Documentos impresos que al final nadie lee, ordenadores en vela toda la noche, una luz que permanece encendida durante el fin de semana… En el trabajo, los malos hábitos anti-ecológicos no faltan. ¿Y si intentamos acabar con esta moda a la vuelta de las vacaciones?
1. Economizo el papel. Cada empleado consume en el trabajo, como media, 80 kilos de papel al año. En Francia, un trabajador imprime una media de 35 páginas por día. Lo peor: cerca del 24% de las páginas imprimadas nunca son utilizadas y terminan directamente en la basura. Los gestos eco-amigos. Si se trata de una dirección y de un número de teléfono no los imprimimos, sino que los copiamos en un cuaderno.
Si no, podemos usar borradores (páginas ya impresas por una cara pero que carecen ya de valor). Otra idea: reagrupar textos en un mismo documento en lugar de imprimirlos cada uno sobre una hoja de ¾ en blanco.
2. Utiliza Internet con moderación. Una búsqueda en Google es el equivalente a un recorrido de 56 metros en coche, un comentario en un blog, son 8 kilómetros… Los gestos eco-amigos. Escribe bien las búsquedas en Google para no multiplicar los clics, reflexiona dos veces antes de descargar los ficheros o de enviar los e-mails, no compruebes los mails cada
30 segundos, cierra las aplicaciones que no estés usando, utiliza una llave USB para pasar documentos al vecino en lugar de enviarle un mail… ¡Hay tantos gestos pequeños para navegar protegiendo el planeta!
3. Apaga la luz. ¿Quién no ha dejado nunca una lámpara encendida al salir del trabajo un viernes a última hora? Un gasto de energía absolutamente inútil. Sobre todo cuando sabemos que una hora de iluminación equivale a entre 50 y 100kWh de economía. Los gestos eco-amigos. Cuando salimos de una habitación vacía pensamos (¡obviamente!) en apagar la luz, y no
Dejamos el ordenador “en vela”. Podemos sugerir también la instalación en nuestra empresa de minuteros o de luces con detectores de presencia en los lugares de paso (baños, pasillos…). Otra idea: enchufamos los aparatos electrónicos en un enchufe que jamás olvidaremos apagar. En fin, acondicionamos nuestro despacho para aprovechar al máximo la luz natural.
4. No acumular vasos de plástico. Una sociedad de 200 personas utiliza más de 60.000 vasos de plástico por año. En el Reino Unido, se consumen 5 millares de vasos de plástico cada año. Sabiendo que uno solo de estos vasos tarda más de 100 años en degradarse en la naturaleza y que no son generalmente reciclables, el impacto sobre el medio ambiente es mayor. Los gestos eco-amigos. La solución es privilegiar las tazas individuales o reducir el consumo de este tipo de vasos. Cuando vamos por agua, podemos, por ejemplo, reutilizar el mismo vaso varias veces.
5. desplazarse menos para contaminar menos. ¿Tienes absolutamente la necesidad de encontrarte físicamente cada semana con el equipo de tu filial situado a 300 kilómetros? No es seguro… Los gestos eco-amigos. Una reunión por teléfono semanalmente o, mejor aún, una videoconferencia puede, perfectamente, ser suficiente. Aprovechemos, pues, los avances tecnológicos para limitar nuetros desplazamientos y ganar tiempo.
6. Recicla los cartuchos de tinta. Más de 40 millones de cartuchos de impresión son utilizados en Francia cada año. De éstos, solamente un 15% de ellos son reciclados, generando así 60.000 toneladas de desechos no degradables. La tasa de cartuchos reciclados alcanza el 55% en los Estados Unidos y el 35% en Alemania. Los gestos eco-amigos. Hay numerosos organismos que se proponen reciclar nuestros cartuchos y de revertir los beneficios realizados a obras humanitarias.
7. Me equipo con el material más “eco”. sobre la compra de libretas y de bolígrafos siempre podemos sugerir a nuestro superior de elegir un proveedor eco-responsable. Se pueden encontrar desde camisas en cartón reciclado, pegamentos y cintas adhesivas a base de vegetales.
8. ¡Pásalo! Si eres el jefe, di a tus empleados cómo pueden notar la diferencia. ¡Y mostrar ejemplo! Si eres tú el empleado, nada te impide pegar carteles y/o pegatinas para recordar a la gente las acciones simples que pueden hacer diariamente. ¡Anima a nuestros proveedores y clientes a que hagan mismo!
www.ecoticias.com
Tecnología Gerencia Energías limpias Curiosidades
lunes, 13 de septiembre de 2010
LA EMPRESA FAMILIAR: Los siete pecados capitales y las virtudes cardinales.
En los últimos tiempos se ha escrito mucho acerca de la empresa familiar. Pero la conclusión no es clara: ¿Son buenas o malas, las empresas familiares? ¿Son importantes para la economía o están abocadas al fracaso? Intentemos analizar esta posible contradicción.
A veces se destacan las virtudes de las empresas familiares. Frecuentemente se las califica como más humanas, más flexibles, empresas donde la comunicación entre las personas es más directa y donde todo el personal puede trabajar unido por un proyecto a largo plazo. Pero desgraciadamente también se oyen afirmaciones más sombrías, como que en la empresa familiar es más difícil desarrollar una carrera profesional, y que en estas empresas es moneda corriente el recelo, los intereses en conflicto y las incompatibilidades personales.
La importancia de la empresa familiar en la economía es un hecho que difícilmente se puede poner en duda. Importancia que no radica únicamente en su peso especifico, sino también en el papel clave que desempeñan para la estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Muchas de estas empresas fueron fundadas en los años de expansión, han crecido substancialmente desde entonces, y ahora se encuentran a punto de realizar un cambio generacional.
Las estadísticas también nos presentan la cara oscura de la empresa familiar. Sus índices de supervivencia son bajísimos: solo un 30% de las empresas llegan a la segunda generación, y un escaso 15% alcanzan la tercera.
Sin embargo, nada de esto es contradictorio en si mismo ni estamos ante ningún enigma. Lo que sucede es que las empresas familiares, como tantas otras cosas, tienen importantes fortalezas al tiempo que serios defectos.
Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas empresas familiares.
Sin embargo hay una serie de problemas que son bastante específicos de estas empresas. Siete pecados capitales (los equivalentes empresariales de la gula, la lujuria, la avaricia, el orgullo, la pereza, la envidia y la ira) están causando la desaparición de innumerables empresas familiares.
Decía el filosofo medieval Ramón Llull que pecado es un acto desordenado respecto del recto dictamen del hombre racional. Y efectivamente, los siete problemas que sacuden a las empresas familiares no son más que desviaciones de lo que podríamos considerar sentido común empresarial.
