad, pero en cualquier caso ha sido diseñada por las personas. El autor estaba en lo cierto al dirigirse a los “hombres de negocio”, que llamaremos empresarios, aunque puede que sean solo gestores.
Ya en 1953 Bowen decía cosas como “Las decisiones del empresario lo afectan no solamente a él, sus accionistas y sus trabajadores o sus clientes, afectan las vidas y destinos de todos nosotros”. Y ahora nos parece que lo de “stakeholders” o partes interesadas es algo nuevo.
“Cuando se reconocen al amplio alcance y las consecuencias de de las decisiones de la empresa privada surgen, naturalmente, algunas preguntas: ¿Están los empresarios, en virtud de su posición estratégica y su amplio poder de decisión obligados a considerar las consecuencias sociales de sus decisiones de negocios? Y si es así, ¿tienen responsabilidades sociales que trascienden sus obligaciones ante los dueños o accionistas?. La respuesta a ambas preguntas es claramente positiva” Y estas son las mismas preguntas que todavía nos hacemos 60 años después, con la misma respuesta.
“Los empresarios están condicionados por la competencia, las costumbres y las leyes. Sin embargo, nosotros dependemos y debemos depender de que asuman una gran parte de responsabilidad si el sistema de libre empresa debe continuar y prosperar. Aun cuando hay amplio acuerdo en esto, hay menos consenso ……… sobre cuáles son las responsabilidades sociales que los empresarios deben asumir” ……………. “Las respuestas dependen en gran parte del conocimiento técnico, económico y social que todavía no es adecuado ……y de los valores fundamentales u objetivos que nos ponemos en el orden económico, político y social” (Ver un artículo anterior en este blog sobre esto: “La RSE es la RSE y su circunstancia”) ….……… ”La inmensa libertad en la toma de decisiones empresariales que caracteriza el sistema de la libre empresa solo puede ser justificado si es bueno no solo para los accionistas y dueños sino también es bueno para la sociedad como un todo”.
¿Ha leído Usted esto en alguna publicación u oído en una conferencia reciente?
Y esto es solo un ejemplo. No soy historiador de la RSE y solo me estoy refiriendo a un libro completo publicado sobre el tema. Estoy seguro que se hablaba de prácticas responsables desde hace mucho tiempo. De hecho, el Viejo Testamento recoge una de estas instancias de prácticas responsables, aunque no fueran de empresas propiamente constituidas (pero que podríamos llamar una “empresa familiar”): “Cuando llegue el tiempo de la cosecha, no sieguen hasta el último rincón de sus campos ni recojan todas las espigas que allí queden. No rebusquen hasta el último racimo de sus viñas, ni recojan las uvas que se hayan caído. Déjenlas para los pobres y los forasteros.” (Lev. 19: 9-10).
Antes se llamaba solidaridad. Ahora se llama “negocios inclusivos”, porque ahora los dueños suponen que los “pobres y los forasteros”, o sea “la base de la pirámide”, puedan ser clientes o trabajadores potenciales del campo y de la viña.
Este repaso a la historia no quiere decir que no haya habido progreso en la responsabilidad social de la empresa. Aun cuando los conceptos básicos son los mismos, ha habido progreso. Se han desarrollado metodologías de análisis del comportamiento empresarial, de la efectividad de algunas prácticas, de los sistemas de información y por ende de los procesos de reporte. Se han desarrollado instituciones de seguimiento y control y algunas partes interesadas ejercen su responsabilidad en exigir prácticas responsables a las empresas. Se ha avanzado en la definición de políticas públicas. Se han desarrollado indicadores para “medir” las prácticas responsables y hasta tendremos una norma de la ISO (¡no certificable!) sobre lo que debe ser la responsabilidad social de las instituciones, incluidas las empresas.
Pero también se ha desarrollado la confusión con nombres sin fin (como mencionábamos en un artículo anterior), con teorías académicas con mayor o menor implicación práctica y se han desarrollado mucho las estrategias empresariales para parecerlo y no serlo.
domingo, 25 de octubre de 2009
Grandes éxitos empresariales durante las crisis
by César Alonso Peña
.
Prosperar en la crisis es difícil, pero no imposible. Muchas empresas lo han hecho, como lo demuestran los casos de éxito en recesiones pasadas.
Kellogs mantuvo su presupuesto de marketing en la gran depresión de los años 30 mientras que su principal competidor, Post, no lo hizo. Kellog´s salió dominando el mercado durante 50 años.
Barclaycard duplicó sus gastos de publicidad en la recesión de inicios de los 90, mientras que su competidor los recortó un 50%. Barclaycard triplicó su reconocimiento de marca mientras que el de Access cayó a la mitad.
Google sobrevivió al crash de las punto.com a comienzos del 2000, y salió muy reforzada, gracias a la innovación continua y a una fuerte inversión.
Y como también lo demuestran los casos de éxito en la crisis actual:
Hyundai ha introducido en EEUU un nuevo modelo de vehículo de clase alta, en medio de la crisis. Tanto los precios ($13.500) como la campaña de marketing, han sido muy agresivos (”Devuélvelo si pierdes el trabajo, durante el próximo año”). Los resultados han sido claros:
Muchos clientes están cambiando sus antiguos BMW, Audi, Lexus o Mercedes por un nuevo Hyundai Genesis
La cuota de mercado ha pasado del 2,1% en 2008 al 3,7% en 2009
Las ventas totales subieron un 14% en plena crisis (2008 a 2009)
La lección es clara: aprovecha la crisis para:
1.Adaptarte e innovar
2.Centrarte en el cliente
3.y promocionar agresivamente
Ya lo decía Darwin en su teoría de la evolución: “No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta al cambio”.
.
Prosperar en la crisis es difícil, pero no imposible. Muchas empresas lo han hecho, como lo demuestran los casos de éxito en recesiones pasadas.
