El principio de la escasez.

por Javier R.C.

Este principio es utilizado con varios enfoques desde la economía, las redes sociales, el marketing, etc. pero a mi me interesa sólo revisar un efecto de este principio en el ser humano, que es quizás el punto más flaco del “Modelo de Cooperación Perfecta”.

La abundancia es inversamente proporcional a la eficiencia con que se gestiona un bien. En palabras más simples entre más escaso es un bien más eficiente somos en utilizarlo.

Este dilema me ha generado muchas preguntas:

•¿Como aumentar nuestra eficiencia sin llegar antes a la escasez?
•¿La abundancia nos lleva irremediablemente a una gestión deficiente?
•¿La economía es cíclica por este principio? Donde tenemos etapas de Auge, Recesión, Depresión y Recuperación.
•¿Que consecuencias económicas tendría generar abundancia en países donde hoy hay escasez?
•¿Como se aplica este principio en bienes comunes o públicos?
•¿Que diferencias tiene aplicar este principio en bienes materiales y no materiales?
•¿Como lograr un punto de equilibrio estable entre escasez y abundancia?
Otro elemento de la psicología humana que me ha sido difícil de entender como subsanar es:

En general estamos dispuestos a cambiar o modificar nuestro comportamiento, sólo en presencia de una inminente crisis o al sentir los efectos de una situación crítica, somos incapaces de “ponernos de acuerdo” y tratar de mejorar en el día a día, en general preferimos seguir la inercia social y realizar cambios radicales cuando no queda otra alternativa.

He visto como constantemente somos bombardeados en los medios con la amenaza de crisis inminentes como la crisis energética, la crisis ambiental, las crisis económicas, etc. Este efecto psicológico se puede observar en casos extremos como La Doctrina del Shock (Aunque no concuerdo con la forma en que se plantea el problema económico en el libro).

Yo pienso que muchas veces los cambios que se adoptan en estos períodos de inestabilidad son apresurados e inefectivos y sólo “apagan el incendio” en el corto plazo, generan un sensación de solución aparente, que hace aún más difícil organizarse, para buscar soluciones evolutivas más duraderas.



Desarrollo cooperación perfecta.

Equilibrio de abundancia sustentable
De las figuras podemos observar que:

El equilibrio de colaboración en un libre mercado, suponiendo siempre válido el principio de la escasez, indica que es una estrategia más “ineficiente” que el equilibrio de la competencia. La clave es que sacrificamos eficiencia por tener un “margen antes de caer en la crisis de sustentabilidad” que nos permite absorber y responder con agilidad a los constantes cambios de la naturaleza.

Es por eso que mi objetivo es: Desarrollar un sistema de gestión de bienes comunes que sea ágil, eficaz y sustentable. Donde la restricción es la sustentabilidad, por sobre la eficiencia.

Fuente: ideaschile.wordpress.com

Seis claves para ser excelente en cualquier cosa.

Cada vez más nos encontramos que los genios son producto más de la practica intensa que del talento. Es probable que usted esté pensando que eso no es posible y si lo es seguramente piensa que eso no es con usted, sobre todo en lo relativo a los deportes. Ya que la práctica de un deporte cualquiera exigirá de usted recursos físicos que se van perdiendo a medida que se envejece.

Sin embargo, son cada vez más los investigadores que insisten en que el dominio de un oficio cualquiera requiere unas 10 mil horas de práctica.

De hecho ya hemos escrito varios post acerca de esa teoría. En pocas palabras y según los investigadores es posible construir cualquier habilidad o capacidad determinada en la misma forma sistemática que trabajamos un músculo: yendo más allá de la zona de comodidad y luego descansar.

Lo interesante de este tipo de teorías y estudios es que tenemos gran capacidad para influir en nuestros propios resultados.

Esto también tiene su lado desalentador y es que la práctica no solo es el ingrediente más importante en el logro de la excelencia sino que es la parte más difícil y lo menos intrínsicamente agradable.

Según las conclusiones del investigador Anders Ericson, que denomina a este tipo práctica, práctica deliberada.

Si usted quiere ser realmente bueno en algo, esto va implicar trabajar sin descanso yendo más allá de su zona de confort, junto con la frustración, la lucha, los reveses y los fracasos.

Eso es cierto siempre y cuando usted quiera ser el mejor en su área o mantener un alto nivel de excelencia.

La recompensa es que ser realmente bueno en algo se lo ha ganado a través de su propio esfuerzo y trabajo duro, lo cual puede ser muy satisfactorio.

Estas son las seis claves para alcanzar la excelencia, según la investigación de Tony Schwartz, que publica en los blogs de la revista HBR. Veamos

1. Persiga lo que le gusta. La pasión es uno de los motivadores más increíbles. Este combustible es la base de mantenerse enfocado, la resistencia y la perseverancia.

2. Haga la tarea más difícil primero. Todos nos movemos por instinto hacia las cosas que nos dan placer y no alejamos de aquellas que nos producen dolor.