NEPOTISMO
Cuando el fundador crea la compañía tiene tanto la propiedad como la capacidad profesional, probada por la supervivencia y el éxito de la nueva empresa. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de los herederos de las siguientes generaciones esta coincidencia entre propiedad legal de la empresa y capacidad profesional para dirigir el negocio ya no está asegurada. A muchos empresarios, cegados por el amor a sus familiares y por el deseo de verse continuados al frente de la empresa, les resulta difícil aceptar que no siempre el heredero está capacitado, perdiendo la oportunidad de actuar en consecuencia y proveer las medidas adecuadas.
RELACIONES NO ESTRUCTURADAS
En la empresa familiar las relaciones afectivas entre los miembros son muy fuertes. En las primeras etapas de estas empresas el afecto puede ser suficiente para dar cohesión, coordinar y resolver conflictos. Pero estos lazos de afecto tampoco se heredan necesariamente. A medida que crece el número de propietarios la gobernabilidad de la empresa se hace más complicada. Se requiere la creación de estructuras, legales o simplemente consensuadas en un protocolo familiar, que proporcionen un marco para la resolución de conflictos. La ausencia de tales mecanismos en muchos casos lleva a la incapacidad de tomar decisiones, a la paralización de la compañía, y finalmente a su desaparición.
DESCAPITALIZACIÓN
Algunas empresas familiares caen en el error de poner la empresa al servicio inmediato de las necesidades económicas de la familia. Si una familia extrae fondos de la empresa, por la vía que sea (dividendos, automóviles, salarios elevados, etc.) por encima de lo que la compañía puede soportar, el resultado inevitable es la descapitalización, la pérdida de competitividad y la crisis a medio o largo plazo.
DESEQUILIBRIOS RETRIBUTIVOS
Hay empresarios familiares que, razonando que la empresa es el principal patrimonio de la familia y que ésta, algún día, será heredada por sus hijos, siguen una política de no repartir dividendos, de aplicar salarios inferiores a los de mercado a los familiares, o la combinación de ambas cosas. Con el tiempo, cuando algunos miembros de la familia son propietarios y otros no, cuando no todos trabajan por igual en el negocio, estas políticas generan desigualdades, causan tensiones y provocan luchas internas por el poder económico que pueden acabar con la compañía.
CONFLICTOS NO RESUELTOS
En la empresa familiar se entrelazan continuamente relaciones profesionales y relaciones personales muy intensas. Es del todo inevitable que en ocasiones surjan conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre hermanos y entre familiares políticos. El verdadero problema aparece cuando, por falta de comunicación, estos problemas no se resuelven sino que permanecen escondidos pero afectando de forma larvada a la empresa. Tarde o temprano el negocio se resentirá de la continua interferencia de estos conflictos con las decisiones empresariales, y con el cambio generacional pueden aflorar de forma virulenta.
RETRASO INNECESARIO DE LA SUCESIÓN
Posiblemente la causa más frecuente de la desaparición de empresas familiares sea el retrasar demasiado el momento de la sucesión. Simplemente pensar en la sucesión hace que el empresario tenga que abordar asuntos personales muy profundos. Es comprensible que muchos empresarios prefieran retrasar el momento de enfrentarse a estos problemas. Sin embargo la sucesión es un proceso largo y complejo. La planificación de la sucesión debe comenzar cuando todavía hay mucho tiempo por delante. Y el momento efectivo del relevo generacional tampoco debe retrasarse más allá de lo razonable.
FALTA DE PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL
Aun si eliminamos la problemática fiscal de la sucesión no hay que olvidar que se trata de un momento crítico. En un punto de la vida de una empresa en que se produce un cambio de la dirección, siempre arriesgado, se le suma la reestructuración del accionariado, con las posibles crisis de poder que puede suponer un cambio en los propietarios de la empresa y en los porcentajes que éstos poseen. Una buena planificación de quién se queda con qué elementos patrimoniales (acciones, inmuebles, otros bienes) y en qué porcentajes, y un adecuado reparto del poder son imprescindibles para aumentar la probabilidad de éxito de la empresa familiar.
Estos siete pecados, en los que muchas empresas familiares del sector incurren, son causas más frecuentes de los problemas que les aquejan. Sin embargo, también es cierto que estas debilidades que pueden ser la causa de la decadencia y la desaparición de una empresa familiar, tienen su contrapeso en unas importantes fortalezas. Las empresas familiares sanas normalmente exhiben unas virtudes muy importantes y que son en buena medida consustanciales a este tipo de empresas.
LAS VIRTUDES CARDINALES
ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO
Las empresas familiares, por su naturaleza, pueden plantearse proyectos a largo plazo sin necesidad de estar pendientes de resultados inmediatos ni de las expectativas de dividendos de inversores anónimos. Esta situación, que tanto envidian los empresarios americanos de sus homólogos japoneses, es una ventaja propia de la empresa familiar y de la que se debe sacar provecho.
UNIDAD
En la empresa familiar sana existen intereses comunes y un fuerte compromiso hacia su consecución. Estos son importantes puntos fuertes para cualquier empresa, no muy frecuentes entre otras organizaciones, y que en la empresa familiar se suele dar de forma natural.
COMUNICACIÓN
Los lazos familiares, el compromiso con unos objetivos comunes y el moderado tamaño de muchas de estas empresas reafirma una buena comunicación entre los miembros. Observar los esfuerzos que hacen las grandes compañías para mejorar la comunicación interna nos puede dar una idea de la importancia que tiene para los empresarios familiares contar con esta ventaja.
FLEXIBILIDAD
Las empresas familiares, en tanto que familiares y, en gran medida, en tanto que pequeñas o medianas, son muy flexibles. Esta flexibilidad es la que les permite adaptarse ágilmente a los cambios que está sufriendo el sector turístico, mucho más rápidamente que organizaciones más grandes y poderosas. Esta rapidez y flexibilidad, sobre todo si va acompañada de cierta dosis de innovación y orientación al mercado, es la mayor ventaja competitiva de las empresas familiares.
Estas son las principales debilidades y fortalezas propias de la empresa familiar. Este enfoque puede permitir a los empresarios familiares tener un marco de referencia para evaluar la situación de su empresa y crear un plan de acción para incrementar sus posibilidades de supervivencia y de éxito.
El purgatorio competitivo es el estado actual de muchas empresas familiares anteriormente exitosas. Los siete pecados capitales que acabamos de revisar son casi siempre la causa. El desafío del empresario familiar es ser capaz de utilizar las virtudes propias de la empresa familiar para alcanzar su particular camino de salvación y éxito empresarial.
DR.JORGE B. LOBO ARAGÓN
A veces se destacan las virtudes de las empresas familiares. Frecuentemente se las califica como más humanas, más flexibles, empresas donde la comunicación entre las personas es más directa y donde todo el personal puede trabajar unido por un proyecto a largo plazo. Pero desgraciadamente también se oyen afirmaciones más sombrías, como que en la empresa familiar es más difícil desarrollar una carrera profesional, y que en estas empresas es moneda corriente el recelo, los intereses en conflicto y las incompatibilidades personales.