Kellogs mantuvo su presupuesto de marketing en la gran depresión de los años 30 mientras que su principal competidor, Post, no lo hizo. Kellog´s salió dominando el mercado durante 50 años.
Barclaycard duplicó sus gastos de publicidad en la recesión de inicios de los 90, mientras que su competidor los recortó un 50%. Barclaycard triplicó su reconocimiento de marca mientras que el de Access cayó a la mitad.
Google sobrevivió al crash de las punto.com a comienzos del 2000, y salió muy reforzada, gracias a la innovación continua y a una fuerte inversión.
Y como también lo demuestran los casos de éxito en la crisis actual:
Hyundai ha introducido en EEUU un nuevo modelo de vehículo de clase alta, en medio de la crisis. Tanto los precios ($13.500) como la campaña de marketing, han sido muy agresivos (”Devuélvelo si pierdes el trabajo, durante el próximo año”). Los resultados han sido claros:
Muchos clientes están cambiando sus antiguos BMW, Audi, Lexus o Mercedes por un nuevo Hyundai Genesis
La cuota de mercado ha pasado del 2,1% en 2008 al 3,7% en 2009
Las ventas totales subieron un 14% en plena crisis (2008 a 2009)
La lección es clara: aprovecha la crisis para:
1.Adaptarte e innovar
2.Centrarte en el cliente
3.y promocionar agresivamente
Ya lo decía Darwin en su teoría de la evolución: “No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta al cambio”.
10 consejos para mentir bien en las entrevistas de trabajo
Yo le quería decir la verdad
por amarga que fuera,
contarle que el universo era mas
ancho que sus caderas,
le dibujaba un mundo real
no uno color de rosa,
pero ella prefería escuchar
mentiras piadosas.
Contar mentiras queda mejor o peor dependiendo del contexto, y de las justificaciones y motivaciones que uno dé. No es lo mismo mentir para conseguir un empleo o un préstamo hipotecario, que hacerlo para engañar a un amigo o estafar a una persona más débil.
Tampoco toleramos de la misma forma las mentiras planificadas y hasta ensayadas con un fin concreto, que aquellas más o menos espontáneas fruto de las debilidades humanas. En cualquier caso, si nos pillan en una milonga, siempre podemos recurrir al diccionario porque “decir lo contrario de lo que se sabe, cree o piensa”, o “fingir y aparentar”, no parecen pecados tan capitales, sobre todo por la frecuencia con la que solemos verlos. Hasta podrían pasar por buenos consejos para la supervivencia social y el networking.
Y aunque se recomienda no mentir en el currículo. sobre mentiras habituales en entrevistas de trabajo, búsqueda de trabajo y acceso a ofertas de empleo en general, hablaremos con más detalle en otra ocasión. O no. De momento estos 10 consejos para mentir bien pueden servir para que vayas practicando. O para perfeccionar la técnica.
1) No te asustes: Nunca es bueno empezar una mentira asustado, tómate tu tiempo para tranquilizarte. Es necesario tener la cabeza fría para pensar con claridad.
2) No improvises: Antes de mentir, analiza cada detalle, tienes que saber la respuesta antes de que te pregunten. Si no tienes cuidado puede que tengas que inventar cosas que no puedas cubrir formando una “bola de nieve”.
3) Créete tu mentira: Si se trata de una mentira que vas a tener que usar y convivir con ella es bastante útil que te la empieces a creer y a olvidar los detalles verdaderos.
4) Confúndela entre verdades: Una mentira dicha entre dos verdades no llama la atención. Incluye detalles que sean ciertos en tu historia, y si alguien duda insiste en que se pueden comprobar.
5) Infórmate: Es necesario saber lo que los demás saben. Intenta recopilar información de manera indirecta.
6)Da detalles: Los detalles son importantes. Usa cosas que no sean comprobables, incluso cosas que puedan resultar humillantes para ti para hacer la mentira más creíble.
7) No esperes a que te pregunten: Intenta sacar el tema tú, antes de que los demás lo hagan. Resultarás mucho menos sospechoso.
8) Sé natural: Habla como si de cualquier cosa se tratase, y cuando acabes, continúa con una conversación normal. Quítale hierro al asunto.
9) Nunca mientas en grupo: Este es un consejo muy importante. Tú puedes (con un poco de esfuerzo) controlar lo que dices y a quién se lo dices, pero con más gente es imposible. El típico “te voy a contar algo pero es secreto y no se lo puedes decir a nadie” es tu peor enemigo.
10) Nunca admitas que es mentira: No lo hagas, si es preciso haz creer que has sido engañado, o ten una muy buena coartada por si te pillan.
por amarga que fuera,
contarle que el universo era mas
ancho que sus caderas,
le dibujaba un mundo real
no uno color de rosa,
pero ella prefería escuchar
mentiras piadosas.
Contar mentiras queda mejor o peor dependiendo del contexto, y de las justificaciones y motivaciones que uno dé. No es lo mismo mentir para conseguir un empleo o un préstamo hipotecario, que hacerlo para engañar a un amigo o estafar a una persona más débil.
Tampoco toleramos de la misma forma las mentiras planificadas y hasta ensayadas con un fin concreto, que aquellas más o menos espontáneas fruto de las debilidades humanas. En cualquier caso, si nos pillan en una milonga, siempre podemos recurrir al diccionario porque “decir lo contrario de lo que se sabe, cree o piensa”, o “fingir y aparentar”, no parecen pecados tan capitales, sobre todo por la frecuencia con la que solemos verlos. Hasta podrían pasar por buenos consejos para la supervivencia social y el networking.
Y aunque se recomienda no mentir en el currículo. sobre mentiras habituales en entrevistas de trabajo, búsqueda de trabajo y acceso a ofertas de empleo en general, hablaremos con más detalle en otra ocasión. O no. De momento estos 10 consejos para mentir bien pueden servir para que vayas practicando. O para perfeccionar la técnica.
