Las 10 claves de la sustentabilidad para 2011

El 2010 se termina con luces y sombras en los avances de la sustentabildiad en el mundo. En este informe especial ComunicaRSE analiza alguno de los principales sucesos del año y anticipa 10 de las principales claves de la agenda de 2011.
Las etiquetas con información de sustentabilidad en productos, reportes más integrados u obligatorios, cambio climático, biodiversidad, huella de agua, primeros pasos de la ISO 26000, un nuevo marco global de gobernanza en RSE, impuestos a las emisiones de carbono, disminución de la inversión social privada y cambios en los índices de sustentabilidad ocuparán el centro de la escena en 2011.

1- Avanzarán los reportes integrados y legislados



El camino hacia la integración de información de sustentabilidad y financiera en un solo reporte seguirá durante el año próximo.
Organizaciones como GRI iniciarán durante 2011 procesos de revisión y actualización de sus indicadores para llevarlos hacia este modelo integrador. Por su parte, nuevas empresas se sumarán al pelotón de pioneras que ya reportan de este manera: BASF, Natura, NovoNordisk, HSBC, Philips, TNT, United Technologies Corporation y otras.
Impulsada por las grandes auditoras, esta tendencia tuvo buena acogida también en los Estados Unidos, donde formó parte de la agenda de la Conferencia Anual de Business for Social Responsibility 2010, y donde además es impulsada por la Securities and Exchange Commission (SEC) que este año emitió una resolución para que las empresas que coticen en bolsa incluyan información de sustentabilidad en sus reportes financieros.
En octubre de 2010 se conoció una Comunicación de la Comisión del Comité Económico y Social Europeo que propone realizar una consulta pública o Libro Verde sobre la transparencia de la información Ambiental, Social y de Derechos Humanos que proveen las empresas.“Estas consultas podrían dar lugar a iniciativas legislativas”, dice el documento.



2- Llegan las etiquetas con información sobre sustentabilidad en los productos



Francia dará el puntapié inicial en pocos días cuando en enero de 2011 entre vigor la ley Grannelle 2 que implicará la obligación de etiquetado con información de huella de carbono para determinado tipo de productos, probablemente en julio del año próximo.
Diversas industrias con alto impacto ambiental ya están implementando iniciativas voluntarias al respecto. El ejemplo más preciso lo ofrece el sector vitivinícola de Australia donde el vino Mobius Marlborough ya lleva en su envase la etiqueta de carbono certificado de la organización Carbon Trust. Por otra parte, la industria del vino en Chile planifica una etiqueta similar.
Los fabricantes de alimentos y bebidas y los minoristas líderes en Estados Unidos anunciaron también una nueva política de información nutricional en las etiquetas de sus productos, en el marco de la lucha contra la obesidad. A partir de 2011, la información nutricional será más exhaustiva y estará en el frente de los envases. La Unión Europea, ya sea dentro de la Comisión o el Parlamento, ya ensaya iniciativas similares.



3- Se consolidará la Biodiversidad en la agenda de la sustentabilidad



Este ha sido definitivamente el año en el que la biodiversidad se ha instalado en el centro de la agenda de la Sustentabilidad en el mundo. Mucho ha contribuido a ello el hecho que las Naciones Unidas hayan declarado a 2010 como un año consagrado a la temática.
Un hito importante en este sentido fue la publicación de “La Economía de los Ecosistemas y la Biodiversidad” (TEEB) un informe financiado por la Unión Europea y la ONU donde se da cuenta de la dimensión de las pérdidas económicas que conllevan los daños a los entornos biológicos, y se plantean mecanismos para remediarlos y compensarlos desde el sector privado.
En la Cumbre de la Diversidad Biológica de la reunión de Nagoya de este año se definió un nuevo protocolo internacional sobre acceso y participación en los beneficios de la utilización de los recursos genéticos del planeta y una nueva estrategia de movilización de recursos que proporciona el camino a seguir para aumentar sustancialmente los niveles actuales de ayuda oficial para el desarrollo.
En Brasil, un grupo de empresas lideradas por el Instituto Ethos entre las que están Alcoa, CPFL, Natura, Philips, Vale y Walmart lanzaron este año el Movimento Empresarial para la Conservación y Uso Sustentable de la Biodiversidad que promete mucha actividad en 2011.
El Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM), el Banco Mundial y la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza (UICN) anunciaron la iniciativa Salvemos Nuestras Especies (SOS) con compromisos de financiamiento por más de US$10 millones, y pidieron ayuda a las empresas con el objeto de constituir, para 2015, el mayor fondo mundial para la conservación de las especies.
El GRI adelantó que su nueva generación de indicadores G4 tendrá un capítulo especialmente dedicado a esta cuestión. Más allá de esto, hay empresas que ya comenzaron a informar sobre el tema, como CEMEX que ha presentado los resultados de un amplio estudio sobre el estado de la biodiversidad de sus operaciones en todo el mundo.



4- El Agua será tema de discusión



El concepto de huella hídrica y su medición también tendrá avances durante 2011. Desde su nacimiento en 2002 la práctica ha venido cobrando cada vez mayor relevancia entre las empresas.
La iniciativa internacional Carbon Disclosure Project (CDP) acaba de poner en marcha un nuevo programa para impulsar la transparencia en la gestión del agua por parte de las empresas y proporcionar información completa a los inversores, con el fin de que sea evaluado este indicador en la gestión de riesgos. El CDP Water Disclosure ha solicitado a más de 300 grandes empresas informar por primera vez sobre su uso del agua.
El mundo empresario ha reaccionado y empresas como Molson Coors, Ford, L’Oréal, PepsiCo y Reed Elsevier se han comprometido a informar a CDP Water Disclosure en 2011, como primeros participantes del programa. Coca-Cola lanzó en setiembre de este año un informe de huella hídrica titulado "Huella de Agua del producto Evaluaciones: Aplicación Práctica de la Gestión del Agua en el sector corporativo" y otras de sus industria seguirán caminos similares. Algunas como la cervecera global SABMiller ya lo están haciendo. En Sudamérica, la brasileña Natura lo tiene entre sus planes para 2010/2011. En febrero, representantes de unas 100 compañías, incluyendo Nike Inc., PepsiCo Inc., Levi Strauss & Co. y Starbucks Corp., se reunieron en Miami para debatir el cálculo y la reducción de huellas hídricas por parte de las corporaciones. Esas y otras empresas junto a una coalición de científicos y agencias de desarrollo lanzaron la Water Footprint Network que seguirá sumando miembros durante el próximo año.



5- Se debatirá un marco impositivo para las emisiones



Son muchas las voces que empezaron a pronunciarse acerca de la necesidad de establecer un impuesto sobre el carbono como mecanismo para reducir el calentamiento global. Actualmente, los precios de la nafta, electricidad y combustibles en general no incluyen los costos asociados con el cambio climático.
Marius Kloppers CEO de la minera australiana BHP Billiton, una de las más grandes del mundo, sacudió el mundo de los negocios cuando propuso que el Gobierno debería evaluar durante 2011 cobrar impuestos a empresas y personas por sus emisiones de carbono. En su visión, el mercado de carbono no debe ser la manera en que se haga frente al Cambio Climático.
Dennis Snower, presidente del alemán Instituto para la Economía Mundial de la Universidad de Kiel también el impuesto al CO2 debería reemplazar el sistema de derechos de emisiones negociables. Holanda, Finlandia, Noruega, Francia (17 euros por tonelada) e Irlanda ya aplican una tasa impositiva atada a los niveles de emisión de las industrias.
Algunos economistas piensan que tener un costo global efectivo sobre las emisiones de carbono operaría como un incentivo para los mercados de las energías limpias y renovables. “Es un tema que va más allá del medio ambiente, es una cuestión económica, pues permitirá nuevas inversiones en tecnologías limpias, manifestó el secretario de Hacienda de Brasil Nelson Barbosa, país que también evalúa el impuesto para 2011.



6- Habrá un nuevo marco global de gobernanza corporativa



Dos importantes iniciativas de marcos globales de responsabilidad social empresaria están atravesando proceso de revisión y actualización que verán la luz finalmente en el transcurso de 2011. Se trata de las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales y Los Principios de Ecuador, del Banco Mundial. Para la OCDE la crisis financiera y económica y la pérdida de confianza en los mercados abiertos, la necesidad de abordar el cambio climático y la reafirmación de los compromisos internacionales con los objetivos de desarrollo han impulsado nuevos llamados de los gobiernos y los interlocutores sociales de normas elevadas de conducta empresarial responsable.
Según pudo averiguar ComunicaRSE, en diálogo con funcionarios argentinos involucrados en el proceso, los cambos sustanciales estarán relacionados con mejorar la institucionalidad y el gobierno de la iniciativa y en posibilitar que los casos y reclamos que se abran a instancias de las Directrices puedan coexistir con presentaciones judiciales paralelas, cosa que hoy está vedada.
Para la ONG OCDE Watch “la falta de voluntad política, la falta de la potestad sancionatoria y la falta de aplicación coherente de estas normas han disminuido considerablemente el valor potencial del instrumento. Si no se logran mejoras drásticas la sociedad civil se verá obligada a buscar en otra parte las soluciones para resolver los problemas fundamentales que enfrentan los pueblos afectados y el medio ambiente”.
“Sólo 5 de los 96 casos presentados por organizaciones no gubernamentales se han traducido en mejoras reales en el comportamiento corporativo”, agrega la ONG.
Los Principios de Ecuador, impulsados por el IFC del Banco Mundial, sirven como una base común y un marco de referencia para la aplicación en cada institución financiera adherente a través de sus propias políticas sociales y ambientales, de sus procedimientos y normas relacionadas con su esquema de financiación de actividades. Se esperan novedades en los que respecta al cambio climático, la participación de grupos sociales diversos en la estructura de gobierno de los Principios, transparencia y seguimiento, y género y diversidad.