La importancia de la empresa familiar en la economía es un hecho que difícilmente se puede poner en duda. Importancia que no radica únicamente en su peso especifico, sino también en el papel clave que desempeñan para la estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Muchas de estas empresas fueron fundadas en los años de expansión, han crecido substancialmente desde entonces, y ahora se encuentran a punto de realizar un cambio generacional.
Las estadísticas también nos presentan la cara oscura de la empresa familiar. Sus índices de supervivencia son bajísimos: solo un 30% de las empresas llegan a la segunda generación, y un escaso 15% alcanzan la tercera.
Sin embargo, nada de esto es contradictorio en si mismo ni estamos ante ningún enigma. Lo que sucede es que las empresas familiares, como tantas otras cosas, tienen importantes fortalezas al tiempo que serios defectos.
Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas empresas familiares.
Sin embargo hay una serie de problemas que son bastante específicos de estas empresas. Siete pecados capitales (los equivalentes empresariales de la gula, la lujuria, la avaricia, el orgullo, la pereza, la envidia y la ira) están causando la desaparición de innumerables empresas familiares.
Decía el filosofo medieval Ramón Llull que pecado es un acto desordenado respecto del recto dictamen del hombre racional. Y efectivamente, los siete problemas que sacuden a las empresas familiares no son más que desviaciones de lo que podríamos considerar sentido común empresarial.
NEPOTISMO
Cuando el fundador crea la compañía tiene tanto la propiedad como la capacidad profesional, probada por la supervivencia y el éxito de la nueva empresa. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de los herederos de las siguientes generaciones esta coincidencia entre propiedad legal de la empresa y capacidad profesional para dirigir el negocio ya no está asegurada. A muchos empresarios, cegados por el amor a sus familiares y por el deseo de verse continuados al frente de la empresa, les resulta difícil aceptar que no siempre el heredero está capacitado, perdiendo la oportunidad de actuar en consecuencia y proveer las medidas adecuadas.
RELACIONES NO ESTRUCTURADAS
En la empresa familiar las relaciones afectivas entre los miembros son muy fuertes. En las primeras etapas de estas empresas el afecto puede ser suficiente para dar cohesión, coordinar y resolver conflictos. Pero estos lazos de afecto tampoco se heredan necesariamente. A medida que crece el número de propietarios la gobernabilidad de la empresa se hace más complicada. Se requiere la creación de estructuras, legales o simplemente consensuadas en un protocolo familiar, que proporcionen un marco para la resolución de conflictos. La ausencia de tales mecanismos en muchos casos lleva a la incapacidad de tomar decisiones, a la paralización de la compañía, y finalmente a su desaparición.
DESCAPITALIZACIÓN
Algunas empresas familiares caen en el error de poner la empresa al servicio inmediato de las necesidades económicas de la familia. Si una familia extrae fondos de la empresa, por la vía que sea (dividendos, automóviles, salarios elevados, etc.) por encima de lo que la compañía puede soportar, el resultado inevitable es la descapitalización, la pérdida de competitividad y la crisis a medio o largo plazo.
DESEQUILIBRIOS RETRIBUTIVOS
Hay empresarios familiares que, razonando que la empresa es el principal patrimonio de la familia y que ésta, algún día, será heredada por sus hijos, siguen una política de no repartir dividendos, de aplicar salarios inferiores a los de mercado a los familiares, o la combinación de ambas cosas. Con el tiempo, cuando algunos miembros de la familia son propietarios y otros no, cuando no todos trabajan por igual en el negocio, estas políticas generan desigualdades, causan tensiones y provocan luchas internas por el poder económico que pueden acabar con la compañía.
CONFLICTOS NO RESUELTOS
En la empresa familiar se entrelazan continuamente relaciones profesionales y relaciones personales muy intensas. Es del todo inevitable que en ocasiones surjan conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre hermanos y entre familiares políticos. El verdadero problema aparece cuando, por falta de comunicación, estos problemas no se resuelven sino que permanecen escondidos pero afectando de forma larvada a la empresa. Tarde o temprano el negocio se resentirá de la continua interferencia de estos conflictos con las decisiones empresariales, y con el cambio generacional pueden aflorar de forma virulenta.
RETRASO INNECESARIO DE LA SUCESIÓN
Posiblemente la causa más frecuente de la desaparición de empresas familiares sea el retrasar demasiado el momento de la sucesión. Simplemente pensar en la sucesión hace que el empresario tenga que abordar asuntos personales muy profundos. Es comprensible que muchos empresarios prefieran retrasar el momento de enfrentarse a estos problemas. Sin embargo la sucesión es un proceso largo y complejo. La planificación de la sucesión debe comenzar cuando todavía hay mucho tiempo por delante. Y el momento efectivo del relevo generacional tampoco debe retrasarse más allá de lo razonable.
FALTA DE PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL
Aun si eliminamos la problemática fiscal de la sucesión no hay que olvidar que se trata de un momento crítico. En un punto de la vida de una empresa en que se produce un cambio de la dirección, siempre arriesgado, se le suma la reestructuración del accionariado, con las posibles crisis de poder que puede suponer un cambio en los propietarios de la empresa y en los porcentajes que éstos poseen. Una buena planificación de quién se queda con qué elementos patrimoniales (acciones, inmuebles, otros bienes) y en qué porcentajes, y un adecuado reparto del poder son imprescindibles para aumentar la probabilidad de éxito de la empresa familiar.
Estos siete pecados, en los que muchas empresas familiares del sector incurren, son causas más frecuentes de los problemas que les aquejan. Sin embargo, también es cierto que estas debilidades que pueden ser la causa de la decadencia y la desaparición de una empresa familiar, tienen su contrapeso en unas importantes fortalezas. Las empresas familiares sanas normalmente exhiben unas virtudes muy importantes y que son en buena medida consustanciales a este tipo de empresas.
LAS VIRTUDES CARDINALES
ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO
Las empresas familiares, por su naturaleza, pueden plantearse proyectos a largo plazo sin necesidad de estar pendientes de resultados inmediatos ni de las expectativas de dividendos de inversores anónimos. Esta situación, que tanto envidian los empresarios americanos de sus homólogos japoneses, es una ventaja propia de la empresa familiar y de la que se debe sacar provecho.
UNIDAD
En la empresa familiar sana existen intereses comunes y un fuerte compromiso hacia su consecución. Estos son importantes puntos fuertes para cualquier empresa, no muy frecuentes entre otras organizaciones, y que en la empresa familiar se suele dar de forma natural.
COMUNICACIÓN
Los lazos familiares, el compromiso con unos objetivos comunes y el moderado tamaño de muchas de estas empresas reafirma una buena comunicación entre los miembros. Observar los esfuerzos que hacen las grandes compañías para mejorar la comunicación interna nos puede dar una idea de la importancia que tiene para los empresarios familiares contar con esta ventaja.
