En los últimos tiempos se ha escrito mucho acerca de la empresa familiar. Pero la conclusión no es clara: ¿Son buenas o malas, las empresas familiares? ¿Son importantes para la economía o están abocadas al fracaso? Intentemos analizar esta posible contradicción.
A veces se destacan las virtudes de las empresas familiares. Frecuentemente se las califica como más humanas, más flexibles, empresas donde la comunicación entre las personas es más directa y donde todo el personal puede trabajar unido por un proyecto a largo plazo. Pero desgraciadamente también se oyen afirmaciones más sombrías, como que en la empresa familiar es más difícil desarrollar una carrera profesional, y que en estas empresas es moneda corriente el recelo, los intereses en conflicto y las incompatibilidades personales.
La importancia de la empresa familiar en la economía es un hecho que difícilmente se puede poner en duda. Importancia que no radica únicamente en su peso especifico, sino también en el papel clave que desempeñan para la estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Muchas de estas empresas fueron fundadas en los años de expansión, han crecido substancialmente desde entonces, y ahora se encuentran a punto de realizar un cambio generacional.
Las estadísticas también nos presentan la cara oscura de la empresa familiar. Sus índices de supervivencia son bajísimos: solo un 30% de las empresas llegan a la segunda generación, y un escaso 15% alcanzan la tercera.
Sin embargo, nada de esto es contradictorio en si mismo ni estamos ante ningún enigma. Lo que sucede es que las empresas familiares, como tantas otras cosas, tienen importantes fortalezas al tiempo que serios defectos.
Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas empresas familiares.
Sin embargo hay una serie de problemas que son bastante específicos de estas empresas. Siete pecados capitales (los equivalentes empresariales de la gula, la lujuria, la avaricia, el orgullo, la pereza, la envidia y la ira) están causando la desaparición de innumerables empresas familiares.
Decía el filosofo medieval Ramón Llull que pecado es un acto desordenado respecto del recto dictamen del hombre racional. Y efectivamente, los siete problemas que sacuden a las empresas familiares no son más que desviaciones de lo que podríamos considerar sentido común empresarial.
NEPOTISMO
Cuando el fundador crea la compañía tiene tanto la propiedad como la capacidad profesional, probada por la supervivencia y el éxito de la nueva empresa. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de los herederos de las siguientes generaciones esta coincidencia entre propiedad legal de la empresa y capacidad profesional para dirigir el negocio ya no está asegurada. A muchos empresarios, cegados por el amor a sus familiares y por el deseo de verse continuados al frente de la empresa, les resulta difícil aceptar que no siempre el heredero está capacitado, perdiendo la oportunidad de actuar en consecuencia y proveer las medidas adecuadas.
RELACIONES NO ESTRUCTURADAS
En la empresa familiar las relaciones afectivas entre los miembros son muy fuertes. En las primeras etapas de estas empresas el afecto puede ser suficiente para dar cohesión, coordinar y resolver conflictos. Pero estos lazos de afecto tampoco se heredan necesariamente. A medida que crece el número de propietarios la gobernabilidad de la empresa se hace más complicada. Se requiere la creación de estructuras, legales o simplemente consensuadas en un protocolo familiar, que proporcionen un marco para la resolución de conflictos. La ausencia de tales mecanismos en muchos casos lleva a la incapacidad de tomar decisiones, a la paralización de la compañía, y finalmente a su desaparición.
DESCAPITALIZACIÓN
Algunas empresas familiares caen en el error de poner la empresa al servicio inmediato de las necesidades económicas de la familia. Si una familia extrae fondos de la empresa, por la vía que sea (dividendos, automóviles, salarios elevados, etc.) por encima de lo que la compañía puede soportar, el resultado inevitable es la descapitalización, la pérdida de competitividad y la crisis a medio o largo plazo.
DESEQUILIBRIOS RETRIBUTIVOS
Hay empresarios familiares que, razonando que la empresa es el principal patrimonio de la familia y que ésta, algún día, será heredada por sus hijos, siguen una política de no repartir dividendos, de aplicar salarios inferiores a los de mercado a los familiares, o la combinación de ambas cosas. Con el tiempo, cuando algunos miembros de la familia son propietarios y otros no, cuando no todos trabajan por igual en el negocio, estas políticas generan desigualdades, causan tensiones y provocan luchas internas por el poder económico que pueden acabar con la compañía.