La mayoría de las personas con altísimo desempeño, según ha encontrado Ericson, retardan la gratificación y asumen la tarea más difícil en las mañanas antes de hacer cualquier otra cosa. A esa hora es cuando se tiene más energía y menos distracciones.

3. Practique intensamente, sin interrupciones por períodos cortos de 90 minutos y luego tome un descanso.

Noventa minutos parece ser el tiempo máximo que puede aportar el más alto nivel de enfoque a una actividad determinada.

La evidencia es igual de fuerte con las personas de alto rendimiento cuya práctica de no menos de 4 horas y media al día.

4. Busque comentarios de expertos, en dosis intermitentes. Mientras más simple y más precisa sea la retroalimentación, mejor equipado estará usted para hacer los ajustes.

Demasiados comentarios, de manera continua puede crear una sobrecarga cognitiva, aumentan la ansiedad e interfieren con el aprendizaje.

5. Tome descansos regulares de renovación. Descansar después de un intenso esfuerzo no solo proporciona una oportunidad de rejuvenecer, sino que también contribuye a metabolizar el aprendizaje.

Es también durante el reposo que el hemisferio derecho se vuelve más dominante, lo que puede conducir a avances creativos.

6. Ritualice la práctica. La voluntad y la disciplina están muy sobrevalorados. La mejor manera de asegurarse de que hará las tareas difíciles es ritualizarlas.

Es decir hágalas en un tiempo y espacio especifico, casi que de forma mecánica, de esta manera usted lo hará sin tener que desperdiciar energía pensando que lo tiene que hacer.

Con información obtenida de Harvard Business Review, Agosto 2010

Acelerando las transformaciones corporativas (no pierda la paciencia)

Harvard Business Review.

Pregúntele a cualquier gerente que haya supervisado una transformación corporativa qué habría hecho diferente, y la respuesta probable será “debimos – y pudimos – habernos movido más rápido”.

Existen seis problemas pueden desacelerar una transformación corporativa, hasta hacerla demasiado lenta. Estos deben ser atacados secuencialmente:

1.- Una cultura gerencial cautelosa: exija a sus ejecutivos que enfrenten la realidad, y aprueben reglas básicas para trabajar en conjunto.

2.- Procesos gerenciales “tradicionales”: haga un lanzamiento eficiente en una vía paralela a los sistemas regulares; asegurese de tener unas victorias tempranas y visibles.

3.- Congestionamiento de iniciativas: limite la empresa a unas tres o cuatro iniciativas.

4.- Ejecutivos recalcitrantes: comprima los lanzamientos para comprometer rápidamente a los ejecutivos clave, y para identificar y enfrentar a aquellos que no están con el proceso.

5.- Empleados no comprometidos: haga que los cambios se propaguen en cascada, de manera que todos ellos se comprometan.

6.- Pérdida de enfoque durante la ejecución: anticipe y disipe las depresiones post-lanzamiento, el exceso de confianza a mitad de camino, y el sentimiento de movimiento perpetuo.


http://hbr.org/2010/01/accelerating-corporate-transformations-dont-lose-your-nerve

Cuatro principios para quienes desean sobrevivir a los malos tiempos.

Tal cual huracán, la crisis financiera fue arrasando con todo lo que había a su paso y dejando en plena vulnerabilidad a muchas empresas importantes, las cuales evidenciaron no sólo una caída estrepitosa en sus ventas justo después del colapso de Lehman Brothers, sino también el alejamiento de cientos de clientes y la rápida propagación del miedo e incertidumbre entre sus empleados.

A medida que el clima económico empeoraba, a algunas empresas no les quedó otra opción que hacer reestructuraciones obligadas en todas sus áreas y gestiones corporativas. El primer desafío de ellas consistió en determinar qué líneas de acción inmediata deberían tomar para mantener su estabilidad financiera, sin poner a riesgo su liderazgo de mercado a largo plazo. A su vez, debían seguir motivando a sus empleados y evitar la parálisis que producía la volatilidad del mercado, lo que no se presentaba como una tarea nada fácil.

Según los especialistas, la clave para sobresalir de la crisis radica en conocer los cambios que se deben introducir en la empresa y combinarlos con las tendencias mundiales y la dirección de la nueva economía. Además, sugieren crear proyectos sólidos de liderazgo para reestructurar la forma de pensar de los empleados y adecuarla a las nuevas modificaciones.

Para orientar a las empresas en medio de la crisis financiera, los expertos hacen énfasis en varios principios de liderazgo:

1) enfocar la atención hacia las acciones que puedan proteger su posición financiera,

2) reinventar el modelo de negocios,

3) proporcionar nuevos medios de interacción con los clientes en los servicios ofrecidos,

4) fomentar la comunicación entre los clientes y el equipo de trabajo y

5) cultivar el orgullo respecto a la misión de la empresa.