7- Cambio Climático: desarrollados vs emergentes



Pese a la proliferación de esfuerzos en pos de combatir el calentamiento global mediante una economía verde, la situación pareciera seguir igual o ir empeorando. Diversos estudios encendieron la alarma sobre finales de 2010. La concentración de gases de efecto invernadero en la atmósfera ha alcanzado un nivel sin precedentes desde la era preindustrial, advirtió la Organización Meteorológica Mundial (OMM). Los niveles globales de dióxido de carbono no muestran señales de disminuir y pueden llegar a niveles récord en 2010, según otro estudio dirigido por la Universidad de Exeter.
Mientras tanto, el mundo debate estos días en Cancún cómo enfrentar este drama global en el que el mundo parece no ponerse de acuerdo. La principal línea divisoria en las negociaciones se da entre los países desarrollados y los así llamados en vías de desarrollo, y se centra sobre quién pagará los costos que acarrea esta batalla. Estados Unidos y China personificaron esta disputa al punto de hacer casi fracasar la Cumbre de Copenhague en 2009.
No se han alcanzado consensos sobre la provisión de fondos a los países en vías de desarrollo por parte de las naciones industrializadas con el fin de combatir el cambio climático, o sobre las cuotas de asignaciones de emisiones de efecto invernadero para los países desarrollados y los en vías de desarrollo.




En agosto de este año, Ecuador formó un fideicomiso internacional que deberá ser financiado por la comunidad global para compensar su decisión de explotar una cuenca petrolera en su zona amazónica. “Todavía tenemos que recaudar los fondos para que la iniciativa sea una realidad. Necesitamos que los países industrializados entiendan, de manera corresponsable, que lo que hemos decidido esta histórica mañana es un sacrificio para nuestro país” sostuvo el Vicepresidente de Ecuador, Lenín Moreno.



8- Se retraerá la Inversión Social Privada



Los coletazos de la crisis financiera internacional continuarían durante el 2011 y traerían aparejado la continuidad de una retracción en los aportes privados al desarrollo.
La última edición del “Chronicle Index” elaborado por Chronicle of Philantropy en los Estados Unidos anticipa la continuidad de una “leve tendencia a la baja” que se prolongará por algún tiempo. Otro estudio, The State of Corporate Citizenship in the United States, del Boston Collage registró una caída del 23% en programas vinculados con ayuda social en 2010 y anticipa los mismos niveles para el año próximo.
En España, diversas investigaciones de organizaciones como CERMI y ESADE también encontraron cierta disminución en los aportes de empresas en temas sociales y de discapacidad en 2010. La continuidad de la profunda crisis económica en España pareciera ratificar esta tendencia.
El Estudio sobre Inversión Social Privada (ISP) en Argentina 2008 impulsado por el Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) ya había anticipado que el presupuesto total aproximado destinado a la gestión y operación de iniciativas sociales de empresas y fundaciones pasó de $155.300.000 en 2008 a $126.350.000 en 2009.



9- Se reformularán los Índices de Sustentabilidad



“Los Índices de Sustentabilidad carecen de Transparencia”. Así abrió el debate la agencia Reuters.
“Al igual que nuestra industria está presionando para tener una mayor transparencia de las empresas, yo creo los índices debe ser más explícitos sobre cómo llegan a añadir o eliminar una empresa, dijo Lauren Compere, director gerente del Fondo de Inversión Boston Common Asset Management. Hay compañías que han sido excluidas, pero sin embargo no se informa cuáles han sido las razones por las que han dejado de formar parte de los Ranking. David Harris, director de inversión responsable de FTSE reconoció que "muchos índices de sostenibilidad tiene una metodología muy opaca". Pero aún así su compañía “ofrece un montón de explicaciones cuando actúa”. "Ftse4good es el índice más transparente de su tipo", dijo. "Quisiéramos ser capaces de crear un índice donde toda la información acerca de cómo se construye el índice esté disponible al público", dijo.
Durante la Business for Social Responsibility 2010 Conference se llegó a la conclusión que los Índices de Sostenibilidad necesitan menos indicadores
cuantitativos y algunos más cualitativos. “Debemos asumir que el campo de la calificación es dinámico, es líquido y es controvertido, pero que mejorado podría ser muy valioso para gerenciar programas de sostenibilidad", afirmó Allen White del Instituto Tellus en esa conferencia. “Hay una necesidad urgente de establecer y consensuar una definición coherente de sostenibilidad y acordar sobre el peso de cada factor de la sostenibilidad en los índices“, se escuchó en uno de los eventos más influyentes.
La petrolera Shell anunció que está estudiando la posibilidad de dejar de utilizar el Dow Jones Sustainability Index como una métrica para medir los objetivos salariales de su alta dirección después de haber sido eliminada del índice en setiembre. “Fue una decisión subjetiva” según su Presidente.
El Dow Jones Sustainability Index trabaja junto a su proveedora de información de sustentabilidad SAM en mejorar su sistema de puntuación. El FTSE4Good IBEX y el ISE del Bovespa también están en la mira. El índice brasileño informó recientemente que sólo brinda el listado de empresas incluidas en la cartera y no facilita ningún otro tipo de información al respecto.



10- La ISO 26000 dará sus primeros pasos



La International Organization for Standardization (ISO) lanzó la norma
ISO26000 sobre Responsabilidad Social, el primer estándar verdaderamente internacional de en la materia. Durante un evento en Ginebra el 1º de noviembre se puso en marcha oficialmente la Guía orientativa que es el resultante de un proceso que se inició en 2003, subrayando nuevamente que no es certificable.
Todavía no está del todo claro en el mundo empresario cómo será la aplicación de la norma. Aunque no de manera oficial, diversas empresas como Petrobrás, CEMEX y Telecom Argentina ya adelantaron la puesta en marcha de procesos de evaluación de implementación de la nueva norma.

Fuente: ComunicaRSE

ComunicaRSE - Indice RSE en el Mundo

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Indicadores y variables del desarrollo sostenible desde el punto de vista de responsabilidad social

Autor: Ing. Martha Cecilia Macal Molina
Introducción

El presente trabajo esta realizado con el objetivo de concientizar a las personas sobre el problema en el que atraviesa el mundo actual, además de que se interesen en el complejo binomio medio ambiente y desarrollo, y a su vez darse cuenta de la importancia que tiene la utilización de los indicadores y variables dentro de alguna problemática del medio ambiente y la responsabilidad social de cada uno como una sociedad integradora, ya que mediante estos podemos conseguir el equilibrio o hacer sostenible la aplicación de algún modelo sustentable, ya que la participación de la sociedad civil es cada vez mas necesaria, ¿ que estamos haciendo para cuidar nuestro planeta ? ¿Cuales son los métodos que estamos utilizando para lograrlo? ¿Son medio ambiente y desarrollo dos conceptos excluyentes? ¿Tiene que considerarse el medio ambiente como parte integral del desarrollo? ¿Cual es nuestra responsabilidad como sociedad?
Desarrollo

La relación hombre-medio ambiente natural es, antes que nada, una relación unitaria, que implica una interacción reciproca entre ambas entidades, que aisladas de su dialéctica carecen de sentido. No existe un medio ambiente natural independiente del hombre: la naturaleza sufre siempre su acción transformadora y a su vez lo afecta y determina un proceso dialectico de acciones e interacciones.

Desde su surgimiento, la especie humana ha transformado el medio ambiente para lograr la satisfacción de sus necesidades. Aunque los primeros Homo Sapiens vivieron en relativa armonía con el entorno, debido al paulatino desarrollo socio económico de la civilizaciones humanas, a la actividad agrícola, ganadera, al control y uso del fuego en un inicio; a la Revolución Industrial, al descubrimiento, uso y explotación de los combustibles fósiles y la explotación intensiva de los recursos minerales de la Tierra, así como a la revolución científico – tecnológica posteriormente; se ha incrementado considerablemente la capacidad de impacto de los seres humanos sobre el medio ambiente, disminuyendo ostensiblemente y de manera acelerada la calidad de éste, y su capacidad para sustentar la vida, lo cual ha provocado la actual crisis ambiental.

Esta crisis ambiental se manifiesta en la existencia y agravamiento de diversos problemas ambientales que afectan el planeta a nivel global; entre los que se encuentran, el calentamiento global de la atmósfera, el agotamiento de la capa de ozono, la contaminación del agua, el aire y los suelos, el agotamiento de la cubierta forestal, la degradación del suelo, y la pérdida de especies, en el ámbito natural; así como la acentuación de las inequidades y contradicciones entre diversos grupos humanos, el menosprecio de múltiples identidades culturales, religiosas y étnicas de minorías, el incremento del desempleo, de la exclusión y marginalidad social, la discriminación por concepto de género o raza, la pobreza, el analfabetismo, así como las dificultades en la alimentación, la educación y la salud pública, en el ámbito social.

Por todos estos argumentos, es evidente que la sociedad actual demanda que las organizaciones y compañías, reconozcan su capacidad de ocasionar serios impactos negativos sobre el medio, en sus dimensiones social, natural y económica; por lo cual deben ser totalmente responsables en la gestión de la actividad empresarial. "Los entornos naturales sanos que tienen capacidad de renovarse, y los recursos humanos mejor educados, sanos, y motivados, son la base que asegura la continuidad de la producción y el éxito de la empresa moderna". (Correa, 2004).

La responsabilidad en este sentido, no reclama sólo la ética individual de las personas que componen las empresas, sino que ven en la organización en sí misma un ente con responsabilidad propia económica, social y medioambiental a la que debe exigírsele comportamientos acordes con dicha responsabilidad.

"Desde una perspectiva puramente macroeconómica, la gestión con criterios de responsabilidad social empresarial contribuye sin duda al desarrollo sostenible y equilibrado del planeta. Si lo que perseguimos es generar riqueza de forma sostenible sin agotar los recursos Naturales y minimizando la huella medioambiental de nuestra generación, pensando en las generaciones venideras, está claro que todos tenemos que mejorar los procesos para que así sea". (González, 2004).

Los indicadores para monitorear el progreso en las distintas dimensiones son necesarios para ayudar a quienes toman las decisiones y elaboran las políticas a todo nivel a mantenerse enfocados en el camino hacia el desarrollo sustentable. El proceso de elaboración de indicadores es lento y complejo y requiere numerosas consultas. Cuando aparece un nuevo indicador este debe ser puesto a prueba y modificado a la luz de la experiencia.

Los indicadores son un punto medio entre exactitud científica y la demanda por información concisa con tal de simplificar las relaciones complejas que se presentan entre las actividades económicas, las necesidades humanas y el medio natural (Claude y Pizarro, 1995).

De manera general, los indicadores se elaboran para ayudar a los investigadores a simplificar, cuantificar, analizar, comparar y comunicar información a los diferentes niveles de la sociedad sobre fenómenos complejos. Esto con el propósito de reducir el nivel de incertidumbre en la elaboración de estrategias y acciones referentes al desarrollo y al medio ambiente y, para permitir una mejor definición de las prioridades urgentes (Winograd, 1995).