CONFLICTOS NO RESUELTOS
En la empresa familiar se entrelazan continuamente relaciones profesionales y relaciones personales muy intensas. Es del todo inevitable que en ocasiones surjan conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre hermanos y entre familiares políticos. El verdadero problema aparece cuando, por falta de comunicación, estos problemas no se resuelven sino que permanecen escondidos pero afectando de forma larvada a la empresa. Tarde o temprano el negocio se resentirá de la continua interferencia de estos conflictos con las decisiones empresariales, y con el cambio generacional pueden aflorar de forma virulenta.
RETRASO INNECESARIO DE LA SUCESIÓN
Posiblemente la causa más frecuente de la desaparición de empresas familiares sea el retrasar demasiado el momento de la sucesión. Simplemente pensar en la sucesión hace que el empresario tenga que abordar asuntos personales muy profundos. Es comprensible que muchos empresarios prefieran retrasar el momento de enfrentarse a estos problemas. Sin embargo la sucesión es un proceso largo y complejo. La planificación de la sucesión debe comenzar cuando todavía hay mucho tiempo por delante. Y el momento efectivo del relevo generacional tampoco debe retrasarse más allá de lo razonable.
FALTA DE PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL
Aun si eliminamos la problemática fiscal de la sucesión no hay que olvidar que se trata de un momento crítico. En un punto de la vida de una empresa en que se produce un cambio de la dirección, siempre arriesgado, se le suma la reestructuración del accionariado, con las posibles crisis de poder que puede suponer un cambio en los propietarios de la empresa y en los porcentajes que éstos poseen. Una buena planificación de quién se queda con qué elementos patrimoniales (acciones, inmuebles, otros bienes) y en qué porcentajes, y un adecuado reparto del poder son imprescindibles para aumentar la probabilidad de éxito de la empresa familiar.
Estos siete pecados, en los que muchas empresas familiares del sector incurren, son causas más frecuentes de los problemas que les aquejan. Sin embargo, también es cierto que estas debilidades que pueden ser la causa de la decadencia y la desaparición de una empresa familiar, tienen su contrapeso en unas importantes fortalezas. Las empresas familiares sanas normalmente exhiben unas virtudes muy importantes y que son en buena medida consustanciales a este tipo de empresas.
LAS VIRTUDES CARDINALES
ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO
Las empresas familiares, por su naturaleza, pueden plantearse proyectos a largo plazo sin necesidad de estar pendientes de resultados inmediatos ni de las expectativas de dividendos de inversores anónimos. Esta situación, que tanto envidian los empresarios americanos de sus homólogos japoneses, es una ventaja propia de la empresa familiar y de la que se debe sacar provecho.
UNIDAD
En la empresa familiar sana existen intereses comunes y un fuerte compromiso hacia su consecución. Estos son importantes puntos fuertes para cualquier empresa, no muy frecuentes entre otras organizaciones, y que en la empresa familiar se suele dar de forma natural.
COMUNICACIÓN
Los lazos familiares, el compromiso con unos objetivos comunes y el moderado tamaño de muchas de estas empresas reafirma una buena comunicación entre los miembros. Observar los esfuerzos que hacen las grandes compañías para mejorar la comunicación interna nos puede dar una idea de la importancia que tiene para los empresarios familiares contar con esta ventaja.
FLEXIBILIDAD
Las empresas familiares, en tanto que familiares y, en gran medida, en tanto que pequeñas o medianas, son muy flexibles. Esta flexibilidad es la que les permite adaptarse ágilmente a los cambios que está sufriendo el sector turístico, mucho más rápidamente que organizaciones más grandes y poderosas. Esta rapidez y flexibilidad, sobre todo si va acompañada de cierta dosis de innovación y orientación al mercado, es la mayor ventaja competitiva de las empresas familiares.
Estas son las principales debilidades y fortalezas propias de la empresa familiar. Este enfoque puede permitir a los empresarios familiares tener un marco de referencia para evaluar la situación de su empresa y crear un plan de acción para incrementar sus posibilidades de supervivencia y de éxito.
El purgatorio competitivo es el estado actual de muchas empresas familiares anteriormente exitosas. Los siete pecados capitales que acabamos de revisar son casi siempre la causa. El desafío del empresario familiar es ser capaz de utilizar las virtudes propias de la empresa familiar para alcanzar su particular camino de salvación y éxito empresarial.
DR.JORGE B. LOBO ARAGÓN
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