A su vez, destacan cuatro directrices para proporcionarle estabilidad y flexibilidad económica a las empresas: 1) maximizar los ingresos, 2) recortar los gastos, 3) gastar cero capital y 4) reducir capital de trabajo. Al mismo tiempo, es recomendable empezar con una estrategia o un programa piloto en un área para lograr despertar el interés entre los empleados y promover canales de comunicación.


http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1742

El talento humano en la gerencia de proyectos.

Juan Jose Miranda.

Uno de los factores de éxito o de fracaso en la ejecución de un proyecto descansa en buena parte en la calidad e idoneidad del recurso humano incorporado, que se deriva del conjunto de políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para su identificación, reclutamiento, vinculación, orientación y dirección necesarios para la ejecución del proyecto.

El punto de partida de la ejecución del proyecto es el nombramiento y la asunción de responsabilidades por parte del gerente del proyecto, cuya primera decisión está en la selección y desarrollo de su equipo de dirección. En la mayoría de los casos el nombramiento del gerente del proyecto es un acto de consenso entre los principales agentes de interés, nos referimos a los propietarios y los inversionistas. Estos últimos suelen ser muy cautos con respecto a la firma u organización, pero específicamente al profesional que defenderá sus intereses y logrará entregar la nueva capacidad instalada (entregables) en las mejores condiciones para la operación. Por lo tanto el proceso de convocatoria, selección y contratación suele ser rigurosa, pues se busca un profesional revestido de las mejores calidades humanas, experticia, conocimiento, ética, madurez, carácter y, además, de una comprobada capacidad de adaptación a los retos propios de cualquier proyecto de alguna magnitud. Algunas consideraciones adicionales sobre las calidades del gerente, sobre las principales actividades y la forma como las asume, las situaciones eventuales que tiene que enfrentar, la información requerida y los términos en que se garantiza su confiabilidad y, las interlocuciones o relaciones que debe establecer con diferentes agentes de interés interno y externo, son entre otras las tareas permanentes y rutinarias de un gerente de proyecto. Cabe anotar a propósito, que el nepotismo y las recomendaciones políticas en el nombramiento de gerentes de proyectos públicos se constituye en el más pesado lastre para alcanzar el objetivo. El peor enemigo de un proyecto es la incompetencia de su gerente. De hecho el PMBOK en su cuarta edición de 2008 incluye además de las calidades enunciadas en la hoja de vida (experiencia y estudios), las aptitudes interpersonales o habilidades blandas: liderazgo, capacidad de formar equipo, motivación, capacidad de comunicación, influencia, toma de decisiones, política y conciencia social, además de talento para la negociación.

La integración del equipo de dirección y su desarrollo como tal es de vital importancia para lograr los objetivos de la ejecución. No es muy difícil seleccionar un grupo de personas calificadas y conocedoras de su oficio, lo que suele ser más arduo es lograr que respondan con la sincronía y coordinación de un equipo. De ahí la necesidad que el gerente del proyecto integre un grupo y desarrolle un equipo que cumpla con los propósitos del proyecto.

Insistimos en la importancia del recurso humano como factor de éxito en la ejecución del proyecto. Todas las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) que facilitan los procesos principales (iniciación, planeación, ejecución, control y finalización) tienen como referente permanente y necesario la calidad comprobada del recurso humano. La convocatoria, selección y contratación de personal tiene una relación directa con la calidad exigida en las diferentes actividades. La idoneidad del equipo, desde el gerente hasta el personal auxiliar determina o niega la posibilidad de éxito en la ejecución de un proyecto, reiteramos.

Un tremendo empleado … O solamente cree que lo es?

Por Rachel Farrell, Escritor para CareerBuilder.com.

Gracias al Ing. Marcos Mrvaljevich.