1) No te asustes: Nunca es bueno empezar una mentira asustado, tómate tu tiempo para tranquilizarte. Es necesario tener la cabeza fría para pensar con claridad.
2) No improvises: Antes de mentir, analiza cada detalle, tienes que saber la respuesta antes de que te pregunten. Si no tienes cuidado puede que tengas que inventar cosas que no puedas cubrir formando una “bola de nieve”.
3) Créete tu mentira: Si se trata de una mentira que vas a tener que usar y convivir con ella es bastante útil que te la empieces a creer y a olvidar los detalles verdaderos.
4) Confúndela entre verdades: Una mentira dicha entre dos verdades no llama la atención. Incluye detalles que sean ciertos en tu historia, y si alguien duda insiste en que se pueden comprobar.
5) Infórmate: Es necesario saber lo que los demás saben. Intenta recopilar información de manera indirecta.
6)Da detalles: Los detalles son importantes. Usa cosas que no sean comprobables, incluso cosas que puedan resultar humillantes para ti para hacer la mentira más creíble.
7) No esperes a que te pregunten: Intenta sacar el tema tú, antes de que los demás lo hagan. Resultarás mucho menos sospechoso.
8) Sé natural: Habla como si de cualquier cosa se tratase, y cuando acabes, continúa con una conversación normal. Quítale hierro al asunto.
9) Nunca mientas en grupo: Este es un consejo muy importante. Tú puedes (con un poco de esfuerzo) controlar lo que dices y a quién se lo dices, pero con más gente es imposible. El típico “te voy a contar algo pero es secreto y no se lo puedes decir a nadie” es tu peor enemigo.
10) Nunca admitas que es mentira: No lo hagas, si es preciso haz creer que has sido engañado, o ten una muy buena coartada por si te pillan.
jueves, 8 de octubre de 2009
¿Qué hacer si un equipo de trabajo no funciona?
Aunque la mayoría de los grupos de trabajo debiera desempeñarse de manera exitosa, en algunas ocasiones, la labor en equipo puede tornarse negativa y contraproducente.
El trabajo en equipo se ha descrito, en reiteradas ocasiones, como la mejor forma de alcanzar un objetivo trazado. Para muchos, constituye un conjunto de personas creativas, que puede alcanzar concordancia y cooperación, satisfacer más necesidades, lograr mayor rendimiento y eficiencia, y acelerar la toma de decisiones.
Si bien, la mayoría de los grupos de trabajo debiera -efectivamente- desempeñarse de forma exitosa, lo cierto es que en algunas ocasiones, la labor en equipo no consigue los resultados esperados y puede llegar incluso, a tornarse negativa y contraproducente.
Pero, si todos sus miembros son comprometidos, responsables y perseverantes, ¿qué es lo que ocurre cuando un equipo de trabajo no funciona? Según los especialistas, uno de los principales motivos estaría relacionado con el grado de notoriedad individual que busca generar cada uno de sus integrantes.
“Un ejecutivo competente sólo funcionará bien en equipo, si es que siente y piensa que alcanzará su propio éxito a través del éxito del equipo. Pero, si el entorno está diseñado para que cada uno de ellos sienta que su éxito depende de que sobresalga en contra de los demás miembros, entonces, la conducta predominante será la competencia y la ausencia de colaboración, con rasgos probables de envidia y rivalidad”, explica Luis Felipe Calderón, académico de la Universidad Esan.
En la misma línea, María Virginia Lassio, directora de Espae-Espol, sostiene que aquellos equipos que tienen miembros “destacados” no consiguen realizarse, debido a que éstos no desean perder su posición de poder o protagonismo...
El trabajo en equipo se ha descrito, en reiteradas ocasiones, como la mejor forma de alcanzar un objetivo trazado. Para muchos, constituye un conjunto de personas creativas, que puede alcanzar concordancia y cooperación, satisfacer más necesidades, lograr mayor rendimiento y eficiencia, y acelerar la toma de decisiones.
Si bien, la mayoría de los grupos de trabajo debiera -efectivamente- desempeñarse de forma exitosa, lo cierto es que en algunas ocasiones, la labor en equipo no consigue los resultados esperados y puede llegar incluso, a tornarse negativa y contraproducente.
Pero, si todos sus miembros son comprometidos, responsables y perseverantes, ¿qué es lo que ocurre cuando un equipo de trabajo no funciona? Según los especialistas, uno de los principales motivos estaría relacionado con el grado de notoriedad individual que busca generar cada uno de sus integrantes.
“Un ejecutivo competente sólo funcionará bien en equipo, si es que siente y piensa que alcanzará su propio éxito a través del éxito del equipo. Pero, si el entorno está diseñado para que cada uno de ellos sienta que su éxito depende de que sobresalga en contra de los demás miembros, entonces, la conducta predominante será la competencia y la ausencia de colaboración, con rasgos probables de envidia y rivalidad”, explica Luis Felipe Calderón, académico de la Universidad Esan.
En la misma línea, María Virginia Lassio, directora de Espae-Espol, sostiene que aquellos equipos que tienen miembros “destacados” no consiguen realizarse, debido a que éstos no desean perder su posición de poder o protagonismo...
¿Es la edad tu obstáculo?
AUTOR(A): Ana Zabaleta
Muchas mujeres sienten que su edad las está limitando para conseguir sus objetivos.
En este artículo te voy a enseñar como la cuestión de la edad, está más en tu cabeza que la limitación real que supone la misma. Es verdad que cuando los años pasan, estos tienen unos efectos físicos sobre nuestra persona, que hacen que bajen nuestras capacidades y con ellas por desgracia también nuestra autoestima.
De todos modos con la actitud mental correcta y entrenándote para sacar el 100% de ti misma, puedes llegar a conseguir maravillas, sea cual sea tu edad.