FLEXIBILIDAD
Las empresas familiares, en tanto que familiares y, en gran medida, en tanto que pequeñas o medianas, son muy flexibles. Esta flexibilidad es la que les permite adaptarse ágilmente a los cambios que está sufriendo el sector turístico, mucho más rápidamente que organizaciones más grandes y poderosas. Esta rapidez y flexibilidad, sobre todo si va acompañada de cierta dosis de innovación y orientación al mercado, es la mayor ventaja competitiva de las empresas familiares.
Estas son las principales debilidades y fortalezas propias de la empresa familiar. Este enfoque puede permitir a los empresarios familiares tener un marco de referencia para evaluar la situación de su empresa y crear un plan de acción para incrementar sus posibilidades de supervivencia y de éxito.
El purgatorio competitivo es el estado actual de muchas empresas familiares anteriormente exitosas. Los siete pecados capitales que acabamos de revisar son casi siempre la causa. El desafío del empresario familiar es ser capaz de utilizar las virtudes propias de la empresa familiar para alcanzar su particular camino de salvación y éxito empresarial.
DR.JORGE B. LOBO ARAGÓN
martes, 7 de septiembre de 2010
Diez consejos para fracasar ahora en su proyecto.
¿Quiere fracasar en su proyecto ya, ahora, inmediatamente? ¿Por qué sufrir esperando el fracaso pudiendo fracasar ya como Project Manager gracias a esta mini-guía? Veamos:
Por Adrián Muiño
1. Usted sabe que la planificación no es más que un buen deseo que no se cumplirá. ¿Para que perder tiempo planificando entonces?, comience a trabajar de inmediato, y no pierda su tiempo en papeles.
2. Nunca pida definiciones al sponsor o al cliente, lo verán como a un molesto. Si algo no queda como el sponsor o el cliente lo necesitaba siempre hay tiempo para un cambio de alcance, y por otro lado no se lo avisaron.
3. No se moleste en perfeccionar la definición del alcance del proyecto en el inicio del mismo, y mucho menos acordarla por escrito con el cliente. Esto es una pérdida de tiempo y le quita “flexibilidad” a la gestión, además es mucho mas aburrido que ir definiéndolo sobre la marcha.
4. Acepte proyectos con cronogramas incumplibles, y no los re-planifique. De todos modos los proyectos siempre se atrasan, entonces para qué incomodar a sus superiores ya desde el inicio. (Este consejo es tan bueno que también es válido para costos).
5. No establezca responsables en el equipo, luego pretenderán que les reconozcan sus logros. Eso sí, tenga siempre a mano a uno o dos culpables por entregable (este punto es muy importante para asegurarse futuros fracasos).
6. Documente lo menos posible, la documentación lo compromete y hasta puede que quede en evidencia el estado de su proyecto.
7. Cambie a los miembros del equipo una o dos veces por proyecto. Así podrá culpar a los que no están por los problemas que aparecen o a los nuevos por no entender el proyecto. Si se llegase a quedar sin más opciones, es el momento de que usted cambie de proyecto.
8. Si te estás comunicando no estás haciendo cosas, por lo tanto, comunicarse es perder el tiempo. Por otro lado usted no tiene nada que escuchar ni del cliente ni del equipo, si fuesen tan listos ya serían PMs.
9. Otro punto clave: jamás pida capacitación para el equipo, un individuo capacitado es un recurso que genera más valor y apreciado por el mercado, por lo tanto le exigirá un mejor sueldo, o peor aún, se irá a otro proyecto.
10. No pierda tiempo revisando los términos y condiciones de los contratos, y tampoco se moleste en generar una buena relación con abastecimiento. Los proveedores solo quieren sacarle el dinero de su proyecto y abastecimiento solo dificulta las compras.
Si siguió estos consejos, probablemente no pueda cerrar ningún proyecto. Perfecto, así siempre estará trabajando en algo, con la ventaja de que con el tiempo ya nadie lo molestará con preguntas, simplemente le enviarán su bien ganado telegrama de despido. Pero bueno, la vida es riesgo.
Por Adrián Muiño
1. Usted sabe que la planificación no es más que un buen deseo que no se cumplirá. ¿Para que perder tiempo planificando entonces?, comience a trabajar de inmediato, y no pierda su tiempo en papeles.
2. Nunca pida definiciones al sponsor o al cliente, lo verán como a un molesto. Si algo no queda como el sponsor o el cliente lo necesitaba siempre hay tiempo para un cambio de alcance, y por otro lado no se lo avisaron.
3. No se moleste en perfeccionar la definición del alcance del proyecto en el inicio del mismo, y mucho menos acordarla por escrito con el cliente. Esto es una pérdida de tiempo y le quita “flexibilidad” a la gestión, además es mucho mas aburrido que ir definiéndolo sobre la marcha.
4. Acepte proyectos con cronogramas incumplibles, y no los re-planifique. De todos modos los proyectos siempre se atrasan, entonces para qué incomodar a sus superiores ya desde el inicio. (Este consejo es tan bueno que también es válido para costos).
5. No establezca responsables en el equipo, luego pretenderán que les reconozcan sus logros. Eso sí, tenga siempre a mano a uno o dos culpables por entregable (este punto es muy importante para asegurarse futuros fracasos).
6. Documente lo menos posible, la documentación lo compromete y hasta puede que quede en evidencia el estado de su proyecto.
7. Cambie a los miembros del equipo una o dos veces por proyecto. Así podrá culpar a los que no están por los problemas que aparecen o a los nuevos por no entender el proyecto. Si se llegase a quedar sin más opciones, es el momento de que usted cambie de proyecto.
8. Si te estás comunicando no estás haciendo cosas, por lo tanto, comunicarse es perder el tiempo. Por otro lado usted no tiene nada que escuchar ni del cliente ni del equipo, si fuesen tan listos ya serían PMs.
9. Otro punto clave: jamás pida capacitación para el equipo, un individuo capacitado es un recurso que genera más valor y apreciado por el mercado, por lo tanto le exigirá un mejor sueldo, o peor aún, se irá a otro proyecto.
10. No pierda tiempo revisando los términos y condiciones de los contratos, y tampoco se moleste en generar una buena relación con abastecimiento. Los proveedores solo quieren sacarle el dinero de su proyecto y abastecimiento solo dificulta las compras.
Si siguió estos consejos, probablemente no pueda cerrar ningún proyecto. Perfecto, así siempre estará trabajando en algo, con la ventaja de que con el tiempo ya nadie lo molestará con preguntas, simplemente le enviarán su bien ganado telegrama de despido. Pero bueno, la vida es riesgo.
¿Cómo hacer un análisis FODA?
Por Alberto Levy
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.
FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué.
Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos).
En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?
El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE!
En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.