Es fácil pensar que se es un buen trabajador. Por lo menos, le gustaría pensar que eso es así.
Se presenta a tiempo en su lugar de trabajo. Logra realizar sus tareas. Se va a su casa. No parece tanta cosa, verdad?
Pero, alguna vez se ha parado a considerar que el que usted esté siguiendo las reglas, no quiere decir que está haciendo un buen trabajo?“ El grupo número uno que cae en la categoría de los que piensan que son buenos trabajadores es el que realiza el trabajo que se le solicita y nada más,” dice Ian Coburn, autor de “Opción – El significado de la vida: Como tener más y mejores opciones para los negocios, las relaciones, el gobierno y la vida.” Esta es la gente que puede hacer su trabajo, cumpliendo con los deberes al máximo; sin embargo, si algo cae fuera de su alcance de trabajo o si se consiguen con algún contratiempo o bache, corren a la gerencia solicitando ayuda o para reportar la situación. En cambio, generalmente dañan el trabajo de los demás al, una vez terminadas sus obligaciones, pasear por las oficinas, disturbando a otros empleados visitándolos, etc.”
Muchas veces, las personas que no están comprometidas y apasionadas con respecto a lo que hacen también son culpables de no poder trabajar a niveles de excelencia, dice Tom Gimbel, fundador y Gerente General de la empresa de empleos LaSalle Network basada en Chicago.
“Es fácil pasar simplemente a través de los movimientos,” dice Tom. “Aunque muchos empleados piensan que son excelsos en su trabajo, muchos simplemente están haciendo apenas el puro mínimo.”
Pero otros expertos dicen que esto no es solo culpa de los empleados – de hecho, alunas veces los trabajadores piensan que están haciendo un buen trabajo porque los jefes no le dicen lo contrario, dice Vicky Oliver, autora de “Jefes malos, compañeros de trabajo locos y otros idiotas de oficina”
“La gente odia ser criticada, y los jefes odian parecer desalmados. Como resultado, se obtiene una situación en donde todo el mundo está caminando sobre huevos,” dice Oliver. “Sabiendo que el aumento para el empleado mediocre será nominal, si es que existirá, el empleador va suave en las revisiones de evaluación, pasando a través de la misma con pequeñas mentiras blancas. El empleado no recibe la crítica honesta. Luego, cuando el negocio empeora un poco más, el empleado es despedido sin saber a ciencia cierta porqué.”
Así que, como puede estar seguro que de verdad está haciendo un buen trabajo, en vez de estar solo asumiéndolo?
A continuación cuatro signos que debe buscar y observar:

1. Dese una honesta auto-evaluación
Los trabajadores deberían honestamente compararse con sus colegas de pasillo. En ausencia de una total y vertical honestidad en las evaluaciones de gestión, incumbe a los trabajadores evaluarse a sí mismos , dice Oliver.
“Las señales de estar haciendo un buen trabajo siempre han sido las mismas: La obtención de nuevos trabajos, convenciendo al cliente a gastar más dinero, descubriendo nuevas maneras de agregar valor a un servicio viejo, cerrando tratos, logrando ventas y ser considerado bueno tanto dentro de la compañía como en el campo,” dice Oliver.

2. Haga las preguntas correctas
Cuando los empleados no se toman el tiempo para hacer preguntas específicas, corren el riesgo de no estar a la altura de las expectativas, dice Joellyn Sargent, presidente de BrandSprout.
“El empleado debería hacer las preguntas específicas cuando se le entrega una tarea, y no esperar hasta que el trabajo este hecho,” dice Joellyn. “Preguntas como, ‘Cuál es el problema de raíz que debe ser atacado?’ o ‘Cuál es su principal preocupación relacionada con este proyecto?’ ayudarán a descubrir que es lo que el jefe realmente está buscando. Si el empleado falla en acertar al blanco y es enviado a rehacer su trabajo, deben estar doblemente seguro de que entienden que es lo que se espera de él, o no habrán muchas oportunidades más.”

3. Mantenga su ego bajo control
"Los empleados muy inteligentes y talentosos simplemente no pueden superar el hecho de que son inteligentes y talentosos. Estas son las personas que siempre creen que tienen una mejor manera, no tomando en consideración el hecho de que el jefe tiene razones y responsabilidades que van más allá del punto de vista de ellos,” dice Sargent.
“Es una verdadera lástima que estos empleados fracasen, ya que deberían ser altamente exitosos. Ellos bloquean su propio avance al rehusarse a ser dirigido, o tomando como ofensas los consejos que se les dan para que mejoren. Mi sugerencia para la gente que pudiera formar parte de este grupo es escuchar objetivamente lo que está oyendo de su jefe o compañeros de trabajo. Si se siente irritado cuando su gente lo corrige, o si piensa, ‘Este h….n simplemente no sabe lo que es un buen trabajo cuando lo ve,’ pudiera tener un problema de ego que lo está manteniendo frenado.”

4. Evalúe si de verdad disfruta su trabajo
Y si no, pregúntese porqué, dice Gimbell.
"Discernir sus emociones hacia su empleador, positiva o negativamente, es el primer paso para cambiar su desempeño en el trabajo. Las emociones negativas hacia sus empleadores, ambiente de trabajo o deberes conllevan a una baja en el rendimiento, lo cual a su vez conlleva a un producto de trabajo mediocre. Cambiando su actitud puede hacer maravillas para aumentar la productividad y mejorar el producto de su trabajo. Los empleados pueden descubrir si están haciendo un buen trabajo simplemente preguntándoselo a su gerente. Dentro de la mayoría de las organizaciones, los gerentes apreciarán sus esfuerzos por mejorar y, con suerte, darle una respuesta honesta sobre su desempeño.”
Una vez que los empleados reconocen que han estado produciendo un trabajo por debajo del estándar, hay varias maneras de mejorar. Gimbell da los siguientes consejos:
• Establezca metas para el día/semana/mes/año, y genere un plan de acción para conseguir estas metas.
• Planifique reuniones regulares con su gerente para discutir su progreso.
• Continúe evaluando su pasión profesional, y esfuércese para hacer todos los días una cosa para ser mejor en lo que hace.