Te voy a dar unos tips para que la edad deje de ser tu obstáculo, que no sólo afecta a tu salud mental, también a tus finanzas y a tus ingresos en tu negocio. Después de todo mente débil, ingreso débil.
1er tip: Actitud positiva.
Una actitud positiva es básica para eliminar cualquier obstáculo. Cuanto más este obstáculo que afecta directamente sobre tu físico.
Sonríe, entrena tu sonrisa. Que las huellas de la edad que haya en tu cara sean las de una sonrisa. Cuando sonríes a la gente casi siempre te devolverán el gesto.
La gente joven tiende a reír con bastante frecuencia, siéntete joven y apórtale juventud a tu cuerpo con unas buenas carcajadas, ríete con ganas.
Cuenta y busca chistes. Utiliza el sentido del humor para producir endorfinas (la hormona de la felicidad).
Yo cada día me busco un chiste en internet, para asegurarme mi dosis de risa diaria. Es estupendo lo bien que me siento al reír.
2º tip: Cuídate.
Tanto a nivel estético como de salud, mímate.
Maquíllate (a mí me gusta hacerlo hasta cuando voy al supermercado, sólo porque me hace sentir bien y guapa). Vístete con ropa que te favorezca, al verte bien y guapa, no pensarás en la edad, sino en lo linda que estás.
Haz deporte para tener tu cuerpo entrenado y saques su máximo rendimiento. El deporte hará que tu cuerpo se mantenga más ágil, joven y bonito durante más tiempo.
Cuida de tu salud, habla con tu médico para que te dé un plan de alimentación adecuado a tus necesidades.
3er tip: Mantente lo más activa posible.
Cuando dejas de utilizar los músculos, ya sea a nivel cerebral o fisiológico, estos se atrofian, es por eso que en el tip anterior te he aconsejado que hagas deporte.
¿Sabes por qué envejecemos? Envejecemos porque termina el proceso de crecimiento y desarrollo, y cuando algo para se estanca. Es entonces que sobreviene el desgaste y envejecimiento.
Esto me enseñó a mí, que el que se estanca está perdido, por lo que debes estar lo más activa posible para ralentizar el proceso.
Utiliza todos los músculos de tu cuerpo, incluido el cerebro. Compórtate como una persona joven.
A mí personalmente me ocurre, que el estar activa, me ayuda a no pensar, y quitarme negativismos de la cabeza.
Se puede ser una anciana con 30 años y ser una joven con 70, todo está en tu cabeza y en tu comportamiento.
Aunque aún soy joven, tengo 37 años, pero ya me aplico estas estrategias para ralentizar mi envejecimiento, y evitar la atrofia de mis músculos. Ya que no hace falta tener muchos años para sentir los efectos de la vejez en tu cuerpo. Además cuanto antes empiezas a aplicar estas estrategias, mayores serán sus efectos.
Aunque la vejez es un proceso irremediable, pero con estas estrategias sus efectos se pueden retardar y minimizar, síguelas y ya verás como tu cuerpo te lo agradece estando más saludable, ágil, bello y dando lo mejor para ti.
Muchas mujeres sienten que su edad las está limitando para conseguir sus objetivos.
En este artículo te voy a enseñar como la cuestión de la edad, está más en tu cabeza que la limitación real que supone la misma. Es verdad que cuando los años pasan, estos tienen unos efectos físicos sobre nuestra persona, que hacen que bajen nuestras capacidades y con ellas por desgracia también nuestra autoestima.
De todos modos con la actitud mental correcta y entrenándote para sacar el 100% de ti misma, puedes llegar a conseguir maravillas, sea cual sea tu edad.
Te voy a dar unos tips para que la edad deje de ser tu obstáculo, que no sólo afecta a tu salud mental, también a tus finanzas y a tus ingresos en tu negocio. Después de todo mente débil, ingreso débil.
1er tip: Actitud positiva.
Una actitud positiva es básica para eliminar cualquier obstáculo. Cuanto más este obstáculo que afecta directamente sobre tu físico.
Sonríe, entrena tu sonrisa. Que las huellas de la edad que haya en tu cara sean las de una sonrisa. Cuando sonríes a la gente casi siempre te devolverán el gesto.
La gente joven tiende a reír con bastante frecuencia, siéntete joven y apórtale juventud a tu cuerpo con unas buenas carcajadas, ríete con ganas.
Cuenta y busca chistes. Utiliza el sentido del humor para producir endorfinas (la hormona de la felicidad).
Yo cada día me busco un chiste en internet, para asegurarme mi dosis de risa diaria. Es estupendo lo bien que me siento al reír.
2º tip: Cuídate.
Tanto a nivel estético como de salud, mímate.
Maquíllate (a mí me gusta hacerlo hasta cuando voy al supermercado, sólo porque me hace sentir bien y guapa). Vístete con ropa que te favorezca, al verte bien y guapa, no pensarás en la edad, sino en lo linda que estás.
Haz deporte para tener tu cuerpo entrenado y saques su máximo rendimiento. El deporte hará que tu cuerpo se mantenga más ágil, joven y bonito durante más tiempo.
Cuida de tu salud, habla con tu médico para que te dé un plan de alimentación adecuado a tus necesidades.
3er tip: Mantente lo más activa posible.
Cuando dejas de utilizar los músculos, ya sea a nivel cerebral o fisiológico, estos se atrofian, es por eso que en el tip anterior te he aconsejado que hagas deporte.
¿Sabes por qué envejecemos? Envejecemos porque termina el proceso de crecimiento y desarrollo, y cuando algo para se estanca. Es entonces que sobreviene el desgaste y envejecimiento.
Esto me enseñó a mí, que el que se estanca está perdido, por lo que debes estar lo más activa posible para ralentizar el proceso.
Utiliza todos los músculos de tu cuerpo, incluido el cerebro. Compórtate como una persona joven.
A mí personalmente me ocurre, que el estar activa, me ayuda a no pensar, y quitarme negativismos de la cabeza.