Los indicadores económicos son comúnmente los más usados. Sin embargo, los indicadores sociales, ambientales e institucionales son esenciales para tener un panorama mas completo de todo lo que ocurre con el desarrollo.

Cada uno de los términos anteriores se determinan con base en datos que varían con el tiempo o el espacio. Cuando se mide una característica de un fenómeno en particular, se obtiene un número para cada unidad de estudio observada; como estos números varían de una unidad de estudio a otra, se habla de variables. En este sentido, una variable es algo que puede tomar diferentes valores. Puesto que cada variable puede asumir distintos valores, debe estar representada por un símbolo en vez de por un número específico. Dichas variables pueden ser cualitativas o cuantitativas.

A su vez se llama responsabilidad social a la carga, compromiso u obligación que los miembros de una sociedad ,ya sea como individuos o como miembros de algún grupo, tienen tanto entre sí como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoración positiva o negativa- al impacto que una decisión tiene en la sociedad. Esa valorización puede ser tanto ética como legal, etc. Generalmente se considera que la responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad política porque no se limita a la valoración del ejercicio del poder a través de una autoridad estatal.

En resumen: la responsabilidad social viene a ser un Compromiso u obligación que los miembros de una sociedad ya sea como individuos o como miembros , tienen con la sociedad en su conjunto. Mediante una decisión de impacto positiva o negativa.

Por lo tanto debemos hacer conciencia de todo lo que estamos haciendo para cuidar nuestro medio ambiente, el cual reciente todo lo que nosotros provocamos como sociedad y darnos cuenta cual es nuestra responsabilidad como seres humanos para que ya no se propague el deterioro de este.

En la actualidad la responsabilidad social se considera un concepto normativo no obligatorio o “ley de los tacos” (es decir, sin la fuerza de la ley), tales como los plasmados en algunos acuerdos internacionales, por ejemplo, la “Declaración universal sobre Bioética y Derechos Humanos” adoptada por la UNESCO7 etc.

Conclusión

Ya es un hecho evidente que la naturaleza no es una reserva inagotable de la que el hombre puede extraer a su antojo todo lo que desee para satisfacer sus necesidades, ni tampoco un receptáculo “altamente eficiente” capaz de reciclar sin mayor problema todos los desechos generados por el hombre y sus sociedades, sino más bien, el sustrato y la base de sustentación sobre la cual se fundamenta el desarrollo de las sociedades humanas. Esta visión de la organización de la biosfera, en la cual el hombre es un poderoso agente, tanto estructurante como desestructurante, conduce inexorablemente a buscar un desarrollo que pueda conjugar armónicamente crecimiento económico y protección del medio ambiente. Por lo tanto hagamos conciencia de lo que realmente queremos como sociedad, brindarle a las futuras generaciones, empecemos la educación ambiental desde nuestro hogar y enseñémosle a nuestro hijos a respetar y proteger nuestros recursos naturaleza que la vida nos regalo, prediquemos con el ejemplo.

FODA de la Industria Petrolera Venezolana

Por: Nelson Hernández

FORTALEZAS

• Reservas de hidrocarburos importantes a nivel mundial
• Integración vertical del negocio
• Principal fuente energética del país
• Cercanía a gran mercado USA
• Estado controla aspecto laboral de la Industria.
• Pertenencia a la OPEP
• Posición geográfica privilegiada para comercio mundial.
• Producción de crudos livianos apetecibles por el mercado.
• Confiabilidad como proveedor internacional por minima interrupción razones climáticas


OPORTUNIDADES
• Necesidad Integración Energética Latinoamericana
• Crecimiento demanda de petróleo próximos 30 años
• Disminución de reservas en otras naciones
• Participación mediante asociaciones estratégicas en actividades de producción de hidrocarburos pesados.
• Costo de producción competitivo
• Precios moderados del petróleo a corto y mediano plazo.
• Limitaciones actuales para aprovechamiento y difusión de energías alternativas en sustitución de hidrocarburos.
• Posibilidad de carácter regresivo de las políticas ambientales bajo el modelo de topes de emisión.
• Países europeos requieren diversificar sus proveedores de hidrocarburos.
• Crecimiento del mercado petroquímico a nivel mundial.

DEBILIDADES
• Ausencia conocimiento del colectivo nacional sobre área petrolera y energética
• Falta de personal experimentado. Fuga de cerebros
• Cambio de objetivos económicos PDVSA
• Riesgo país elevado
• Cenit petrolero (Peak oil)
• Pocos recursos de petróleos convencionales
• Subsidios mal aplicados
• Identificación de las comunidades con el sector petrolero por razones económicas
• Deficiente administración de los recursos
• Poca continuidad en las políticas implementadas en el sector
• Compromisos y asociaciones importantes para la explotación y suministro de crudo en países con bajísima inherencia o conocimiento de la industria petrolera.
• Compromisos financieros no acorde con las actividades de una industria petrolera.
• Principal suministradora de recursos del Estado
• Altos subsidios en el mercado interno y externo de hidrocarburos con precios muy bajos en relación a los internacionales
• Negocio manejado con criterio ideológico y no económico (Socialismo Petrolero).
• Confusión de las figuras ente rector y sujeto productor. (Ministro/Presidente)
• Reestructuración para incursión en rubros de la economía y de la sociedad distinta a su objeto constitucional y social.
• Alta proporción de reservas de crudos pesados y extra-pesados en relación con aquella de crudos livianos.
• Incoherencia y desconocimiento colectivo sobre las cifras del negocio (producción, costos, gastos)
• Falta de información estadística confiable del sector petrolero
• Desfase en las inversiones requeridas para la continuidad del negocio.
• Inseguridad jurídica y desconfianza de inversionistas
• Fuerte dependencia tecnológica del exterior.
• Poca capacidad de apoyo de proveedores locales confiables.
• Aumento de ocurrencia de accidentes laborales.
• Altos costos de producción. Baja eficiencia por unidad de producción.
• Ausencia de cultura corporativa.
• No confiabilidad como proveedor internacional (político)
• Participación minoritaria del sector privado en el mercado interno de hidrocarburos.



AMENAZAS

• Descarbonizacion de la matriz energética mundial
• Presencia corrupción en actividades de PDVSA
• Poca participación petróleo convencional en la matriz energética a largo plazo
• Incumplimiento de planes de crecimiento y expansión
• Eliminación empresas privadas de servicios conexos con actividades petroleras
• Requerimiento mundial de personal calificado
• Desfase en actualización de convenios laborales
• Ausencia aplicación de políticas SHA
• Rentabilidad de otras fuentes energéticas
• Venta de activos internacionales (refinerías)
• Poca inversión extranjera calificada
• Ausencia de independencia financiera de PDVSA
• Presencia de juicios internacionales
• Deuda interna creciente con proveedores nacionales e internacionales
• Obsolescencia de infraestructura y equipos
• Mayor preocupación por el ambiente
• Cenit petrolero
• Desconfianza del mercado internacional por modelo político y baja producción del país
• Alta dependencia tecnológica y financiera internacional.
• Elevado nivel de dependencia del Estado venezolano al sector Petróleo
• La aparición de otros proveedores más confiables
• Tendencias recesivas actuales en la economía mundial.
• Asumir métodos de producción más rápidos pero menos eficientes
• Continuación del riesgo país
• Descrédito de PDVSA (incoherencia, denuncias sobre corrupción, etc.)
• Inestabilidad política interna y posición bélica de Venezuela con sus vecinos
• Disminución en el precio internacional de hidrocarburos.
• Cartera de clientes menores con incertidumbre en cuanto a capacidad de pago.
• Polarización extrema de opinión publica venezolana ante las políticas de “mejoramiento social en otros países con fondos de PDVSA”.

Responsabilidad Social

Responsabilidad Social, como concepto refiere a nuestras acciones específicamente a la responsabilidad que debemos asumir por los resultados de estas, o sea el impacto que generan nuestras actividades y decisiones (personales y profesionales) en el contexto social. Entre otras dimensiones que se abordan, aquí nos centraremos en la responsabilidad ante la ley, los derechos humanos, el medio ambiente, las generaciones futuras, la organización en la que se trabaja y la profesión.

Esta Red tiene tres pilares fundamentales entre ellos La Responsabilidad Social.

Para esta Red la Responsabilidad Social y la Etica Profesional no sólo son importantes desde sus conceptos, sino sobre todo desde su práctica. No existe Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o Responsabilidad Social Empresarial (RSE) real sin el cumplimiento de las responsabilidades sociales, ni la práctica concreta de la ética Profesional de los actores organizacionales.

La Etica Profesional, y una Visión Contextual, son otros pilares que junto con la responsabilidad social contituyen los cimientos en los que se construye esta Red.



Responsabilidad social
Una reflexión que compartimos con a las personas que trabajan en las Organizaciones:

A través de esta web la red difunde una reflexión para los profesionales, funcionarios y docentes que a diario construyen con su accionar distintas realidades en las organizaciones, este mensaje dice: “Si nosotros -las personas que trabajamos en las organizaciones- no damos el ejemplo con la acción, si no aplicamos en nuestros proyectos las mejores prácticas profesionales, si no trabajamos en nosotros para que la Responsabilidad Social y la Etica Profesional no sólo sean parte de nuestros discursos, libros y artículos y comiencen a visualizarse en nuestras actividades, tareas y actitudes. Si no mejoran las personas siendo responsables y éticas nuestras instituciones por sí mismas no mejoraran, no serán ni más justas, ni más éticas, ni más inclusivas, ni más responsables. Somos las personas con nuestro accionar las que construimos, mantenemos y transformamos las organizaciones”.


Estamos viviendo un tiempo complejo donde la Responsabilidad Social y la Etica Profesional están muy presentes en los discursos pero no tan presente en la práctica profesional. Gran parte de las causas que han desatado la Crisis Mundial del 2008 la encontramos en la irresponsabilidad y falta de ética profesional de destacados profesionales y funcionarios.

“El contexto actual muestra más proyectos de innovación organizacional que fracasan que proyectos que se realizan”

Ante este estado de situación lejos de visualizar soluciones se siguen aplicando modelos ortodoxos que centran su eje en el cambio de las organizaciones para cambiar las personas. La Red Pensar de Nuevo.org con sumo respeto de este enfoque plantea otra mirada: El cambio de las personas que transforman las organizaciones. Este proceso debe darse en Red, de forma Interactiva, con solidaridad, y prácticando la Responsabilidad Social y la Etica Profesional.