El perfil del gerente general

Un buen ejecutivo de este nivel puede desenvolverse en diferentes industrias y sus competencias y habilidades son aplicables en un amplio espectro de situaciones. Por Max Vicuña, Socio MV-Amrop

A la hora de contratar al gerente general de una empresa, es necesario tener claridad sobre una serie de elementos respecto de los cuales puedan existir confusiones que terminen induciendo a errores siempre caros y perfectamente evitables.

Un gerente general requiere de competencias que no todos los altos ejecutivos tienen y muchas de ellas no se desarrollan necesariamente con la experiencia. En alguna medida es un tema de ADN y en este sentido no todos los gerentes divisionales cuentan con las características necesarias para estar a la cabeza de una empresa. Lo que no invalida en absoluto sus méritos; simplemente se trata de otro tipo de habilidades. Ni mejores ni peores, tan solo distintas. Por otra parte, los empresarios tienden a pensar que, respecto a otras empresas, las suyas tienen diferencias y particularidades que los hacen muy especiales y requieren gerentes especializados que dominen el negocio. Sin embargo, cada día se observa con mayor frecuencia a gerentes generales moviéndose de una industria a otra y con resultados exitosos. Un buen gerente general puede serlo en muchas empresas, aunque no en todas. Puede desenvolverse en diferentes industrias y sus competencias y habilidades son aplicables en un amplio espectro de situaciones. Lideran equipos, tienen una mirada estratégica frente a cada modelo de negocio, identifican las áreas sensibles de cada empresa, ponderan a sus competidores y se relacionan con directorios que muchas veces resultan un tanto complejos.

Otro elemento en común a los gerentes generales es que la mayoría de ellos vive la soledad del poder y son capaces de administrarla. Supuestamente, sus debilidades no pueden exteriorizarlas ni compartirlas, ya que deben actuar con seguridad, expresarse con un lenguaje de certezas y demostrar capacidades resolutivas, tanto hacia su equipo como a sus directores y, por qué no decirlo, también en el ámbito social. Cuando se está a cargo de una empresa, a la cabeza de la estructura del poder, se hace necesario un adecuado manejo de ciertas variables políticas que, dependiendo de cada caso, pueden ser más o menos intensivas. A medida que un ejecutivo avanza verticalmente en su carrera profesional, las habilidades políticas pasan a tener una importancia no despreciable.

Cuando se busca un gerente general, se parte de una definición de perfil bastante acotada. Sin embargo, en muchos casos se termina contratando a un ejecutivo que no necesariamente respondía a las definiciones originales, lo que quiere decir que los gerentes generales no son ejecutivos estandarizados, y muchas veces tienen su propia agenda que termina convenciendo a un directorio respecto de su contratación. No es lo que buscaban, pero encontraron lo que necesitaban.

Por otra parte, las compensaciones que terminan pactando los gerentes generales con el directorio son, en la mayoría de las veces, un traje a la medida, probablemente muy diferentes y generalmente superiores a las cifras referenciales definidas antes de iniciar la búsqueda.

Mientras más se avanza en mejorar la gobernabilidad de las empresas, logrando que los directorios no compartan la administración con el gerente general, la selección de este último ha pasado a ser cada vez más compleja, sin dejar espacio para las improvisaciones.

8 consejos para ser ecológico en el trabajo.

Documentos impresos que al final nadie lee, ordenadores en vela toda la noche, una luz que permanece encendida durante el fin de semana… En el trabajo, los malos hábitos anti-ecológicos no faltan. ¿Y si intentamos acabar con esta moda a la vuelta de las vacaciones?

1. Economizo el papel. Cada empleado consume en el trabajo, como media, 80 kilos de papel al año. En Francia, un trabajador imprime una media de 35 páginas por día. Lo peor: cerca del 24% de las páginas imprimadas nunca son utilizadas y terminan directamente en la basura. Los gestos eco-amigos. Si se trata de una dirección y de un número de teléfono no los imprimimos, sino que los copiamos en un cuaderno.

Si no, podemos usar borradores (páginas ya impresas por una cara pero que carecen ya de valor). Otra idea: reagrupar textos en un mismo documento en lugar de imprimirlos cada uno sobre una hoja de ¾ en blanco.

2. Utiliza Internet con moderación. Una búsqueda en Google es el equivalente a un recorrido de 56 metros en coche, un comentario en un blog, son 8 kilómetros… Los gestos eco-amigos. Escribe bien las búsquedas en Google para no multiplicar los clics, reflexiona dos veces antes de descargar los ficheros o de enviar los e-mails, no compruebes los mails cada
30 segundos, cierra las aplicaciones que no estés usando, utiliza una llave USB para pasar documentos al vecino en lugar de enviarle un mail… ¡Hay tantos gestos pequeños para navegar protegiendo el planeta!