Se puede ser una anciana con 30 años y ser una joven con 70, todo está en tu cabeza y en tu comportamiento.
Aunque aún soy joven, tengo 37 años, pero ya me aplico estas estrategias para ralentizar mi envejecimiento, y evitar la atrofia de mis músculos. Ya que no hace falta tener muchos años para sentir los efectos de la vejez en tu cuerpo. Además cuanto antes empiezas a aplicar estas estrategias, mayores serán sus efectos.
Aunque la vejez es un proceso irremediable, pero con estas estrategias sus efectos se pueden retardar y minimizar, síguelas y ya verás como tu cuerpo te lo agradece estando más saludable, ágil, bello y dando lo mejor para ti.
jueves, 1 de octubre de 2009
Como reciclar aceite
Los aceites de freír suelen ser echados a la basura por los restaurantes mientras que podrían servir como verdadero combustible para motores diesel, por ejemplo. ¿Por qué no reciclarlos? ¿Cómo reciclar aceite?
El aceite desechado es nefasto para la naturaleza y sobre todo para el medio ambiente acuático. Las estaciones de depuración tienen cada vez más y más dificultades para reprocesarlos.
Ya se trate de un gran restaurador o de un gran amante de las patatas fritas, debemos saber que reciclar aceite es posible. Es importante tener conciencia de que el aceite de las frituras es una mina de energía que jamás debe terminar en la basura.
Una decantación y un filtrado son suficientes para transformar los desechos en carburante para un auto diesel.
Nosotros mismos podemos reciclar los aceites de frituras recuperados en los restaurantes o en nuestros hogares. Con muy pocos recursos y un poco de imaginación se puede hacer una instalación propia fácilmente en nuestra casa. Los más motivados podremos ver una forma de ser energéticamente autosuficientes.
Existen diferentes formas de filtrar el aceite vegetal usado, desde la instalación artesanal en el hogar hasta una estación de filtración colectiva.
El objetivo de la filtración de los aceites destinados a los motores diesel es la reducción bien fina de filtración de hasta 1 micrón mínimo, pasando por una o dos filtraciones previas. Una filtración de 5 micrones puede utilizarse con un aceite de alta calidad.
Antes de cualquier filtración, es indispensable que dejemos decantar los aceites 3 semanas con el fin de eliminar los residuos de alimentos; son llamados lodos de decantación.
* Primera etapa: Algunos comienzan con una tela gruesa o filtro de tela (muy eficaz en invierno) y después terminan con un cartucho de filtro de agua que se puede encontrar fácilmente en las tiendas de bricolaje.
* Segunda etapa: Filtración en línea (serie) por gravedad, con filtro de cartuchos de 25 y/o de 5 micrones. Para filtrar una mayor cantidad de aceite (80 L/ h) es posible añadir a la instalación una bomba de las que sirven para regar el jardín. La energía eléctrica útil para filtrar sigue siendo muy débil, pero de origen nuclear. Es posible usar las bombas de baja potencia a partir de pilas alimentadas por paneles solares fotovoltaicos.
* Tercera etapa: Llenar el tanque del vehículo (diesel) con 30%, 50% o 100% de su combustible de aceite.
sábado, 26 de septiembre de 2009
La gestión de riesgos en tiempos de crisis
Publicado por: machicaojc
En qué se sustenta el éxito de un proyecto? Visiblemente en la habilidad de las organizaciones o de los grupos ejecutores de proyectos para poder obtener un producto de alta calidad, con buena comunicación de esta calidad a los actores involucrados. De modo menos visible y a veces más importante en contextos de mayor incertidumbre, de la manera cómo se gestionan los riesgos.
En esta época en que la economía reduce su dinamicidad, más empresas e individuos están preguntándose si sus emprendimientos van a resistir la crisis, y si los nuevos emprendimientos valen la pena o no, la gestión de riesgos se hace muy necesaria.
La recomendación de los expertos en gestión de riesgos es la siguiente: antes de asumir un trabajo o un emprendimiento (corto o largo) se debe evaluar qué puede hacer que este trabajo o emprendimiento no tenga éxito y qué puede ayudar a que tenga éxito. Una vez que se ha hecho una lista se debe priorizar cuáles de estos aspectos son las más probables y los que mayor impacto podrían causar, y para aquéllos que salgan con mayores cifras debe generarse respuestas.
Por lo general, las personas asumen un trabajo porque creen que es urgente ganar dinero o volver al mercado, y no siempre un trabajo va a asegurar calidad en la empleabilidad y dinero sostenible. Al revés, rechazar un trabajo porque parece que paga poco o porque parece que está muy alejado de las dedicaciones de cada uno, puede no estar tan alejado y puede ofrecer mayor sostenibilidad y calidad de la empleabilidad futura. De hecho, a modo de ejemplo, uno de los grandes defectos de nuestra cultura de gestión es todavía buscar el precio más barato para comprar algo o buscar el menor tiempo de ejecución sin fijarnos en la calidad.
Explorar los impactos prácticos de la gestión de riesgo en nuestro desempeño en tiempos de crisis, debería ser una de las primeras medidas a tomar para protegernos, y una de las herramientas más útiles para tener éxito en un entorno dificil.
En qué se sustenta el éxito de un proyecto? Visiblemente en la habilidad de las organizaciones o de los grupos ejecutores de proyectos para poder obtener un producto de alta calidad, con buena comunicación de esta calidad a los actores involucrados. De modo menos visible y a veces más importante en contextos de mayor incertidumbre, de la manera cómo se gestionan los riesgos.
En esta época en que la economía reduce su dinamicidad, más empresas e individuos están preguntándose si sus emprendimientos van a resistir la crisis, y si los nuevos emprendimientos valen la pena o no, la gestión de riesgos se hace muy necesaria.