El FODA y la estrategia
Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.
La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.
El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.
Una síntesis del análisis FODA
1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado
2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.
3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.
4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación.
5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.
6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute.
7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.
8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.
9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.
FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué.
Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos).
En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?
El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE!
En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.
El FODA y la estrategia
Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.
La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.
El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.
Una síntesis del análisis FODA
1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado
2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.
3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.
4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación.
5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.
6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute.
7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.
8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.
9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.
11 claves de la correcta operación de los procesos de compra.
¿Cómo mejorar la función de compras?
Por: Néstor Setzes
Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, veamos algunas pautas para mejorar esta función fundamental de la empresa...
En las pequeñas y medianas empresas, las compras suelen ser manejadas directamente por la máxima autoridad, ya sea su propietario o director. El área de compras típicamente se encuentra entre las últimas en ser delegadas. Sin embargo, más allá de que el dueño se muestre reacio a dejar esta función en manos de otros, lo cierto es que en muchos casos no la ejecuta correctamente (o al menos hay mucho por mejorar).
Un problema habitual en la PyME es que habitualmente el comprador manifiesta un comportamiento más parecido al de un consumidor que al de un comprador institucional. Y esto trae como consecuencia una merma importante en la productividad y en la competitividad.
En efecto, ¿cuántas veces se descarta una compra porque "el vendedor no me agrada"? ¿Cuántas veces se elige un proveedor sencillamente por "la buena relación que tenemos con su vendedor"? No obstante, existen diversos métodos y herramientas para comprar mejor.
Veamos algunas pautas sugeridas en la práctica cotidiana de la asesoría a pequeñas y medianas empresas:
1.Tomar conciencia de la importancia de la función de compras: Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, es importante asignar los tiempos que sean necesarios a esta tarea, teniendo en cuenta que se trata de una actividad estratégica de la empresa.
2.Diversificar: Es buena práctica ampliar la cantidad de proveedores a un mínimo de 3 por cada rubro importante, manteniendo la relación comercial (aunque sea mínima) con todos ellos. Es fundamental no caer en el error de concentrar todas las compras en un solo proveedor. Si eso ocurre, nos encontraremos en una posición muy desfavorable a la hora de negociar.
3.Hacer competir a los proveedores: Implementar un sistema de "concurso de precios", comparando al menos dos ofertas similares de otros proveedores antes de cerrar una operación.
4.Dejar de lado las apreciaciones personales: Es importante concentrarse en lo que le conviene a la empresa en cada operación, independientemente de cuestiones afectivas respecto del vendedor o del proveedor. También es crítico no decidir en el momento. Debemos tomarnos el tiempo necesario para que las emociones se dispersen y podamos juzgar si la compra es realmente lo mejor para la empresa.
5.Exigir siempre una nota de pedido: Allí deben constar todas las condiciones acordadas (artículo, características, precio, forma y plazo de pago, plazo de entrega, quién pagará el flete, datos del vendedor y del comprador, fecha y observaciones si fuera necesario). Cuando compran, las grandes empresas tienen sus propios formularios y hacen que el vendedor firme el original. Esta es una práctica que conviene implementar en cualquier organización.
6.Registrar adecuadamente a los proveedores: Confeccionar una ficha por cada proveedor que contenga datos básicos como nombre de la empresa, CUIT, comprobante del mismo, teléfonos, fax, email, nombre y teléfono del vendedor, y un espacio para las condiciones habituales que se manejan con ese proveedor.
7.Mantener registros de todas las operaciones: Para poder cotizar rápida y fácilmente, es deseable tener notas de pedidos, listas de precios y datos del proveedor.
8.Controlar minuciosamente las entregas: Verificar que lo ingresado coincida con lo pactado a través de un control físico (conteo de los bienes, verificación de la calidad, y que las cantidades coincidan con lo facturado), y administrativo (de las facturas con la nota de pedido y las listas de precios).
9.Controlar el stock: Es importante contar con información actualizada de las existencias. Se deben asignar cantidades mínimas y máximas para cada artículo. Cuando el stock de un producto baja del mínimo asignado, se corre el riesgo de faltantes. Cuando se excede el máximo, por el contrario, pueden sufrirse pérdidas por improductividad.
10.Analizar permanentemente el mercado proveedor: Debemos estar abiertos a la posibilidad de nuevos proveedores que reemplacen a los anteriores.
11.Equilibrio en la relación: No debemos perder de vista que estamos haciendo negocios, y no amigos o enemigos. Entonces, es necesario mantener un equilibrio en la relación con el vendedor y con proveedor, a partir de cierta distancia y a la vez mucha amabilidad y cordialidad en un marco de respeto absoluto de ambas partes.
Si se logra una política y un método de compras adecuado, la empresa ganará más dinero. Y, más importante, crecerá en su competitividad, única garantía de sobrevivencia y éxito a largo plazo
Por: Néstor Setzes
Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, veamos algunas pautas para mejorar esta función fundamental de la empresa...
En las pequeñas y medianas empresas, las compras suelen ser manejadas directamente por la máxima autoridad, ya sea su propietario o director. El área de compras típicamente se encuentra entre las últimas en ser delegadas. Sin embargo, más allá de que el dueño se muestre reacio a dejar esta función en manos de otros, lo cierto es que en muchos casos no la ejecuta correctamente (o al menos hay mucho por mejorar).
Un problema habitual en la PyME es que habitualmente el comprador manifiesta un comportamiento más parecido al de un consumidor que al de un comprador institucional. Y esto trae como consecuencia una merma importante en la productividad y en la competitividad.
En efecto, ¿cuántas veces se descarta una compra porque "el vendedor no me agrada"? ¿Cuántas veces se elige un proveedor sencillamente por "la buena relación que tenemos con su vendedor"? No obstante, existen diversos métodos y herramientas para comprar mejor.
Veamos algunas pautas sugeridas en la práctica cotidiana de la asesoría a pequeñas y medianas empresas:
1.Tomar conciencia de la importancia de la función de compras: Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, es importante asignar los tiempos que sean necesarios a esta tarea, teniendo en cuenta que se trata de una actividad estratégica de la empresa.
2.Diversificar: Es buena práctica ampliar la cantidad de proveedores a un mínimo de 3 por cada rubro importante, manteniendo la relación comercial (aunque sea mínima) con todos ellos. Es fundamental no caer en el error de concentrar todas las compras en un solo proveedor. Si eso ocurre, nos encontraremos en una posición muy desfavorable a la hora de negociar.
3.Hacer competir a los proveedores: Implementar un sistema de "concurso de precios", comparando al menos dos ofertas similares de otros proveedores antes de cerrar una operación.
4.Dejar de lado las apreciaciones personales: Es importante concentrarse en lo que le conviene a la empresa en cada operación, independientemente de cuestiones afectivas respecto del vendedor o del proveedor. También es crítico no decidir en el momento. Debemos tomarnos el tiempo necesario para que las emociones se dispersen y podamos juzgar si la compra es realmente lo mejor para la empresa.