3. Apaga la luz. ¿Quién no ha dejado nunca una lámpara encendida al salir del trabajo un viernes a última hora? Un gasto de energía absolutamente inútil. Sobre todo cuando sabemos que una hora de iluminación equivale a entre 50 y 100kWh de economía. Los gestos eco-amigos. Cuando salimos de una habitación vacía pensamos (¡obviamente!) en apagar la luz, y no
Dejamos el ordenador “en vela”. Podemos sugerir también la instalación en nuestra empresa de minuteros o de luces con detectores de presencia en los lugares de paso (baños, pasillos…). Otra idea: enchufamos los aparatos electrónicos en un enchufe que jamás olvidaremos apagar. En fin, acondicionamos nuestro despacho para aprovechar al máximo la luz natural.

4. No acumular vasos de plástico. Una sociedad de 200 personas utiliza más de 60.000 vasos de plástico por año. En el Reino Unido, se consumen 5 millares de vasos de plástico cada año. Sabiendo que uno solo de estos vasos tarda más de 100 años en degradarse en la naturaleza y que no son generalmente reciclables, el impacto sobre el medio ambiente es mayor. Los gestos eco-amigos. La solución es privilegiar las tazas individuales o reducir el consumo de este tipo de vasos. Cuando vamos por agua, podemos, por ejemplo, reutilizar el mismo vaso varias veces.

5. desplazarse menos para contaminar menos. ¿Tienes absolutamente la necesidad de encontrarte físicamente cada semana con el equipo de tu filial situado a 300 kilómetros? No es seguro… Los gestos eco-amigos. Una reunión por teléfono semanalmente o, mejor aún, una videoconferencia puede, perfectamente, ser suficiente. Aprovechemos, pues, los avances tecnológicos para limitar nuetros desplazamientos y ganar tiempo.

6. Recicla los cartuchos de tinta. Más de 40 millones de cartuchos de impresión son utilizados en Francia cada año. De éstos, solamente un 15% de ellos son reciclados, generando así 60.000 toneladas de desechos no degradables. La tasa de cartuchos reciclados alcanza el 55% en los Estados Unidos y el 35% en Alemania. Los gestos eco-amigos. Hay numerosos organismos que se proponen reciclar nuestros cartuchos y de revertir los beneficios realizados a obras humanitarias.

7. Me equipo con el material más “eco”. sobre la compra de libretas y de bolígrafos siempre podemos sugerir a nuestro superior de elegir un proveedor eco-responsable. Se pueden encontrar desde camisas en cartón reciclado, pegamentos y cintas adhesivas a base de vegetales.

8. ¡Pásalo! Si eres el jefe, di a tus empleados cómo pueden notar la diferencia. ¡Y mostrar ejemplo! Si eres tú el empleado, nada te impide pegar carteles y/o pegatinas para recordar a la gente las acciones simples que pueden hacer diariamente. ¡Anima a nuestros proveedores y clientes a que hagan mismo!

www.ecoticias.com

LA EMPRESA FAMILIAR: Los siete pecados capitales y las virtudes cardinales.

En los últimos tiempos se ha escrito mucho acerca de la empresa familiar. Pero la conclusión no es clara: ¿Son buenas o malas, las empresas familiares? ¿Son importantes para la economía o están abocadas al fracaso? Intentemos analizar esta posible contradicción.

A veces se destacan las virtudes de las empresas familiares. Frecuentemente se las califica como más humanas, más flexibles, empresas donde la comunicación entre las personas es más directa y donde todo el personal puede trabajar unido por un proyecto a largo plazo. Pero desgraciadamente también se oyen afirmaciones más sombrías, como que en la empresa familiar es más difícil desarrollar una carrera profesional, y que en estas empresas es moneda corriente el recelo, los intereses en conflicto y las incompatibilidades personales.

La importancia de la empresa familiar en la economía es un hecho que difícilmente se puede poner en duda. Importancia que no radica únicamente en su peso especifico, sino también en el papel clave que desempeñan para la estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Muchas de estas empresas fueron fundadas en los años de expansión, han crecido substancialmente desde entonces, y ahora se encuentran a punto de realizar un cambio generacional.

Las estadísticas también nos presentan la cara oscura de la empresa familiar. Sus índices de supervivencia son bajísimos: solo un 30% de las empresas llegan a la segunda generación, y un escaso 15% alcanzan la tercera.

Sin embargo, nada de esto es contradictorio en si mismo ni estamos ante ningún enigma. Lo que sucede es que las empresas familiares, como tantas otras cosas, tienen importantes fortalezas al tiempo que serios defectos.

Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas empresas familiares.

Sin embargo hay una serie de problemas que son bastante específicos de estas empresas. Siete pecados capitales (los equivalentes empresariales de la gula, la lujuria, la avaricia, el orgullo, la pereza, la envidia y la ira) están causando la desaparición de innumerables empresas familiares.