La recomendación de los expertos en gestión de riesgos es la siguiente: antes de asumir un trabajo o un emprendimiento (corto o largo) se debe evaluar qué puede hacer que este trabajo o emprendimiento no tenga éxito y qué puede ayudar a que tenga éxito. Una vez que se ha hecho una lista se debe priorizar cuáles de estos aspectos son las más probables y los que mayor impacto podrían causar, y para aquéllos que salgan con mayores cifras debe generarse respuestas.
Por lo general, las personas asumen un trabajo porque creen que es urgente ganar dinero o volver al mercado, y no siempre un trabajo va a asegurar calidad en la empleabilidad y dinero sostenible. Al revés, rechazar un trabajo porque parece que paga poco o porque parece que está muy alejado de las dedicaciones de cada uno, puede no estar tan alejado y puede ofrecer mayor sostenibilidad y calidad de la empleabilidad futura. De hecho, a modo de ejemplo, uno de los grandes defectos de nuestra cultura de gestión es todavía buscar el precio más barato para comprar algo o buscar el menor tiempo de ejecución sin fijarnos en la calidad.
Los 10 primeros en generación eléctrica con energías alternativas … Un esfuerzo para mitigar el efecto invernadero
Por: Nelson Hernandez
En esta oportunidad abordaremos lo concerniente a los líderes mundiales en generación eléctrica con base en energías alternativas.
Para el año 2006, la generación mundial de electricidad se sitúo en 18 Twh. De este total el 18.9 % (3.4 Twh) provino de energías renovables, 3.0 Twh de la hidroelectricidad y 0.4 del resto de las renovables (eólica, solar, geotermal, biomasa, y maremotriz). Si excluimos la hidroelectricidad, solo el 2 % de la electricidad fue generada con las renovables convencionales.
Por otra parte, y solo desde el punto de vista de emisiones de CO2, la energía nuclear es considerada “amigable” al ambiente. En este caso, al incluirla, 6.1 Twh (33.9 % del total) fueron generados utilizando energías con cero o poca emisión de gases de efecto invernadero.
En la grafica, se muestra los 10 primeros países en la producción de electricidad con base en fuentes energéticas renovables (EFER). Estos países participan con el 71 % (2.4 Twh) de la generación mundial de EFER. Resalta la participación de la hidroelectricidad, la cual representa el 91 % de la generación en estos 10 países.
Veamos algunos aspectos resaltantes de estos países:
- China lidera la lista, y lidera la generación a partir de la hidroelectricidad.
- Estados Unidos es el que posee mayor capacidad de generación utilizando biomasa, geotermal y eólica
- Alemania lidera la generación solar PV
- Rusia es el único país que tiene fortaleza utilizando la energía maremotriz
Las proyecciones de consumo energético para el año 2030 le dan a las energías alternativas una participación entre el 10 y el 13 %. Es de aclarar, que estas proyecciones no han incorporado en su totalidad diversas políticas y acciones que se están llevado a cabo a nivel mundial para combatir el cambio climático, y que serán consolidados en la próxima reunión “Mas allá de Kyoto” a efectuarse en Copenhagen el 7 de diciembre de 2009.
Algunos futurólogos apuestan que en la medida que avancemos tecnológicamente veremos una mayor participación de las energías alternativas renovables dentro de la matriz energética mundial. Ya existen proyecciones donde estas llegan a tener una participación mayor del 40 % para el año 2050.
Dentro de estas tecnologías están: EEES o SBSP, Energia Libre, Better Place, Torres Solares, Fusion Nuclear y BioFuels.
La humanidad ha iniciado el nuevo orden energético mundial donde prevalezcan las energías amigables al ambiente… es solo cuestión de tiempo para lograr su consolidación.
sábado, 12 de septiembre de 2009
Routers con sistemas de almacenamiento
Algunos dispositivos de acceso a Internet permiten compartir la conexión y ofrecen funcionalidades multimedia
Los routers están adquiriendo cada vez más protagonismo, y la descarga de archivos desde Internet se perfila como una de sus nuevas funciones. Estos dispositivos, encargados de dotar de conexión on line a los hogares, ya no se limitan a servir de entrada a la Red. En los últimos meses han aparecido en el mercado diferentes modelos con funcionalidades multimedia que, entre otros usos, permiten conectar y compartir discos duros dentro de una red local, así como descargar archivos sin necesidad de disponer de un ordenador.
- Imagen: Álvaro Ibáñez -
El pasado mes de abril, la empresa española Fon presentó su nuevo dispositivo wifi, la "Fonera 2.0", que además de servir para conectarse de forma inalámbrica a través del router proporcionado por los proveedores de acceso a Internet (ISP), añade soporte para el almacenamiento en redes locales y capacidades como la descarga automática de archivos. Fon es una empresa que ofrece a los usuarios la opción de compartir o vender parte de su conexión a Internet con otros usuarios, a cambio de poder conectarse a redes Fon de todo el mundo. Para ello, la empresa comercializa unos dispositivos emisores de wifi llamados "foneras", que disponen de dos señales, una pública, que es la que sirve para que otros usuarios registrados de Fon puedan conectarse a Internet, y una señal privada, que es que utiliza el usuario para su acceso habitual a la Red.
Los nuevos modelos de router multifunción ya gestionan la descarga de archivos a un disco duro sin necesidad de que intermedie un ordenador
El nuevo router que ahora lanza Fon viene equipado con el mismo procesador que los modelos anteriores, el Atheros AR2315, y el doble de memoria RAM, 32 MB, así como con conexión inalámbrica wifi 802.11g (el penúltimo protocolo en lanzarse al mercado). Pero la principal diferencia respecto a modelos anteriores radica en que el nuevo dispositivo incluye un software basado en Open WRT (una distribución de Linux específica para determinados dispositivos), que lo dota de algunas de las capacidades de un ordenador. Por ejemplo, le permite subir archivos a Youtube, conectarse a un disco duro o compartir archivos a través de sitios de descarga directa como RapidShare o las redes P2P compatibles con el protocolo de BitTorrent.