Esta Red plantea reflexionar y entender cada una de nuestras responsabilidades que como profesionales estamos llamados a respetar. La Responsabilidad Social se convierte en Acción cuando cumplimos con ética nuestra:

Responsabilidad ante La Ley,
Responsabilidad ante Los Derechos Humanos,
Responsabilidad ante El Medio Ambiente,
Responsabilidad ante las Generaciones Futuras,
Responsabilidad ante La organización en la que se trabaja.
Responsabilidad ante La Profesión.
Con la Responsabilidad Social como norte y en Red, trabajamos para definir PREMISAS orientadoras de la intervenición organizacional, en reflexionar a traves de nuestra producción conceptual (artículos técnicos, de opinión e investigaciones) y en escribir postulados de ETICA PROFESIONAL que orienten a las personas que así lo requieran en la construcción de su rol profesional en el actual y complejo Contexto Social.

La Red Pensar de Nuevo prepara una investigación sobre Responsabilidad Social y un sitio donde esta temática será abordada: www.responsabilidadsocial.info .

Anti liderazgo: Los Directivos Tenebrosos

Por Antonio Rodríguez Furones

¿A quién me refiero?: son aquéllos cuyo principal objetivo es convertirse en imprescindibles para la organización a partir de la acumulación de recursos e información, que manejan para ganar poder e influencia, anteponiendo el beneficio propio a la consecución de los objetivos empresariales.

Reconozco que no he descubierto la pólvora: la verdad es que, como sucede en todo lo relacionado con la naturaleza humana, estos comportamientos no son novedosos. Es más, en los últimos tiempos han aparecido numerosos artículos mencionando a Joseph Fouché como paradigma del gestor de información obtenida con medios públicos en beneficio propio.


Un político tenebroso

Fouché, duque de Otranto (1759-1820), fue un político francés producto de la Revolución Francesa que prosperó durante el régimen del Terror y, sobre todo, durante el periodo napoleónico, manteniendo una influencia decisiva durante la Restauración Borbónica. De él se dice que, por sus redes de información (fue Ministro de la Policía napoleónica entre otros cargos) y acceso y contactos con las distintas facciones de la Francia de entonces, era una figura imprescindible para garantizar la estabilidad de cada régimen que sustituía al anterior.

Así pues, aunque los sistemas políticos se sucedían uno tras otro, siempre se veía la figura de Fouché en puestos clave para la consolidación de los gobiernos entrantes. Es decir, su presencia siempre era requerida por la facción en el poder que había accedido a su privilegiada situación, bien por la acción decidida o por una omisión facilitadora de las fuerzas de Fouché (para quién quiera profundizar: “Fouché, el genio tenebroso” de Stefan Zweig).



Los directivos tenebrosos

En términos empresariales, la aparición de estos directivos orientados a la construcción de imperios propios dentro de una organización es, en mi opinión, más probable en aquellas compañías (públicas o privadas),


•grandes o intensivas en mano de obra,
•fuertemente jerarquizadas y con una amplia cadena de mando (muchos niveles organizativos),
•con una estructura funcional/divisional, dónde la comunicación entre departamentos y unidades de negocio sólo se produce a los niveles más altos (“reinos de taifas”),
•con una excesiva mezcla de lo personal y lo profesional,
•con una cultura organizativa burocrática y poco transparente, y
•con mecanismos de gestión inexistentes o ineficientes, que no incorporen criterios de dirección por objetivos (tipo cuadro de mando integral), o proyectos transversales que afecten a varias unidades, estableciendo objetivos comunes.

Aunque con variantes, el modus operandi es muy similar en todos los casos. Para garantizar la propia supervivencia y afianzar su cuota de poder, el directivo desarrolla una red de lealtades en torno a su persona en base a favores discrecionales, promociones internas o “protección” respecto a “potenciales agresiones” de la organización, para rodearse de un grupo de fieles cercanos a los que recuerda periódicamente su obligado agradecimiento por los favores previos. Éstos, a su vez, replican el mismo esquema hacia abajo, creando un sistema pseudo-feudal que antepone la lealtad a la persona por encima de las capacidades para el desempeño de la actividad.

A simple vista, uno podría pensar que esta clase de directivos ejercen un fuerte liderazgo carismático y admirativo sobre sus equipos. Pero no es así. Un auténtico líder desarrolla a sus colaboradores, mientras que éstos los tiene sometidos en una relación de permanente vasallaje y dependencia. Aquéllas personas que se ajustan al proyecto empresarial y dificultan en algún momento el guión establecido son marcados y defenestrados por “traición”, ya que los objetivos empresariales son “secundarios” respecto al compromiso con el señor.

Su táctica se fundamenta en una gestión de la información dirigida y falsamente transparente hacia los demás. Se les reconoce porque tienen un concepto patrimonialista de la información: “es suya, no de la organización”. Como siempre, la información es poder.

Si además la organización carece de un sistema de gestión orientado a resultados, su comportamiento se caracteriza por la petición incansable de más recursos (personal, presupuesto) bajo su mando ya que, en esas situaciones, el poder en la organización es, obviamente, proporcional a los recursos gestionados.

No obstante, pese a la acumulación recursos, y precisamente por la propia dinámica de enfrentamiento interno, los equipos conformados alrededor de esta suerte de “sire” suelen ser más bien mediocres, igual que los resultados conseguidos respecto a los objetivos globales de la compañía, al estar esencialmente desalineados con la misma.

En definitiva, se trata de una fuente de ineficiencia a erradicar. Ahora bien, hemos hablado del entorno en el que se mueven y cómo actúan pero, ¿se trata de una especie en extinción, o se precisa de actuaciones concretas para su neutralización? Y, si es así, ¿cuáles podrían ser las medidas a adoptar (y su dificultad) en este sentido?

Nota: todo parecido con la realidad es mera casualidad.

Siete criterios útiles para dar follow back en Twitter

Por Pepe Flores

¡Oh, el follow back! La reciprocidad en Twitter es una cuestión espinosa. Mientras que muchos argumentan que es cortesía seguir a todos, yo soy de los defensores de la asimetría. En lo personal, me gusta tener mi timeline limpio y ordenado, de modo que mi experiencia en la red social sea la óptima.

Tengo gustos heterogéneos: lo mismo me gusta leer de política o de fútbol, de literatura o de videojuegos. Tampoco tengo restricciones geográficas: es útil tener a alguien de tu ciudad, pero también es interesante charlar con gente de otros países. Sin embargo, si tengo varios criterios bien definidos. Así que — con un poquito de ayuda de mis contactos — les entrego esta lista de cuestiones a observar:

1. Buena ortografía

En mi caso, una buena ortografía es prácticamente indispensable. No me gusta sufrir infartos oculares cuando leo mi timeline. Soy bastante selectivo en ese caso. Ojo, que no pido que todos los tweets inicien con mayúscula y terminen con punto, pero sí me gusta que respeten las normas básicas. Sobre todo, corro de los usuarios que confunden Twitter con un SMS. Para mí, significa que no han entendido de qué se trata. Puedo pasar que se escapen algunos acentos, pero no k m abln aci jaja.

2. Interacción

La interacción es mi criterio principal. Sé que hay mucha gente con tendencias más voyeuristas, pero yo soy de los que disfruta de una buena conversación, aunque sea de 140 caracteres. Charlar es uno de los grandes placeres de Twitter: desde discutir sobre la política nacional hasta bromear sobre el partido de fútbol de ayer. Una opinión, una crítica, un halago, o cualquier comentario siempre son bien recibidos. La retroalimentación es la base. Sin ésta, ¿para qué seguirnos?

3. Números

Yo sí me fijo en los números. No me importa mucho cuánta gente te sigue, sino a cuántos sigues. No me gusta ser sólo una cifra más. Si veo que sigues a más de mil personas, es probable que no te dé follow back. ¿Por qué? Porque a mi parecer, tantos contactos son prácticamente inmanejables, así que lo más seguro es que sólo esté de adorno en tu timeline. Hay que admitirlo: si escribimos, es porque nos gusta que nos lean, que nos respondan, que nos comenten. Por eso trato de mantener un cierto número de contactos (o usar listas): te sigo porque me interesas.

4. Red de contactos

Me fijo también en quién más te sigue. Hay usuarios en cuyo gusto confío casi ciegamente. Si él te sigue, me basta para darte follow. Es una especie de sello de garantía. Hay personas que es mejor seguirlas en tándem, porque espiar sus conversaciones es un deleite. Una de las cosas más divertidas y enriquecedoras de Twitter no sólo es interactuar con otros, sino también ver cómo se comunican estas redes. Si no me creen, echan un vistazo un día alguna conversación entre los editores de ALT1040 y se destenillarán de la risa.

5. Compartir información

Me gusta leer. Si alimentas mi hábito lector, tienes un puesto asegurado, sea que estés reportando un evento, dándole seguimiento a una noticia, o sólo me mandes un vídeo gracioso. Los enlaces que una persona comparte dicen mucho de ella. Respeto, sobre todo, al que da promoción al trabajo de otras personas. Twitter es una fuente inagotable de información. Si ayudas a diseminarla, bienvenido.

6. Favstar

¡Oh, Favstar! Quizá muchos no conozcan este servicio, pero es un sitio que te dice cuántas veces un tweet tuyo ha sido marcado como favorito por otros usuarios. En este sentido, funciona como una excelente tarjeta de presentación. Es como mirar un condensado de su timeline. Eso sí, ten cuidado de no seguir a un favstar whore, pero al final terminan siendo de los más engorrososo. Es casi como tener a un mendigo que pide una moneda por cada frase que publica.

7. Tolerancia

Por último, busco tolerancia en mi timeline. No me gusta leer mala vibra. Generalmente no tengo problemas con las preferencias partidistas o religiosas, pero tengo prohibidos a los homofóbicos, a los pseudonazis y demás incendiarios. Me gustan los críticos, no los criticones. Si veo que atacas a otros en tus replies (sobre todo, hablando a sus espaldas), no mereces mi atención.