5.Exigir siempre una nota de pedido: Allí deben constar todas las condiciones acordadas (artículo, características, precio, forma y plazo de pago, plazo de entrega, quién pagará el flete, datos del vendedor y del comprador, fecha y observaciones si fuera necesario). Cuando compran, las grandes empresas tienen sus propios formularios y hacen que el vendedor firme el original. Esta es una práctica que conviene implementar en cualquier organización.
6.Registrar adecuadamente a los proveedores: Confeccionar una ficha por cada proveedor que contenga datos básicos como nombre de la empresa, CUIT, comprobante del mismo, teléfonos, fax, email, nombre y teléfono del vendedor, y un espacio para las condiciones habituales que se manejan con ese proveedor.
7.Mantener registros de todas las operaciones: Para poder cotizar rápida y fácilmente, es deseable tener notas de pedidos, listas de precios y datos del proveedor.
8.Controlar minuciosamente las entregas: Verificar que lo ingresado coincida con lo pactado a través de un control físico (conteo de los bienes, verificación de la calidad, y que las cantidades coincidan con lo facturado), y administrativo (de las facturas con la nota de pedido y las listas de precios).
9.Controlar el stock: Es importante contar con información actualizada de las existencias. Se deben asignar cantidades mínimas y máximas para cada artículo. Cuando el stock de un producto baja del mínimo asignado, se corre el riesgo de faltantes. Cuando se excede el máximo, por el contrario, pueden sufrirse pérdidas por improductividad.
10.Analizar permanentemente el mercado proveedor: Debemos estar abiertos a la posibilidad de nuevos proveedores que reemplacen a los anteriores.
11.Equilibrio en la relación: No debemos perder de vista que estamos haciendo negocios, y no amigos o enemigos. Entonces, es necesario mantener un equilibrio en la relación con el vendedor y con proveedor, a partir de cierta distancia y a la vez mucha amabilidad y cordialidad en un marco de respeto absoluto de ambas partes.
Si se logra una política y un método de compras adecuado, la empresa ganará más dinero. Y, más importante, crecerá en su competitividad, única garantía de sobrevivencia y éxito a largo plazo
miércoles, 1 de septiembre de 2010
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD TOTAL
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los principios de Gestión de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento -por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
1.SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
En la organización tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente como la persona mas importante de la organización.
Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una Gestión de Calidad.
La satisfacción tiene tres dimensiones:
Calidad del producto o del servicio, dimensión bastante "técnica" y con frecuencia evaluable de manera objetiva.
Formas de entregar el producto/servicio, dimensión más "humana" y subjetiva en buena parte e implícita a veces.
Precio de compra, dimensión objetivable por comparación.
La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción.
Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás.
2.CALIDAD GARANTIZADA
Coloquémonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en que medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, así solemos hacerlo.
Si fuera así, y cada vez lo será en mayor medida , nosotros debemos organizarnos internamente para no defraudarlos.
La base de la calidad garantizada está en la planificación y sistematización -normalización , formalización y documentación- de los procesos de trabajo.
Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseño e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos.
La calidad garantizada vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de procesos.
3.GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno.
Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:
Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.
Personas y recursos del proceso.
Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.
Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto a plena satisfacción de un cliente.
Partiendo del cliente externo, a través de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes áreas de la empresa.
4.NO ACEPTAR LOS ERRORES
El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas.
Todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como "mínimamente aceptable", de modo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada.
Siempre habrá algún tipo de desviación o incidencia imprevista, pero no es suficiente con el arreglo del defecto o la resolución de la reclamación.
La Gestión de Calidad se orienta a la identificación de las causas del error/reclamación sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas.
No olvidemos que el costo de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la corrección; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en términos económicos.
5.MEJORA CONTINUA
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia.
Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos de calidad del producto, calidad de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello.
Esta es la razón que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para el acomodo y el continuismo.
La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación:
Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.
Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa.
Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.
Comparaciones de desempeño con la competencia.
Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de innovación.
6.DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las personas son el recurso más importante de la empresa; en ella buscan, además de una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.
Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total.
Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:
Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa.
Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la experiencia de cada persona.
Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.
7.GESTION PARTICIPATIVA
Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno.
La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.
Se debe estimular la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas.
Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano.
En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale a:
Movilizar esfuerzos.
Informar.
Asignar responsabilidades.
Motivar.
Delegar competencias.
Aceptar la crítica y debatir.
Tratar sugerencias.
Compartir objetivos.
Es decir, transformar grupos en auténticos equipos de trabajo.
A veces no se consigue la participación porque:
No se solicita.
No se conocen los procesos de la empresa.
Se desconoce el negocio o los clientes.
Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas.
En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo.
8.CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS
La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura existente en la empresa.
Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su práctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.
El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los Mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos.
No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene siempre determinada por las actitudes de sus directivos.
La planificación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas de gestión.
La definición de objetivos a través de un proceso participativo de planificación, basado en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa.
9.DELEGACIÓN
El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno.
La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso.
Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado.
Delegar significa situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se hace basándose en procedimientos escritos.
Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer más complicada la solución de situaciones imprevistas; el sentido común ha de prevalecer.
La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfacción.
10.INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la información dentro de la empresa.
Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa.
Una amplia participación en la definición de los objetivos:
Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo.
Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa.
Un aspecto relevante es la comunicación con los clientes partiendo de base de que cualquier contacto puede ser útil para la comunicación: catálogo, una oferta, un contacto por teléfono, una visita a las instalaciones, etc.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento -por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
1.SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
En la organización tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente como la persona mas importante de la organización.
Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una Gestión de Calidad.
La satisfacción tiene tres dimensiones:
Calidad del producto o del servicio, dimensión bastante "técnica" y con frecuencia evaluable de manera objetiva.
Formas de entregar el producto/servicio, dimensión más "humana" y subjetiva en buena parte e implícita a veces.
Precio de compra, dimensión objetivable por comparación.
La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción.
Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás.
2.CALIDAD GARANTIZADA
Coloquémonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en que medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, así solemos hacerlo.
Si fuera así, y cada vez lo será en mayor medida , nosotros debemos organizarnos internamente para no defraudarlos.
La base de la calidad garantizada está en la planificación y sistematización -normalización , formalización y documentación- de los procesos de trabajo.
Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseño e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos.
La calidad garantizada vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de procesos.
3.GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno.
Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:
Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.
Personas y recursos del proceso.
Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.
Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto a plena satisfacción de un cliente.
Partiendo del cliente externo, a través de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes áreas de la empresa.
4.NO ACEPTAR LOS ERRORES
El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas.
Todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como "mínimamente aceptable", de modo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada.
Siempre habrá algún tipo de desviación o incidencia imprevista, pero no es suficiente con el arreglo del defecto o la resolución de la reclamación.