De esta forma, los usuarios no necesitan tener el ordenador encendido para realizar estas acciones, ya que el dispositivo se encarga de dichas tareas. El control del dispositivo se realiza a través de una página web accesible desde la red local del usuario, donde se configuran las diferentes aplicaciones incluidas o se descargan e instalan nuevas funcionalidades desarrolladas por la comunidad de Fon, en consonancia con la estrategia del "cloud computing".
Para el almacenamiento en red, la Fonera 2.0 dispone de puertos USB donde conectar una unidad de disco duro a la que posteriormente pueden acceder los ordenadores que se conecten a la red wifi local. Este tipo de uso se conoce como NAS (del inglés "Network Attached Storage"), es decir, dispositivos de almacenamiento a los que se pueden acceder a través de equipos conectados dentro de la misma red. Entre otros usos, como compartir archivos y carpetas con todos los usuarios interconectados, esta funcionalidad permite realizar copias de seguridad de los ordenadores de la red local de forma automatizada.
Otra de las funcionalidades incluidas por defecto es poder conectar un módem USB 3G y compartir la conexión a Internet a través de wifi. Una ventaja del dispositivo es que dispone de una plataforma de desarrollo para que programadores de terceras empresas o aficionados puedan crear aplicaciones y nuevas funcionalidades para la plataforma. El precio estimado de venta es de 49,95 euros (sin incluir gastos de envío).
Otros routers con acceso a discos duros
La diferencia fundamental del dispositivo comercializado por Fon con otras soluciones del mercado es que a pesar de ser un router, es necesario conectarlo a Internet a través de un cable con el router suministrado por el ISP. En este sentido, existen en el mercado modelos que incorporan a las características de "la Fonera 2.0" el acceso directo a la Red.
Por ejemplo, Linksys WRT610N es un router inalámbrico con una doble banda wifi 802.11n (el último protocolo lanzado). Esta cualidad le dota de un mayor alcance y velocidad de acceso al disponer de dos señales de radio independientes y simultáneas, a las que se puede dar diferentes usos, como juegos en red, vídeos en alta definición o aplicaciones multimedia. Dispone de puerto USB, lo que permite la conexión de un disco duro o una memoria USB tipo flash para tener acceso a los archivos en toda la red local o compartidos a través de Internet. En cuanto a seguridad dispone de un Firewall para su protección frente a intrusiones. El router es compatible para su configuración con ordenadores de los sistemas operativos Windows y Mac Os X.
Belkin F5D8235-4 es otro router inalámbrico basado en la tecnología de conexión wifi 802.11n. Ofrece una conexión a Internet de alta velocidad para su tu utilización en juegos on line o para transmitir vídeo en alta definición. Cuenta con un puerto de almacenamiento USB para conectar dispositivos e intercambiar archivos entre toda la red local creada. Entre otras funcionalidades, incorpora una barra de velocidad de descarga en la parte frontal y un botón de seguridad, para proteger de forma más eficiente la red inalámbrica.
Finalmente, Asus WL-500 opera bajo el estándar 802.11n, permitiendo la transmisión de datos de alta velocidad. Además, ofrece algunas funcionalidades para la descarga de archivos, compartir impresoras, conectar una webcam y funciones de almacenamiento en red a través de la conexión de un disco duro externo al puerto USB del dispositivo.
Un excelente segundo ordenador
Los ultraligeros facilitan la movilidad y el transporte, pero su función es la de complemento, no sustituto, de un ordenador convencional
Sus posibilidades como alternativa a los teléfonos de última generación son tales que hay operadoras de telefonía móvil que los venden junto a un dispositivo de acceso a Internet por las redes 3G, los conocidos como módem USB. Siempre que se adquiera uno de ellos hay que valorar el tipo de tarifa de datos que se desea, el precio por Megabyte extra descargado o los contratos de permanencia que vinculan al cliente. Otra de sus características más importantes es su elevada conectividad, lo que permite su utilización durante los viajes y estancias fuera de casa o la oficina, como los hoteles vía wifi. Son, por tanto, una excelente alternativa para saltarse el roaming de las llamadas desde el extranjero, y no pagar las abusivas tarifas de los servicios de habitación por una hora de conexión a Internet. Pero no todas las prestaciones están enfocadas al trabajo. Las posibilidades de reproducir vídeo y música convierten a estos aparatos en centros multimedia portátiles.
No como ordenador principal
Tampoco el tamaño de su pantalla y de su teclado invitan a un uso constante y continuado. La superficie de la pantalla ronda las ocho pulgadas en la mayoría de los casos, superior a las tres pulgadas de un móvil, pero menor que la de un portátil común (14 pulgadas). Estas características inciden en la navegación, que se vuelve incómoda y obliga a mover el botón de 'scroll' (subir y bajar) de manera constante para ver la pantalla completa. Aunque escribir un texto corto, enviar un correo electrónico o adelantar trabajo en un tren son funciones abordables a la perfección por estos dispositivos, no se recomienda su uso diario y continuado, tanto por los errores de escritura motivados por el reducido tamaño del teclado como por cuestiones ergonómicas, ya que se fuerzan las muñecas.
Otras limitación adicional es su procesador de 1,6 Gigaherzios, que impide gestionar con rapidez gráficos complejos como los de los videojuegos y sus sistemas operativos. En estos casos utilizan distribuciones de GNU/Linux adaptadas que abaratan el precio del ordenador, aunque son incompatibles con numerosos tipos de impresoras y otros periféricos.
Si bien disponen del sistema operativo Windows XP, con mejores resultados que el actual Windows Vista, no se desarrollan las actualizaciones de los principales programas. De ahí que cada vez se puedan bajar menos programas de la Red para XP, lo que supone un gran inconveniente, puesto que la tendencia es que el usuario enriquezca su ordenador con las ofertas que se le hacen desde Internet.