Decía el filosofo medieval Ramón Llull que pecado es un acto desordenado respecto del recto dictamen del hombre racional. Y efectivamente, los siete problemas que sacuden a las empresas familiares no son más que desviaciones de lo que podríamos considerar sentido común empresarial.



NEPOTISMO
Cuando el fundador crea la compañía tiene tanto la propiedad como la capacidad profesional, probada por la supervivencia y el éxito de la nueva empresa. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de los herederos de las siguientes generaciones esta coincidencia entre propiedad legal de la empresa y capacidad profesional para dirigir el negocio ya no está asegurada. A muchos empresarios, cegados por el amor a sus familiares y por el deseo de verse continuados al frente de la empresa, les resulta difícil aceptar que no siempre el heredero está capacitado, perdiendo la oportunidad de actuar en consecuencia y proveer las medidas adecuadas.

RELACIONES NO ESTRUCTURADAS
En la empresa familiar las relaciones afectivas entre los miembros son muy fuertes. En las primeras etapas de estas empresas el afecto puede ser suficiente para dar cohesión, coordinar y resolver conflictos. Pero estos lazos de afecto tampoco se heredan necesariamente. A medida que crece el número de propietarios la gobernabilidad de la empresa se hace más complicada. Se requiere la creación de estructuras, legales o simplemente consensuadas en un protocolo familiar, que proporcionen un marco para la resolución de conflictos. La ausencia de tales mecanismos en muchos casos lleva a la incapacidad de tomar decisiones, a la paralización de la compañía, y finalmente a su desaparición.

DESCAPITALIZACIÓN
Algunas empresas familiares caen en el error de poner la empresa al servicio inmediato de las necesidades económicas de la familia. Si una familia extrae fondos de la empresa, por la vía que sea (dividendos, automóviles, salarios elevados, etc.) por encima de lo que la compañía puede soportar, el resultado inevitable es la descapitalización, la pérdida de competitividad y la crisis a medio o largo plazo.

DESEQUILIBRIOS RETRIBUTIVOS
Hay empresarios familiares que, razonando que la empresa es el principal patrimonio de la familia y que ésta, algún día, será heredada por sus hijos, siguen una política de no repartir dividendos, de aplicar salarios inferiores a los de mercado a los familiares, o la combinación de ambas cosas. Con el tiempo, cuando algunos miembros de la familia son propietarios y otros no, cuando no todos trabajan por igual en el negocio, estas políticas generan desigualdades, causan tensiones y provocan luchas internas por el poder económico que pueden acabar con la compañía.

CONFLICTOS NO RESUELTOS
En la empresa familiar se entrelazan continuamente relaciones profesionales y relaciones personales muy intensas. Es del todo inevitable que en ocasiones surjan conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre hermanos y entre familiares políticos. El verdadero problema aparece cuando, por falta de comunicación, estos problemas no se resuelven sino que permanecen escondidos pero afectando de forma larvada a la empresa. Tarde o temprano el negocio se resentirá de la continua interferencia de estos conflictos con las decisiones empresariales, y con el cambio generacional pueden aflorar de forma virulenta.

RETRASO INNECESARIO DE LA SUCESIÓN
Posiblemente la causa más frecuente de la desaparición de empresas familiares sea el retrasar demasiado el momento de la sucesión. Simplemente pensar en la sucesión hace que el empresario tenga que abordar asuntos personales muy profundos. Es comprensible que muchos empresarios prefieran retrasar el momento de enfrentarse a estos problemas. Sin embargo la sucesión es un proceso largo y complejo. La planificación de la sucesión debe comenzar cuando todavía hay mucho tiempo por delante. Y el momento efectivo del relevo generacional tampoco debe retrasarse más allá de lo razonable.

FALTA DE PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL
Aun si eliminamos la problemática fiscal de la sucesión no hay que olvidar que se trata de un momento crítico. En un punto de la vida de una empresa en que se produce un cambio de la dirección, siempre arriesgado, se le suma la reestructuración del accionariado, con las posibles crisis de poder que puede suponer un cambio en los propietarios de la empresa y en los porcentajes que éstos poseen. Una buena planificación de quién se queda con qué elementos patrimoniales (acciones, inmuebles, otros bienes) y en qué porcentajes, y un adecuado reparto del poder son imprescindibles para aumentar la probabilidad de éxito de la empresa familiar.

Estos siete pecados, en los que muchas empresas familiares del sector incurren, son causas más frecuentes de los problemas que les aquejan. Sin embargo, también es cierto que estas debilidades que pueden ser la causa de la decadencia y la desaparición de una empresa familiar, tienen su contrapeso en unas importantes fortalezas. Las empresas familiares sanas normalmente exhiben unas virtudes muy importantes y que son en buena medida consustanciales a este tipo de empresas.