La Gestión de Calidad se orienta a la identificación de las causas del error/reclamación sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas.
No olvidemos que el costo de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la corrección; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en términos económicos.
5.MEJORA CONTINUA
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia.
Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos de calidad del producto, calidad de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello.
Esta es la razón que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para el acomodo y el continuismo.
La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación:
Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.
Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa.
Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.
Comparaciones de desempeño con la competencia.
Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de innovación.
6.DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las personas son el recurso más importante de la empresa; en ella buscan, además de una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.
Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total.
Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:
Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa.
Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la experiencia de cada persona.
Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.
7.GESTION PARTICIPATIVA
Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno.
La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.
Se debe estimular la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas.
Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano.
En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale a:
Movilizar esfuerzos.
Informar.
Asignar responsabilidades.
Motivar.
Delegar competencias.
Aceptar la crítica y debatir.
Tratar sugerencias.
Compartir objetivos.
Es decir, transformar grupos en auténticos equipos de trabajo.
A veces no se consigue la participación porque:
No se solicita.
No se conocen los procesos de la empresa.
Se desconoce el negocio o los clientes.
Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas.
En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo.
8.CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS
La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura existente en la empresa.
Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su práctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.
El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los Mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos.
No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene siempre determinada por las actitudes de sus directivos.
La planificación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas de gestión.
La definición de objetivos a través de un proceso participativo de planificación, basado en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa.
9.DELEGACIÓN
El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno.
La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso.
Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado.
Delegar significa situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se hace basándose en procedimientos escritos.
Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer más complicada la solución de situaciones imprevistas; el sentido común ha de prevalecer.
La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfacción.
10.INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la información dentro de la empresa.
Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa.
Una amplia participación en la definición de los objetivos:
Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo.
Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa.
Un aspecto relevante es la comunicación con los clientes partiendo de base de que cualquier contacto puede ser útil para la comunicación: catálogo, una oferta, un contacto por teléfono, una visita a las instalaciones, etc.
miércoles, 7 de julio de 2010
MUNDO CAPACIDAD DE GENERACION ELECTRICA
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Por Nelson Hernandez
La humanidad para generar electricidad utiliza más del 35 % de la energía total que consume. Esto tiene sentido, ya que la sociedad moderna tiene basado su desarrollo en el uso de la electricidad. En otras palabras, el mundo actual no se concibe sin el uso de la electricidad.
Para satisfacer la demanda eléctrica que se presento en el 2009, y que alcanzo los 20.1 Tera Kwh, el mundo utilizo una capacidad instalada de 4565 GW. De estos, 66.7 % son unidades que utilizan como base los combustibles fósiles (carbón, petróleo y gas). Los restantes 1520 GW (33.3 %) están asociados a los que podemos llamar no fósiles, o en el mejor de los casos, no emisión de CO2 (gas de efecto invernadero).
Si consideramos al gas natural, el fósil con menor emisión de CO2 al quemarse, podemos indicar que el 58.2 % de la capacidad instalada para generar electricidad se hace con unidades amigables al ambiente.
La generación con unidades que no emiten CO2 totalizan 1520 GW. De estos, el 58.1 % son hidroeléctrica; 25.6 % nuclear; 10.6 % eólica; 1.6 % solar; 0.8 % geotermal y 3.3 % biomasa.
Aunque la participación de las capacidades no fósiles aun es pequeño, es bueno recalcar que la solar, eólica y geotermal, han experimentado un crecimiento interanual desde el año 2000 de 36.2 %; 27.1 % y 3.1 %, respectivamente.
En el 2009, la emisión de CO2 alcanzo 31.1 millardos de toneladas métricas (8.5 millardos de toneladas métricas de CO2e), 1.1 % menor que la emisión correspondiente al año 2008.
Por lo anterior, es necesario intensificar el desplazamiento de las energías fósiles en la generación de electricidad de tal manera de mitigar la emisión de gases de efecto invernadero, lo cual garantiza la continuidad de la vida en el planeta tierra
miércoles, 5 de mayo de 2010
REPERCUSION DEL DERRAME PETROLERO EN EL GOLFO DE MEXICO
Por: Nelson Hernandez
El accidente ocurrido el 22 de abril de 2010 en la plataforma de perforación costa afuera “Deepwater Horizon (DH)” en el Golfo de México y operada por la Brithis petroleum (BP) modificara a la industria petrolera a nivel mundial. Tal modificación abarcara aspectos tecnológicos, energéticos y ambientales.
La explosión, el incendio consiguiente, y el permanente fluir de petróleo plantean serios interrogantes acerca de las afirmaciones de la industria de que sus operaciones y la tecnología son lo bastante seguras como para poner plataformas en zonas ambientalmente delicadas o cruciales para el turismo y la industria pesquera.
Las modificaciones desde el punto de vista tecnológico tendrán como base las investigaciones sobre la ocurrencia del accidente. Si este obedeció a una falla humana o a falla en los dispositivos de seguridad, hoy existentes en las diversas plataformas de perforación en aguas profundas. En cualquiera de los dos casos, se aplicaran nuevas normas y dispositivos para una mayor seguridad. Así como técnicas más eficientes para recolección y disposición del derrame.
Una correlación con lo anterior, fue el diseño de tanqueros petroleros de doble casco con el objeto de eliminar el derrame de petróleo en colisiones de buques, y que eran muy comunes en tanqueros monocascos. Actualmente las grandes empresas navieras petroleras, así como la legislación internacional exigen buques petroleros con esta tecnología.
La tarea ambiental a la que se enfrenta actualmente la industria petrolera en el Golfo de México, es la de mayor envergadura después de la tragedia del Exxon Valdez (1989), donde se vertieron al mar 261 mil barriles de petróleo. Se estima que en el evento de la DH, fluyen del fondo del mar, a 1500 metros de profundidad, 5000 barriles diarios. Es decir, que de no resolverse en 50 días esta problemática superaría el volumen del Exxon Valdez.
Para efecto de eliminar el flujo de petróleo, se ha planteado la perforación de un nuevo pozo (pozo de alivio) cercano al que esta fluyendo, de tal manera de llegarle e inyectarle fluidos para contrarrestar su presión y “matarlo”. Sin embargo, los fenómenos climáticos presentes en la región, con lluvias y tormentas frecuentes, además de un intenso oleaje, están complicando la realización de las tareas que ayuden a aliviar las graves consecuencias de la explosión y el derrame de petróleo en el Golfo de México.
En lo atinente a la recolección, de la “mancha negra” de la superficie del mar, ya se han utilizado todos los métodos existentes: Quemarla, Confinarla, Aspirarla, Dispersarla Químicamente y Biodegradarla. Todos han resultado… pero hasta tanto no se elimine la fuente de emisión de petróleo, poco se logra.