Energias alternativas

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Energias alternativas

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Las habilidades para superar la 'incompetencia calificada'

No adaptarse al entorno es mortal. Pero adaptarse demasiado también puede ser fatal. ¿Cuál es el punto justo? Un recorrido por algunos conceptos claves del management y su aplicación a las estrategias de Kodak, Nikon, Volkswagen y Fiat

Por Dora Rizzuto

Nuestros lectores tal vez estén familiarizados con el concepto de "Core Competence", acuñado por C.K. Prahalad y Gary Hamel en 1990 y que puede traducirse como competencia nuclear o distintiva. Las "core competencies" son el conjunto de capacidades únicas de una organización determinada, que la distinguen de las demás y sustentan su ventaja competitiva.

Siguiendo a estos autores, las tres características de la competencia distintiva pueden identificarse del siguiente modo:

1) Proveen un potencial acceso a una amplia variedad de mercados
2) Deberían contribuir a la percepción del cliente sobre el producto final de la empresa y los beneficios que le aporta.
3) Deberían ser difíciles de imitar por los competidores.

En otras palabras, las competencias nucleares o distintivas son las que permiten a la organización ofrecer a los clientes un valor superior al de los competidores.

Un interesante concepto complementario (o antagónico) es el de "Core Incompetence" (Incompetencia Nuclear o Distintiva) acuñado por D. Dougherty (1995). ¿A qué se refiere este término?

Es algo que, a no dudarlo, no nos gusta aceptar: es aquello sobre lo cual nos destacamos como organización pero de manera negativa. Este fenómeno se presenta cuando la organización queda atrapada en su modo de "hacer las cosas", racionalizando que es la "única y mejor manera" de hacerlas.

Por lo tanto, se mantiene cómodamente en esa postura que ha desarrollado tan bien en el pasado. Pero paradójicamente, ahora al repetirla, la lleva a hacer lo incorrecto. Así, lo que era la clave del éxito en el pasado se ha transformado en un obstáculo.

Esto es lo que Chris Argyris ha descripto con precisión como la "incompetencia calificada", o sea nuestra forma de cerrarnos a todo aprendizaje posible para protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situaciones.

Para no caer en las "Core Incompetence" es necesario desarrollar nuevas habilidades para "desaprender" y a la vez poder aprender. Hay que revisar los modelos mentales que nos tienen bloqueados para acelerar el proceso de transición a nuevas maneras de pensar y de hacer.

No basta entonces con la asignación de fondos para comprar nuevos equipos o tecnologías o experimentar para desarrollar nuevas técnicas. Ante todo, es necesario asignar tiempo y recursos al aprendizaje organizacional de nuevas habilidades.

¿Cuáles son las características más salientes de esas nuevas destrezas?

Aquí puede ayudarnos el concepto de "histéresis", un término que proviene de la Física. La histéresis es la propiedad de algunos sistemas de no modificarse instantáneamente siguiendo a las fuerzas aplicadas a ellos, pero reaccionan lentamente o no vuelven a su estado original. Por ejemplo, si se presiona con la mano sobre un trozo de masilla, la misma tomará una nueva forma. Al dejarla sobre la mesa, no retornará a su forma original (o al menos no lo hará por completo).

El concepto de Resiliencia, también procedente de la Física, es la propiedad de algunos cuerpos de resistir la presión mecánica, recuperando su forma original. Gary Hamel propone una perspectiva complementaria al relacionar resiliencia con actitud estratégica y señala su importancia como elemento de continuidad en los negocios, recordando que de las 20 mayores quiebras en Estados Unidos, 10 de ellas ocurrieron en los últimos dos (2002-2003).

Como todas las medicinas, un poco de histéresis o de resiliencia hace bien. Un exceso, enferma.

La capacidad de respuesta de una organización a las demandas (presiones) de su entorno (histéresis) es necesaria como mecanismo de adaptación para asegurar su estabilidad y crecimiento. Sin embargo, un exceso de adaptabilidad termina deformando y destruyendo la organización.

Lo mismo ocurre con la resiliencia. La capacidad de una organización para resistir los embates es altamente positiva. Sin embargo, no reconocer la necesidad de adaptarse y cambiar puede ser fatal.

Ejemplos sobran. Tres decisiones tomadas durante este año ilustran muy bien la capacidad de histéresis y resiliencia combinadas.

Kodak, tradicional líder mundial en materia de soportes sensibles y sus derivados, anunció en marzo último que cesaba su producción de películas fotográficas convencionales, buscando al mismo tiempo reforzar su presencia en torno a la fotografía digital y el consiguiente servicio de procesamiento de imágenes.

Nikon, para la misma fecha, discontinuaba la producción de sus tradicionales cámaras fotográficas convencionales, reforzando su presencia en el universo de las cámaras digitales.

Sony, Olympus y Panasonic anunciaron a su vez un esfuerzo conjunto para el desarrollo de baterías de hidrógeno en reemplazo de las tradicionales, para alimentar sus cámaras, equipos de audio y demás componentes.

Otros ejemplos de resiliencia combinada con histéresis son la reaparición actualizada del "escarabajo" de Volkswagen y el "fitito" de Fiat. Un ejemplo perfecto de resiliencia es la exitosa reaparición de las tradicionales motos Harley Davidson.

Como siempre la sabiduría está en los clásicos. En el siglo V A.C., el griego Heráclito de Epheso dijo: "Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río; el agua no es la misma ni nosotros somos los mismos". De eso se trata.

Dora Rizzuto
Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)? Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en la Universidad Torcuato Di Tella

Introducción al pensamiento estratégico.

Por Héctor Alberto Faga

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en "gerenciar por anticipación". Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.
También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático "conócete a ti mismo".

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1. Conocerme

2. Conocer al otro

3. Conocerse a través del otro

4. Permitir al otro conocerme

5. Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1. Mirar hacia adentro

2. Mirar hacia afuera

3. Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1. ¿Dónde estamos?

2. ¿Hacia dónde vamos?

3. ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA. La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos. La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:


El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como "el sueño del empresario", cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años '50 del siglo XX:

1. ¿Cuál es mi negocio?

2. ¿Cuál será mi negocio?

3. ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es "trabajo en equipo". Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada. En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como "cadena de medios y fines".

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos. Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:


Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el "hacer hacer": esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como "hacer". Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas.


Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas. En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio. Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1. Cumplir con los requerimientos

2. Trabajar con error cero

3. Administrar mediante la prevención

4. Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es "hacerlo bien desde el principio, y siempre". También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO). Los principios de la Calidad de Servicios son:

1. Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2. Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3. Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4. Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5. Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. "Cliente es todo próximo paso en el proceso" (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que "cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente". Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

El Efecto Dunning-Kruger: Los que se creen mejores que el promedio

El Homo Arrogantis

Por Myriam López Blanco

El mundo está gobernado por una especie de primates bípedos que se han bautizado a sí mismos como 'Homo sapiens sapiens' (del latín hombre sabio, sabio). Pero, ¿son realmente tan sabios? No, pero la mayoría cree que sí. Los niveles de inteligencia y de competencia varían a veces de forma abismal entre un individuo y otro.

Pero, lo más curioso -según una investigación realizada por un equipo de psicólogos sociales de la Universidad de Cornell , en Nueva York (EEUU)- es que los más ineptos son también los que menos habilidad tienen para reconocer su propia incapacidad.

El estudio se publicó en el 'Journal of Personality and Social Psychology' y, a través de los medios de comunicación, ha dado la vuelta al mundo.

Los autores -que ahora tratan de averiguar si se repiten los mismos resultados en otras culturas distintas a la occidental en las que la autoestima no se cultiva tanto- han explicado a SALUD los motivos que les llevaron a realizar este incómodo estudio y la respuesta que han recibido del público. Por otro lado, se relata el curioso parecido entre la incompetencia humana y una lesión cerebral, llamada anosognosia, en la que el paciente no es capaz de reconocer su parálisis.

Un trabajo incómodo de difundir


En un principio, sintieron cierto miedo de sacar el estudio a la luz. No es fácil decirle a la gente que no es tan buena como cree. “La cultura ha negado la habilidad de tener feed-back con los demás, especialmente con los menos capaces”, dice el doctor David Dunning , catedrático de Psicología de la Universidad de Cornell, en Nueva York, y director del estudio. “Si nos sintiésemos más cómodos dando ese tipo de información y también recibiéndola, una parte de los problemas de incompetencia desaparecería”.


Además, tenían otro motivo para estar recelosos de publicar el trabajo. “Las conclusiones del estudio sugerían que si habíamos hecho algo mal, no nos habríamos dado cuenta”, dice Dunning.

Este especialista lleva una década investigando por qué mucha gente tiende a valorarse a sí misma muy por encima de la media, y mantiene una imagen de sus propias habilidades, talento y moral que no pueden defenderse de ninguna forma. En una de sus investigaciones, por ejemplo, desveló que el 98% de los catedráticos de Universidad está convencido de que trabaja mejor que la media, “aunque es estadísticamente imposible que casi todo el mundo esté por encima de ella”, dice.

Los psicólogos llaman a este fenómeno el efecto por encima de la media. Numerosos estudios publicados en revistas de referencia -como el 'Journal of Personality and Social Psychology' , o el 'Journal of Experimental Social Psychology' - han demostrado que estos mismos resultados se repiten en distintos ámbitos.


Los universitarios, también


Por ejemplo, se ha visto que buena parte de los estudiantes universitarios cree que tiene más capacidad de liderazgo, que se lleva mejor con sus compañeros y que tiene mayor dominio de la expresión escrita que la media.

Otro estudio, publicado en el 'Journal of Applied Psychology' , desveló que la mayoría de los directores de empresa se cree más capaz de dirigir que el típico director; y también muchos futbolistas piensan que son mejores jugadores que sus compañeros.

Volviendo al estudio de Dunning sobre la incompetencia, la idea de hacerlo surgió de varias personas que este psicólogo social había estado observando durante algunos años: ninguna de ellas parecía darse cuenta de que hacía las cosas mal.

Junto con la doctora Justin Kruger, de la Universidad de Illinois, diseñó un experimento en el que no se medía la fuerza o la habilidad manual, sino la intelectual y social. Los participantes -todos ellos universitarios que ganaron unos créditos extra por tomar parte en el estudio- pusieron a prueba su conocimiento, sabiduría y saber hacer en varias pruebas de razonamiento lógico, gramática inglesa y sentido del humor.

¿Cómo percibe su sentido del humor?

Según reconoce el propio Dunning, el test de humor era el más subjetivo. Consistió en puntuar una serie de chistes de “muy poco gracioso” a “muy gracioso” y comparar los resultados con las valoraciones que habían hecho previamente reconocidos humoristas de EEUU.