LAS VIRTUDES CARDINALES



ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO
Las empresas familiares, por su naturaleza, pueden plantearse proyectos a largo plazo sin necesidad de estar pendientes de resultados inmediatos ni de las expectativas de dividendos de inversores anónimos. Esta situación, que tanto envidian los empresarios americanos de sus homólogos japoneses, es una ventaja propia de la empresa familiar y de la que se debe sacar provecho.

UNIDAD
En la empresa familiar sana existen intereses comunes y un fuerte compromiso hacia su consecución. Estos son importantes puntos fuertes para cualquier empresa, no muy frecuentes entre otras organizaciones, y que en la empresa familiar se suele dar de forma natural.



COMUNICACIÓN
Los lazos familiares, el compromiso con unos objetivos comunes y el moderado tamaño de muchas de estas empresas reafirma una buena comunicación entre los miembros. Observar los esfuerzos que hacen las grandes compañías para mejorar la comunicación interna nos puede dar una idea de la importancia que tiene para los empresarios familiares contar con esta ventaja.

FLEXIBILIDAD
Las empresas familiares, en tanto que familiares y, en gran medida, en tanto que pequeñas o medianas, son muy flexibles. Esta flexibilidad es la que les permite adaptarse ágilmente a los cambios que está sufriendo el sector turístico, mucho más rápidamente que organizaciones más grandes y poderosas. Esta rapidez y flexibilidad, sobre todo si va acompañada de cierta dosis de innovación y orientación al mercado, es la mayor ventaja competitiva de las empresas familiares.

Estas son las principales debilidades y fortalezas propias de la empresa familiar. Este enfoque puede permitir a los empresarios familiares tener un marco de referencia para evaluar la situación de su empresa y crear un plan de acción para incrementar sus posibilidades de supervivencia y de éxito.

El purgatorio competitivo es el estado actual de muchas empresas familiares anteriormente exitosas. Los siete pecados capitales que acabamos de revisar son casi siempre la causa. El desafío del empresario familiar es ser capaz de utilizar las virtudes propias de la empresa familiar para alcanzar su particular camino de salvación y éxito empresarial.

DR.JORGE B. LOBO ARAGÓN

Diez consejos para fracasar ahora en su proyecto.

¿Quiere fracasar en su proyecto ya, ahora, inmediatamente? ¿Por qué sufrir esperando el fracaso pudiendo fracasar ya como Project Manager gracias a esta mini-guía? Veamos:

Por Adrián Muiño

1. Usted sabe que la planificación no es más que un buen deseo que no se cumplirá. ¿Para que perder tiempo planificando entonces?, comience a trabajar de inmediato, y no pierda su tiempo en papeles.

2. Nunca pida definiciones al sponsor o al cliente, lo verán como a un molesto. Si algo no queda como el sponsor o el cliente lo necesitaba siempre hay tiempo para un cambio de alcance, y por otro lado no se lo avisaron.

3. No se moleste en perfeccionar la definición del alcance del proyecto en el inicio del mismo, y mucho menos acordarla por escrito con el cliente. Esto es una pérdida de tiempo y le quita “flexibilidad” a la gestión, además es mucho mas aburrido que ir definiéndolo sobre la marcha.

4. Acepte proyectos con cronogramas incumplibles, y no los re-planifique. De todos modos los proyectos siempre se atrasan, entonces para qué incomodar a sus superiores ya desde el inicio. (Este consejo es tan bueno que también es válido para costos).

5. No establezca responsables en el equipo, luego pretenderán que les reconozcan sus logros. Eso sí, tenga siempre a mano a uno o dos culpables por entregable (este punto es muy importante para asegurarse futuros fracasos).

6. Documente lo menos posible, la documentación lo compromete y hasta puede que quede en evidencia el estado de su proyecto.

7. Cambie a los miembros del equipo una o dos veces por proyecto. Así podrá culpar a los que no están por los problemas que aparecen o a los nuevos por no entender el proyecto. Si se llegase a quedar sin más opciones, es el momento de que usted cambie de proyecto.

8. Si te estás comunicando no estás haciendo cosas, por lo tanto, comunicarse es perder el tiempo. Por otro lado usted no tiene nada que escuchar ni del cliente ni del equipo, si fuesen tan listos ya serían PMs.

9. Otro punto clave: jamás pida capacitación para el equipo, un individuo capacitado es un recurso que genera más valor y apreciado por el mercado, por lo tanto le exigirá un mejor sueldo, o peor aún, se irá a otro proyecto.

10. No pierda tiempo revisando los términos y condiciones de los contratos, y tampoco se moleste en generar una buena relación con abastecimiento. Los proveedores solo quieren sacarle el dinero de su proyecto y abastecimiento solo dificulta las compras.

Si siguió estos consejos, probablemente no pueda cerrar ningún proyecto. Perfecto, así siempre estará trabajando en algo, con la ventaja de que con el tiempo ya nadie lo molestará con preguntas, simplemente le enviarán su bien ganado telegrama de despido. Pero bueno, la vida es riesgo.