Aspectos a valorar en la compra de un portátil ultraligero
Asumido su valor auxiliar, los factores que contribuyen a acertar en la compra de un portátil ultraligero son:
- La conectividad: Deben tener como mínimo dos puertos USB para poder conectar con un disco duro externo, dada su limitada memoria, y un ratón, ya que su dispositivo táctil no es cómodo de usar. También deben disponer de conectividad wifi y, si puede ser, vía puerto Ethernet.
- El peso: Mientras no supere los 1,3 kilogramos, el aparato es cómodo de transportar.
- El tamaño: Debe ser similar al tamaño de un estuche o un bolso de señora de mano, para que quepa en todos los lugares.
- Autonomía de la batería: La media se sitúa en las tres horas de duración a pleno rendimiento y con el detector de redes wifi encendido. Es recomendable asegurarse de que no baja de las dos horas y media, lo que dura un viaje en AVE. Hay que tener en cuenta que lo que más consume batería es la conexión wifi y el visionado de vídeos.
- Tipo de memoria: Cuanto mayor sea la capacidad del disco duro, mejor. El problema es que el precio se puede disparar. Cada usuario debe valorar si le merece la pena adquirir modelos de 60 Gigabytes que cuestan 150 euros más, ya que por ese precio se pueden comprar discos duros externos de menor peso y hasta 100 Gigabytes de capacidad de almacenamiento.
- Programas por defecto: Hay que comprobar que el ordenador se vende de serie con suficientes programas, como un navegador, un procesador de textos o un reproductor multimedia, porque el fabricante se limita a introducir el mínimo imprescindible. El resto de programas se pueden conseguir por Internet, pero hay que saber dónde encontrarlos. Es importante descargar sistemas antivirus. El programa Antivir es el más recomendable.
- Entradas de audio y vídeo: Si se desean realizar llamadas por Internet y videoconferencias, es necesario que el ordenador disponga de una webcam instalada y el ordenador incluya entrada de audio por micrófono y salida por altavoces.
El microblogging
Twitter: La vida en 140 caracteres
en una sola frase se ha convertido en la sensación de Internet
¿Cuál es el secreto de Twitter?
Las respuestas sobre el éxito de Twitter no son uniformes. Unos argumentan que despierta el exhibicionismo oculto del ser humano; otros resaltan que conocer la realidad inmediata de los demás internautas proporciona al usuario la sensación de compañía. También hay quien hace hincapié en la fuerza de su asimetría comunicativa, es decir, el hecho de que una frase escrita por un solo usuario pueda llegar de golpe a miles y miles personas. Esto explicaría el motivo de su popularidad entre los políticos y otros profesionales, y entidades, con necesidad de comunicar cercanía e intimidad a grandes grupos.
Pero más allá de estas posibles razones, lo cierto es que el fenómeno al que ha dado lugar Twitter, y que se conoce como 'microblogging', supone un avance en la colonización de Internet como espacio de comunicación entre usuarios. Si los primeros pasos para comunicarse entre los internautas los dieron los foros de opinión, los chats y las listas de correo, el siguiente fueron los blogs y los comentarios que les acompañaban. El blog (que incluye tanto textos como vídeos e imágenes) fue un fenómeno que supuso una mayor elaboración de la comunicación por lo que tenía de reflexivo, y ha tenido una gran repercusión en campos como el periodismo.
A los blogs les siguieron las redes sociales, en las que los usuarios, además de estar interconectados, podían compartir sus bitácoras, sus fotografías, su música y sus vídeos con sus familiares y amigos. A todo esto se le sumó el acceso a las redes sociales y los blogs desde los teléfonos móviles con sistema operativo, los llamados teléfonos inteligentes.
Rápido, efectivo y desde cualquier lugar
El resultado es que si un usuario de Twitter (u otro servicio de 'microblogging') envía constantemente 'twitteos' a sus contactos allá donde se encuentre, su vida cotidiana adquiere una relevancia especial para éstos, un toque de cercanía personal y una cierta influencia sobre ellos. No en vano, la popularidad de un usuario de Twitter se mide por sus seguidores o 'followers'. Cuantos más se tengan, más asimetría comunicativa se consigue, y, por tanto, más influencia.
Los políticos han atisbado pronto las posibilidades de la herramienta para hacerse más cercanos y reales a los ojos de sus votantes, y lo mismo ha ocurrido con algunas estrellas del deporte y el espectáculo. Así, algunos de ellos mantienen el servicio en constante actualización. Sin embargo, no siempre son sus protagonistas quienes actualizan sus 'twitteos', sino colaboradores a su servicio, lo que ha generado no pocas polémicas en más de una ocasión. Por ejemplo, cuando una celebridad aparecía en un programa de televisión en directo mientras en su página de Twitter se decía que estaba aparcando el coche.
Múltiples aplicaciones
Más allá de la mercadotecnia, los usuarios de Twitter también han encontrado algunas aplicaciones sociales, como por ejemplo ofrecer información del estado del tráfico en tiempo real, filtrando una serie de palabras de la web de la Dirección General de Tráfico. Este servicio ha sido desarrollado por un usuario anónimo sin relación con la DGT. De forma similar, desde el departamento de bomberos de Los Angeles usan Twitter para informar de las alertas ocurridas en la ciudad porque consideran que es la forma más rápida de mover la información ante una alarma.
Algunos usuarios han desarrollado plataformas que ofrecen la previsión del tiempo o información sobre determinados temas. En el plano empresarial, ciertos medios de comunicación han creado en Twitter servicios de noticias, como es el caso de la BBC inglesa o la cadena de televisión norteamericana ABC. También se ofrece información oficial de ciertos organismos, como ocurre con la Comisión del Mercado de Telecomunicaciones, que 'twittea' sus resoluciones directamente a los usuarios.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)