Finalizados los test, se les pidió a los participantes que dijeran cómo creían que los habían resuelto, sin darles a conocer los resultados. Tal y como era de esperar, los que estaban en la media pensaban que estaban ligeramente por encima de ella, algo que se ha calificado como una vanidad sana.

En cambio, los más brillantes, muy superiores a sus compañeros, estimaron que estaban por debajo. Pero lo más sorprendente de los resultados de este estudio, es que los que lo hicieron rematadamente mal eran los que tenían una imagen más distorsionada de sí mismos. De hecho, cuanto más inútil era el individuo, más seguro estaba de que hacía las cosas bien.

Un estudio muy completo

A lo largo de las 21 páginas que ocupa el trabajo, se describen detalladamente los métodos experimentales y el análisis estadístico empleado, con gráficos de fiebres (ver abajo) que muestran la diferencia entre los resultados reales de las pruebas y los de la autovaloración de los estudiantes. Los percentiles se refieren al porcentaje de personas que los participantes han superado en la prueba.

Es decir, un 50º percentil significa que se ha realizado la prueba mejor que el 50% de los participantes, y un 12º percentil, que se ha resuelto mejor que el 12%. Como muestra, en el test de razonamiento lógico del estudio, los participantes que en realidad estaban en el 12º percentil, se situaron a sí mismos en el 68º.

Los autores creen que este estudio explica, entre otras cosas, por qué algunas personas que son negadas para contar chistes, son incapaces de darse cuenta de que no son graciosos, y siguen contando los mismos chistes malos. También explica por qué algunos individuos se embarcan en empresas que fracasan una y otra vez. Incluso en las situaciones más evidentes, el incompetente es incapaz de darse cuenta de que lo está haciendo mal.

El sindrome del coyote


David Rakoff, un actor y escritor que vive en Nueva York y que colabora habitualmente con diversas publicaciones, escribió también sobre este estudio. Llamó a la incompetencia síndrome de Wile E. Coyote, el personaje de dibujos animados que persigue al Correcaminos y que siempre comete errores. “Coyote es el arquetipo del engaño persistente, saltando alegremente por los precipicios y cayendo al vacío”, escribe Rakoff.

Sólo se da cuenta de su error momentos después, cuando cae en picado al cañón y aterriza en una nubecilla de polvo. “Ciertamente, la rápida adquisición de discernimiento cuando se viaja a 100 metros por segundo es algo terrible, y las contusiones sufridas después del impacto son sin duda dolorosas. Pero qué sublime es ese instante antes de la caída, cuando parece que todavía se puede hacer algo”.

El doctor Dunning cree que la metáfora empleada por Rakoff es buena, pero el único problema es que Coyote recibía una información muy clara cada vez que se equivocaba (se desplomaba, por ejemplo, por un precipicio o le explotaba una bomba). “En los seres humanos, en la vida diaria, el feed-back que recibimos es mucho más vago, en los mejores casos”, dice Dunning. “Si metemos la pata, puede que nunca nos enteremos de por qué alguien nos ha dejado de invitar a su casa; y, si lo averiguamos, puede que pensemos que el problema es de ellos y no nuestro”.

Percepción distorsionada de los demás

Otra fase del estudio consistió en que los participantes evaluaran cómo lo habían hecho los demás. El resultado fue que los más incompetentes también eran los menos capaces de reconocer la superioridad de otros.


Ver los resultados de sus compañeros más brillantes no modificó en absoluto su exagerada imagen de sí mismos, al contrario, la reforzó. En cambio, paradójicamente, cuando los más sobresalientes tuvieron entre manos las pruebas de los menos hábiles, dudaron de sus propios resultados. Todo esto encaja con la vieja máxima de Charles Darwin: “La ignorancia engendra más confianza que el conocimiento”.

En un último experimento, los autores trataron de averiguar si existía algún remedio para bajar la autoestima sobrevalorada de los más incapaces. Resultó que sí lo había: la educación. El entrenamiento y la enseñanza podían ayudar a estos individuos incompetentes a darse cuenta de lo poco que sabían en realidad. En las pruebas de razonamiento lógico, por ejemplo, unas cuantas lecciones ayudaron a los que sacaron peor puntuación a valorarse de una forma más realista.

La importancia de buscar otras opiniones

Pero, ¿cómo puede una persona darse cuenta de que está haciendo las cosas mal? “La lección que se desprende del estudio es que es muy difícil”, dice Dunning. La recomendación de este especialista es que no se confíe en el propio juicio, sino que se busquen otras opiniones, sobre todo antes de tomar decisiones importantes. Por otro lado, “nadie debería dejar nunca de mejorar, de aprender, ya que es muy difícil saber cuándo hay que dejar de hacerlo”, dice Dunning.

Habitualmente, las personas toman decisiones y contestan según lo que creen que es más razonable. Tienen sus propios argumentos para explicar por qué hacen las cosas como las hacen, y creen que lo hacen bien aunque no sea así. De hecho, según Dunning, algunos de los estudiantes que obtuvieron las puntuaciones más bajas, pasaron después varias horas en su despacho tratando de convencerle de que sus respuestas eran las correctas.

El propio autor se sometió también a las pruebas. “Lo hice bastante bien, pero tengo que admitir que cuando me ví ante una respuesta que había fallado, mi primera reacción fue pensar que los que habían diseñado el test estaban equivocados”, dice. “Me enfadé un poco, hasta que decidí sentarme y pensar con calma cuál era la respuesta correcta”.

La relación entre la competencia y la percepción adecuada

Dunning y Krugertienen una explicación para los resultados de su estudio: que la habilidad requerida para ser competente es la misma que se necesita para poder reconocer que se es poco hábil. Según dice la doctora Kruger, “los incompetentes sufren un doble agravio, no sólo llegan a conclusiones erróneas y toman decisiones desafortunadas, sino que su incompetencia les impide darse cuenta de ello”.

Las reacciones a este trabajo han sido múltiples y muy variadas. Entre los críticos figura el doctor David C. Funder, catedrático de psicología de la Universidad de California (EEUU).

El doctor Funder cree que la mayoría de la gente no sabe lo que significa el término estadístico estar por encima o por debajo de la media y que muchos pueden creer que estar por encima de la media significa, simplemente, estar bien. Pero el doctor Dunning tiene una respuesta: “Conseguimos los mismos resultados incluso cuando hicimos las pruebas sin que apareciese la palabra media”.

En los medios de comunicación, el trabajo ha tenido una gran acogida, según los autores, porque todos piensan en alguien cuando lo leen. “La mayoría de la gente reacciona a este estudio con una sonrisa, pensando en las personas incompetentes que conocen y en lo bien que este estudio las define”, dice Kruger.

Un estudio comentado en los medios

Diane White, columnista del 'New York Times', escribió hace unos meses: “Hace muchos años, coincidí en el trabajo con una persona que era extraordinariamente inepta. No era sólo mi opinión sino que era ampliamente compartida”, escribe White.


“Hubo un extenso debate en la oficina en torno a si sabría en lo más hondo de su corazón que era un perdedor. Había un bando que pensaba que sí, que cuando sus defensas estaban bajas, en momentos de reflexión, lo tenía que saber. Otros, en cambio, argumentaban que era imposible que lo supiera, porque, de ser así, no sería como era. Ahora la ciencia parece que ha dado por zanjado el debate. Aunque, quién sabe, nunca se puede estar seguro de nada”.

Esta inseguridad es el aspecto de la investigación que más fascina a Kruger. ¿Es conveniente conocer las propias limitaciones? “Es evidente que es una mala cosa tener un presidente, un padre o un jefe incompetente”, dice. Lo que no está tan claro es si es beneficioso que ellos lo sepan. “Un ejemplo: la mitad de los padres, por definición, están por debajo de la media, ¿crees que realmente les gustaría saberlo?”, concluye Kruger.

De hecho, según explica esta especialista, hay un grupo de psicólogos sociales -liderados por la doctora Shelley Taylor, de la Universidad de Los Angeles (UCLA), y el doctor Jonathan Brown, de la Universidad de Washington, ambas en EEUU- que han sugerido que sobreestimar las propias habilidades es un indicador de salud psicológica y de bienestar.

No se sabe cuáles pueden ser las consecuencias de la incompetencia. Según Dunning, en un país o en una empresa, por ejemplo, cada vez está más claro cuál es el valor del capital humano, “que es el conjunto de talentos que tiene a su disposición”, dice Dunning. “Si la gente no mejora porque no se da cuenta de que puede, o debe hacerlo, el país [o la empresa] puede que no consiga el capital humano necesario para desarrollarse en un mundo cada vez más competitivo”.

El principio de la escasez.

por Javier R.C.

Este principio es utilizado con varios enfoques desde la economía, las redes sociales, el marketing, etc. pero a mi me interesa sólo revisar un efecto de este principio en el ser humano, que es quizás el punto más flaco del “Modelo de Cooperación Perfecta”.

La abundancia es inversamente proporcional a la eficiencia con que se gestiona un bien. En palabras más simples entre más escaso es un bien más eficiente somos en utilizarlo.

Este dilema me ha generado muchas preguntas:

•¿Como aumentar nuestra eficiencia sin llegar antes a la escasez?
•¿La abundancia nos lleva irremediablemente a una gestión deficiente?
•¿La economía es cíclica por este principio? Donde tenemos etapas de Auge, Recesión, Depresión y Recuperación.
•¿Que consecuencias económicas tendría generar abundancia en países donde hoy hay escasez?
•¿Como se aplica este principio en bienes comunes o públicos?
•¿Que diferencias tiene aplicar este principio en bienes materiales y no materiales?
•¿Como lograr un punto de equilibrio estable entre escasez y abundancia?
Otro elemento de la psicología humana que me ha sido difícil de entender como subsanar es:

En general estamos dispuestos a cambiar o modificar nuestro comportamiento, sólo en presencia de una inminente crisis o al sentir los efectos de una situación crítica, somos incapaces de “ponernos de acuerdo” y tratar de mejorar en el día a día, en general preferimos seguir la inercia social y realizar cambios radicales cuando no queda otra alternativa.

He visto como constantemente somos bombardeados en los medios con la amenaza de crisis inminentes como la crisis energética, la crisis ambiental, las crisis económicas, etc. Este efecto psicológico se puede observar en casos extremos como La Doctrina del Shock (Aunque no concuerdo con la forma en que se plantea el problema económico en el libro).

Yo pienso que muchas veces los cambios que se adoptan en estos períodos de inestabilidad son apresurados e inefectivos y sólo “apagan el incendio” en el corto plazo, generan un sensación de solución aparente, que hace aún más difícil organizarse, para buscar soluciones evolutivas más duraderas.



Desarrollo cooperación perfecta.

Equilibrio de abundancia sustentable
De las figuras podemos observar que:

El equilibrio de colaboración en un libre mercado, suponiendo siempre válido el principio de la escasez, indica que es una estrategia más “ineficiente” que el equilibrio de la competencia. La clave es que sacrificamos eficiencia por tener un “margen antes de caer en la crisis de sustentabilidad” que nos permite absorber y responder con agilidad a los constantes cambios de la naturaleza.

Es por eso que mi objetivo es: Desarrollar un sistema de gestión de bienes comunes que sea ágil, eficaz y sustentable. Donde la restricción es la sustentabilidad, por sobre la eficiencia.

Fuente: ideaschile.wordpress.com

Seis claves para ser excelente en cualquier cosa.

Cada vez más nos encontramos que los genios son producto más de la practica intensa que del talento. Es probable que usted esté pensando que eso no es posible y si lo es seguramente piensa que eso no es con usted, sobre todo en lo relativo a los deportes. Ya que la práctica de un deporte cualquiera exigirá de usted recursos físicos que se van perdiendo a medida que se envejece.

Sin embargo, son cada vez más los investigadores que insisten en que el dominio de un oficio cualquiera requiere unas 10 mil horas de práctica.

De hecho ya hemos escrito varios post acerca de esa teoría. En pocas palabras y según los investigadores es posible construir cualquier habilidad o capacidad determinada en la misma forma sistemática que trabajamos un músculo: yendo más allá de la zona de comodidad y luego descansar.

Lo interesante de este tipo de teorías y estudios es que tenemos gran capacidad para influir en nuestros propios resultados.

Esto también tiene su lado desalentador y es que la práctica no solo es el ingrediente más importante en el logro de la excelencia sino que es la parte más difícil y lo menos intrínsicamente agradable.

Según las conclusiones del investigador Anders Ericson, que denomina a este tipo práctica, práctica deliberada.

Si usted quiere ser realmente bueno en algo, esto va implicar trabajar sin descanso yendo más allá de su zona de confort, junto con la frustración, la lucha, los reveses y los fracasos.

Eso es cierto siempre y cuando usted quiera ser el mejor en su área o mantener un alto nivel de excelencia.

La recompensa es que ser realmente bueno en algo se lo ha ganado a través de su propio esfuerzo y trabajo duro, lo cual puede ser muy satisfactorio.

Estas son las seis claves para alcanzar la excelencia, según la investigación de Tony Schwartz, que publica en los blogs de la revista HBR. Veamos

1. Persiga lo que le gusta. La pasión es uno de los motivadores más increíbles. Este combustible es la base de mantenerse enfocado, la resistencia y la perseverancia.

2. Haga la tarea más difícil primero. Todos nos movemos por instinto hacia las cosas que nos dan placer y no alejamos de aquellas que nos producen dolor.

La mayoría de las personas con altísimo desempeño, según ha encontrado Ericson, retardan la gratificación y asumen la tarea más difícil en las mañanas antes de hacer cualquier otra cosa. A esa hora es cuando se tiene más energía y menos distracciones.

3. Practique intensamente, sin interrupciones por períodos cortos de 90 minutos y luego tome un descanso.

Noventa minutos parece ser el tiempo máximo que puede aportar el más alto nivel de enfoque a una actividad determinada.

La evidencia es igual de fuerte con las personas de alto rendimiento cuya práctica de no menos de 4 horas y media al día.

4. Busque comentarios de expertos, en dosis intermitentes. Mientras más simple y más precisa sea la retroalimentación, mejor equipado estará usted para hacer los ajustes.

Demasiados comentarios, de manera continua puede crear una sobrecarga cognitiva, aumentan la ansiedad e interfieren con el aprendizaje.

5. Tome descansos regulares de renovación. Descansar después de un intenso esfuerzo no solo proporciona una oportunidad de rejuvenecer, sino que también contribuye a metabolizar el aprendizaje.

Es también durante el reposo que el hemisferio derecho se vuelve más dominante, lo que puede conducir a avances creativos.

6. Ritualice la práctica. La voluntad y la disciplina están muy sobrevalorados. La mejor manera de asegurarse de que hará las tareas difíciles es ritualizarlas.

Es decir hágalas en un tiempo y espacio especifico, casi que de forma mecánica, de esta manera usted lo hará sin tener que desperdiciar energía pensando que lo tiene que hacer.

Con información obtenida de Harvard Business Review, Agosto 2010

Acelerando las transformaciones corporativas (no pierda la paciencia)

Harvard Business Review.

Pregúntele a cualquier gerente que haya supervisado una transformación corporativa qué habría hecho diferente, y la respuesta probable será “debimos – y pudimos – habernos movido más rápido”.

Existen seis problemas pueden desacelerar una transformación corporativa, hasta hacerla demasiado lenta. Estos deben ser atacados secuencialmente:

1.- Una cultura gerencial cautelosa: exija a sus ejecutivos que enfrenten la realidad, y aprueben reglas básicas para trabajar en conjunto.

2.- Procesos gerenciales “tradicionales”: haga un lanzamiento eficiente en una vía paralela a los sistemas regulares; asegurese de tener unas victorias tempranas y visibles.

3.- Congestionamiento de iniciativas: limite la empresa a unas tres o cuatro iniciativas.

4.- Ejecutivos recalcitrantes: comprima los lanzamientos para comprometer rápidamente a los ejecutivos clave, y para identificar y enfrentar a aquellos que no están con el proceso.

5.- Empleados no comprometidos: haga que los cambios se propaguen en cascada, de manera que todos ellos se comprometan.

6.- Pérdida de enfoque durante la ejecución: anticipe y disipe las depresiones post-lanzamiento, el exceso de confianza a mitad de camino, y el sentimiento de movimiento perpetuo.


http://hbr.org/2010/01/accelerating-corporate-transformations-dont-lose-your-nerve

Cuatro principios para quienes desean sobrevivir a los malos tiempos.

Tal cual huracán, la crisis financiera fue arrasando con todo lo que había a su paso y dejando en plena vulnerabilidad a muchas empresas importantes, las cuales evidenciaron no sólo una caída estrepitosa en sus ventas justo después del colapso de Lehman Brothers, sino también el alejamiento de cientos de clientes y la rápida propagación del miedo e incertidumbre entre sus empleados.

A medida que el clima económico empeoraba, a algunas empresas no les quedó otra opción que hacer reestructuraciones obligadas en todas sus áreas y gestiones corporativas. El primer desafío de ellas consistió en determinar qué líneas de acción inmediata deberían tomar para mantener su estabilidad financiera, sin poner a riesgo su liderazgo de mercado a largo plazo. A su vez, debían seguir motivando a sus empleados y evitar la parálisis que producía la volatilidad del mercado, lo que no se presentaba como una tarea nada fácil.

Según los especialistas, la clave para sobresalir de la crisis radica en conocer los cambios que se deben introducir en la empresa y combinarlos con las tendencias mundiales y la dirección de la nueva economía. Además, sugieren crear proyectos sólidos de liderazgo para reestructurar la forma de pensar de los empleados y adecuarla a las nuevas modificaciones.

Para orientar a las empresas en medio de la crisis financiera, los expertos hacen énfasis en varios principios de liderazgo:

1) enfocar la atención hacia las acciones que puedan proteger su posición financiera,

2) reinventar el modelo de negocios,

3) proporcionar nuevos medios de interacción con los clientes en los servicios ofrecidos,

4) fomentar la comunicación entre los clientes y el equipo de trabajo y

5) cultivar el orgullo respecto a la misión de la empresa.

A su vez, destacan cuatro directrices para proporcionarle estabilidad y flexibilidad económica a las empresas: 1) maximizar los ingresos, 2) recortar los gastos, 3) gastar cero capital y 4) reducir capital de trabajo. Al mismo tiempo, es recomendable empezar con una estrategia o un programa piloto en un área para lograr despertar el interés entre los empleados y promover canales de comunicación.


http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1742

El talento humano en la gerencia de proyectos.

Juan Jose Miranda.

Uno de los factores de éxito o de fracaso en la ejecución de un proyecto descansa en buena parte en la calidad e idoneidad del recurso humano incorporado, que se deriva del conjunto de políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para su identificación, reclutamiento, vinculación, orientación y dirección necesarios para la ejecución del proyecto.

El punto de partida de la ejecución del proyecto es el nombramiento y la asunción de responsabilidades por parte del gerente del proyecto, cuya primera decisión está en la selección y desarrollo de su equipo de dirección. En la mayoría de los casos el nombramiento del gerente del proyecto es un acto de consenso entre los principales agentes de interés, nos referimos a los propietarios y los inversionistas. Estos últimos suelen ser muy cautos con respecto a la firma u organización, pero específicamente al profesional que defenderá sus intereses y logrará entregar la nueva capacidad instalada (entregables) en las mejores condiciones para la operación. Por lo tanto el proceso de convocatoria, selección y contratación suele ser rigurosa, pues se busca un profesional revestido de las mejores calidades humanas, experticia, conocimiento, ética, madurez, carácter y, además, de una comprobada capacidad de adaptación a los retos propios de cualquier proyecto de alguna magnitud. Algunas consideraciones adicionales sobre las calidades del gerente, sobre las principales actividades y la forma como las asume, las situaciones eventuales que tiene que enfrentar, la información requerida y los términos en que se garantiza su confiabilidad y, las interlocuciones o relaciones que debe establecer con diferentes agentes de interés interno y externo, son entre otras las tareas permanentes y rutinarias de un gerente de proyecto. Cabe anotar a propósito, que el nepotismo y las recomendaciones políticas en el nombramiento de gerentes de proyectos públicos se constituye en el más pesado lastre para alcanzar el objetivo. El peor enemigo de un proyecto es la incompetencia de su gerente. De hecho el PMBOK en su cuarta edición de 2008 incluye además de las calidades enunciadas en la hoja de vida (experiencia y estudios), las aptitudes interpersonales o habilidades blandas: liderazgo, capacidad de formar equipo, motivación, capacidad de comunicación, influencia, toma de decisiones, política y conciencia social, además de talento para la negociación.

La integración del equipo de dirección y su desarrollo como tal es de vital importancia para lograr los objetivos de la ejecución. No es muy difícil seleccionar un grupo de personas calificadas y conocedoras de su oficio, lo que suele ser más arduo es lograr que respondan con la sincronía y coordinación de un equipo. De ahí la necesidad que el gerente del proyecto integre un grupo y desarrolle un equipo que cumpla con los propósitos del proyecto.

Insistimos en la importancia del recurso humano como factor de éxito en la ejecución del proyecto. Todas las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) que facilitan los procesos principales (iniciación, planeación, ejecución, control y finalización) tienen como referente permanente y necesario la calidad comprobada del recurso humano. La convocatoria, selección y contratación de personal tiene una relación directa con la calidad exigida en las diferentes actividades. La idoneidad del equipo, desde el gerente hasta el personal auxiliar determina o niega la posibilidad de éxito en la ejecución de un proyecto, reiteramos.

Un tremendo empleado … O solamente cree que lo es?

Por Rachel Farrell, Escritor para CareerBuilder.com.

Gracias al Ing. Marcos Mrvaljevich.

Es fácil pensar que se es un buen trabajador. Por lo menos, le gustaría pensar que eso es así.
Se presenta a tiempo en su lugar de trabajo. Logra realizar sus tareas. Se va a su casa. No parece tanta cosa, verdad?
Pero, alguna vez se ha parado a considerar que el que usted esté siguiendo las reglas, no quiere decir que está haciendo un buen trabajo?“ El grupo número uno que cae en la categoría de los que piensan que son buenos trabajadores es el que realiza el trabajo que se le solicita y nada más,” dice Ian Coburn, autor de “Opción – El significado de la vida: Como tener más y mejores opciones para los negocios, las relaciones, el gobierno y la vida.” Esta es la gente que puede hacer su trabajo, cumpliendo con los deberes al máximo; sin embargo, si algo cae fuera de su alcance de trabajo o si se consiguen con algún contratiempo o bache, corren a la gerencia solicitando ayuda o para reportar la situación. En cambio, generalmente dañan el trabajo de los demás al, una vez terminadas sus obligaciones, pasear por las oficinas, disturbando a otros empleados visitándolos, etc.”
Muchas veces, las personas que no están comprometidas y apasionadas con respecto a lo que hacen también son culpables de no poder trabajar a niveles de excelencia, dice Tom Gimbel, fundador y Gerente General de la empresa de empleos LaSalle Network basada en Chicago.
“Es fácil pasar simplemente a través de los movimientos,” dice Tom. “Aunque muchos empleados piensan que son excelsos en su trabajo, muchos simplemente están haciendo apenas el puro mínimo.”
Pero otros expertos dicen que esto no es solo culpa de los empleados – de hecho, alunas veces los trabajadores piensan que están haciendo un buen trabajo porque los jefes no le dicen lo contrario, dice Vicky Oliver, autora de “Jefes malos, compañeros de trabajo locos y otros idiotas de oficina”
“La gente odia ser criticada, y los jefes odian parecer desalmados. Como resultado, se obtiene una situación en donde todo el mundo está caminando sobre huevos,” dice Oliver. “Sabiendo que el aumento para el empleado mediocre será nominal, si es que existirá, el empleador va suave en las revisiones de evaluación, pasando a través de la misma con pequeñas mentiras blancas. El empleado no recibe la crítica honesta. Luego, cuando el negocio empeora un poco más, el empleado es despedido sin saber a ciencia cierta porqué.”
Así que, como puede estar seguro que de verdad está haciendo un buen trabajo, en vez de estar solo asumiéndolo?
A continuación cuatro signos que debe buscar y observar:

1. Dese una honesta auto-evaluación
Los trabajadores deberían honestamente compararse con sus colegas de pasillo. En ausencia de una total y vertical honestidad en las evaluaciones de gestión, incumbe a los trabajadores evaluarse a sí mismos , dice Oliver.
“Las señales de estar haciendo un buen trabajo siempre han sido las mismas: La obtención de nuevos trabajos, convenciendo al cliente a gastar más dinero, descubriendo nuevas maneras de agregar valor a un servicio viejo, cerrando tratos, logrando ventas y ser considerado bueno tanto dentro de la compañía como en el campo,” dice Oliver.

2. Haga las preguntas correctas
Cuando los empleados no se toman el tiempo para hacer preguntas específicas, corren el riesgo de no estar a la altura de las expectativas, dice Joellyn Sargent, presidente de BrandSprout.
“El empleado debería hacer las preguntas específicas cuando se le entrega una tarea, y no esperar hasta que el trabajo este hecho,” dice Joellyn. “Preguntas como, ‘Cuál es el problema de raíz que debe ser atacado?’ o ‘Cuál es su principal preocupación relacionada con este proyecto?’ ayudarán a descubrir que es lo que el jefe realmente está buscando. Si el empleado falla en acertar al blanco y es enviado a rehacer su trabajo, deben estar doblemente seguro de que entienden que es lo que se espera de él, o no habrán muchas oportunidades más.”

3. Mantenga su ego bajo control
"Los empleados muy inteligentes y talentosos simplemente no pueden superar el hecho de que son inteligentes y talentosos. Estas son las personas que siempre creen que tienen una mejor manera, no tomando en consideración el hecho de que el jefe tiene razones y responsabilidades que van más allá del punto de vista de ellos,” dice Sargent.
“Es una verdadera lástima que estos empleados fracasen, ya que deberían ser altamente exitosos. Ellos bloquean su propio avance al rehusarse a ser dirigido, o tomando como ofensas los consejos que se les dan para que mejoren. Mi sugerencia para la gente que pudiera formar parte de este grupo es escuchar objetivamente lo que está oyendo de su jefe o compañeros de trabajo. Si se siente irritado cuando su gente lo corrige, o si piensa, ‘Este h….n simplemente no sabe lo que es un buen trabajo cuando lo ve,’ pudiera tener un problema de ego que lo está manteniendo frenado.”

4. Evalúe si de verdad disfruta su trabajo
Y si no, pregúntese porqué, dice Gimbell.
"Discernir sus emociones hacia su empleador, positiva o negativamente, es el primer paso para cambiar su desempeño en el trabajo. Las emociones negativas hacia sus empleadores, ambiente de trabajo o deberes conllevan a una baja en el rendimiento, lo cual a su vez conlleva a un producto de trabajo mediocre. Cambiando su actitud puede hacer maravillas para aumentar la productividad y mejorar el producto de su trabajo. Los empleados pueden descubrir si están haciendo un buen trabajo simplemente preguntándoselo a su gerente. Dentro de la mayoría de las organizaciones, los gerentes apreciarán sus esfuerzos por mejorar y, con suerte, darle una respuesta honesta sobre su desempeño.”
Una vez que los empleados reconocen que han estado produciendo un trabajo por debajo del estándar, hay varias maneras de mejorar. Gimbell da los siguientes consejos:
• Establezca metas para el día/semana/mes/año, y genere un plan de acción para conseguir estas metas.
• Planifique reuniones regulares con su gerente para discutir su progreso.
• Continúe evaluando su pasión profesional, y esfuércese para hacer todos los días una cosa para ser mejor en lo que hace.

El perfil del gerente general

Un buen ejecutivo de este nivel puede desenvolverse en diferentes industrias y sus competencias y habilidades son aplicables en un amplio espectro de situaciones. Por Max Vicuña, Socio MV-Amrop

A la hora de contratar al gerente general de una empresa, es necesario tener claridad sobre una serie de elementos respecto de los cuales puedan existir confusiones que terminen induciendo a errores siempre caros y perfectamente evitables.

Un gerente general requiere de competencias que no todos los altos ejecutivos tienen y muchas de ellas no se desarrollan necesariamente con la experiencia. En alguna medida es un tema de ADN y en este sentido no todos los gerentes divisionales cuentan con las características necesarias para estar a la cabeza de una empresa. Lo que no invalida en absoluto sus méritos; simplemente se trata de otro tipo de habilidades. Ni mejores ni peores, tan solo distintas. Por otra parte, los empresarios tienden a pensar que, respecto a otras empresas, las suyas tienen diferencias y particularidades que los hacen muy especiales y requieren gerentes especializados que dominen el negocio. Sin embargo, cada día se observa con mayor frecuencia a gerentes generales moviéndose de una industria a otra y con resultados exitosos. Un buen gerente general puede serlo en muchas empresas, aunque no en todas. Puede desenvolverse en diferentes industrias y sus competencias y habilidades son aplicables en un amplio espectro de situaciones. Lideran equipos, tienen una mirada estratégica frente a cada modelo de negocio, identifican las áreas sensibles de cada empresa, ponderan a sus competidores y se relacionan con directorios que muchas veces resultan un tanto complejos.

Otro elemento en común a los gerentes generales es que la mayoría de ellos vive la soledad del poder y son capaces de administrarla. Supuestamente, sus debilidades no pueden exteriorizarlas ni compartirlas, ya que deben actuar con seguridad, expresarse con un lenguaje de certezas y demostrar capacidades resolutivas, tanto hacia su equipo como a sus directores y, por qué no decirlo, también en el ámbito social. Cuando se está a cargo de una empresa, a la cabeza de la estructura del poder, se hace necesario un adecuado manejo de ciertas variables políticas que, dependiendo de cada caso, pueden ser más o menos intensivas. A medida que un ejecutivo avanza verticalmente en su carrera profesional, las habilidades políticas pasan a tener una importancia no despreciable.

Cuando se busca un gerente general, se parte de una definición de perfil bastante acotada. Sin embargo, en muchos casos se termina contratando a un ejecutivo que no necesariamente respondía a las definiciones originales, lo que quiere decir que los gerentes generales no son ejecutivos estandarizados, y muchas veces tienen su propia agenda que termina convenciendo a un directorio respecto de su contratación. No es lo que buscaban, pero encontraron lo que necesitaban.

Por otra parte, las compensaciones que terminan pactando los gerentes generales con el directorio son, en la mayoría de las veces, un traje a la medida, probablemente muy diferentes y generalmente superiores a las cifras referenciales definidas antes de iniciar la búsqueda.

Mientras más se avanza en mejorar la gobernabilidad de las empresas, logrando que los directorios no compartan la administración con el gerente general, la selección de este último ha pasado a ser cada vez más compleja, sin dejar espacio para las improvisaciones.