El aspecto energético y geopolítico no deja de tener su impacto. Hay que recordar que desde la administración de George W. Bush, la estrategia a corto y mediano plazo de los Estados Unidos ha sido independizarse de la importación de petróleo, sobre todo si esta proviene de países “no amigables”. En marzo de 2008, Bush expone el programa a seguir en los próximos 10 años, denominado “Programa 20-10”, en el cual se contempla la reducción del 20 % del consumo energético en los próximos 10 años, la búsqueda de la autosuficiencia energética sobre todo la menor dependencia del petróleo importado, para lo que se plantea la explotación de los recursos Costa Afuera del Golfo de México y la intensificación de la participación de las energías alternativas en la matriz energética americana.
Dos años después, el 31 de marzo de 2010 los ecologistas se sintieron defraudados ya que el presidente Barack Obama autorizo las perforaciones petroleras Costa Afuera para disminuir la dependencia energética. Sin embargo, nuevamente los ecologistas retoman su posición, y es así que Obama ha ordenado la suspensión de nuevas exploraciones en el Golfo hasta tanto no se clarifique lo del accidente de DH.
Esta coyuntura hará que se “congele” por un tiempo la búsqueda de nuevos yacimientos de petróleo en la plataforma marina de los Estados Unidos. Esto obligara a un rediseño del programa 20-10, en el cual se vislumbra una mayor intensidad en el desarrollo y uso de energías alternativas y un aumento importante a todo nivel en la eficiencia energética. Para Estados Unidos, esta situación es similar a la vivida en el embargo petrolero de 1973, con la diferencia que el “embargo” (léase, menor consumo de energía) de hoy es impuesto por ellos mismos.
En el corto plazo, el evento de DH no implicaría un aumento en el precio del petróleo, ya que los volúmenes provenientes hoy del Golfo de México no se ven afectados. Además hay que recordar que OPEP tiene casi 4 millones de barriles cerrados por no tener mercado.
Finalmente, la repercusión del accidente de la plataforma petrolera en el Golfo de México, esta circunscrita básicamente en la política energética de los Estados Unidos. Lo que si debemos estar seguros es que le sacaran provecho a esta situación. Harán de esta crisis una oportunidad. Y tendremos nuevas tecnologías y normas para la explotación de hidrocarburos en yacimientos Costa Afuera.
El accidente ocurrido el 22 de abril de 2010 en la plataforma de perforación costa afuera “Deepwater Horizon (DH)” en el Golfo de México y operada por la Brithis petroleum (BP) modificara a la industria petrolera a nivel mundial. Tal modificación abarcara aspectos tecnológicos, energéticos y ambientales.
La explosión, el incendio consiguiente, y el permanente fluir de petróleo plantean serios interrogantes acerca de las afirmaciones de la industria de que sus operaciones y la tecnología son lo bastante seguras como para poner plataformas en zonas ambientalmente delicadas o cruciales para el turismo y la industria pesquera.
Las modificaciones desde el punto de vista tecnológico tendrán como base las investigaciones sobre la ocurrencia del accidente. Si este obedeció a una falla humana o a falla en los dispositivos de seguridad, hoy existentes en las diversas plataformas de perforación en aguas profundas. En cualquiera de los dos casos, se aplicaran nuevas normas y dispositivos para una mayor seguridad. Así como técnicas más eficientes para recolección y disposición del derrame.
Una correlación con lo anterior, fue el diseño de tanqueros petroleros de doble casco con el objeto de eliminar el derrame de petróleo en colisiones de buques, y que eran muy comunes en tanqueros monocascos. Actualmente las grandes empresas navieras petroleras, así como la legislación internacional exigen buques petroleros con esta tecnología.
La tarea ambiental a la que se enfrenta actualmente la industria petrolera en el Golfo de México, es la de mayor envergadura después de la tragedia del Exxon Valdez (1989), donde se vertieron al mar 261 mil barriles de petróleo. Se estima que en el evento de la DH, fluyen del fondo del mar, a 1500 metros de profundidad, 5000 barriles diarios. Es decir, que de no resolverse en 50 días esta problemática superaría el volumen del Exxon Valdez.
Para efecto de eliminar el flujo de petróleo, se ha planteado la perforación de un nuevo pozo (pozo de alivio) cercano al que esta fluyendo, de tal manera de llegarle e inyectarle fluidos para contrarrestar su presión y “matarlo”. Sin embargo, los fenómenos climáticos presentes en la región, con lluvias y tormentas frecuentes, además de un intenso oleaje, están complicando la realización de las tareas que ayuden a aliviar las graves consecuencias de la explosión y el derrame de petróleo en el Golfo de México.
En lo atinente a la recolección, de la “mancha negra” de la superficie del mar, ya se han utilizado todos los métodos existentes: Quemarla, Confinarla, Aspirarla, Dispersarla Químicamente y Biodegradarla. Todos han resultado… pero hasta tanto no se elimine la fuente de emisión de petróleo, poco se logra.
El aspecto energético y geopolítico no deja de tener su impacto. Hay que recordar que desde la administración de George W. Bush, la estrategia a corto y mediano plazo de los Estados Unidos ha sido independizarse de la importación de petróleo, sobre todo si esta proviene de países “no amigables”. En marzo de 2008, Bush expone el programa a seguir en los próximos 10 años, denominado “Programa 20-10”, en el cual se contempla la reducción del 20 % del consumo energético en los próximos 10 años, la búsqueda de la autosuficiencia energética sobre todo la menor dependencia del petróleo importado, para lo que se plantea la explotación de los recursos Costa Afuera del Golfo de México y la intensificación de la participación de las energías alternativas en la matriz energética americana.
Dos años después, el 31 de marzo de 2010 los ecologistas se sintieron defraudados ya que el presidente Barack Obama autorizo las perforaciones petroleras Costa Afuera para disminuir la dependencia energética. Sin embargo, nuevamente los ecologistas retoman su posición, y es así que Obama ha ordenado la suspensión de nuevas exploraciones en el Golfo hasta tanto no se clarifique lo del accidente de DH.
Esta coyuntura hará que se “congele” por un tiempo la búsqueda de nuevos yacimientos de petróleo en la plataforma marina de los Estados Unidos. Esto obligara a un rediseño del programa 20-10, en el cual se vislumbra una mayor intensidad en el desarrollo y uso de energías alternativas y un aumento importante a todo nivel en la eficiencia energética. Para Estados Unidos, esta situación es similar a la vivida en el embargo petrolero de 1973, con la diferencia que el “embargo” (léase, menor consumo de energía) de hoy es impuesto por ellos mismos.
En el corto plazo, el evento de DH no implicaría un aumento en el precio del petróleo, ya que los volúmenes provenientes hoy del Golfo de México no se ven afectados. Además hay que recordar que OPEP tiene casi 4 millones de barriles cerrados por no tener mercado.
Finalmente, la repercusión del accidente de la plataforma petrolera en el Golfo de México, esta circunscrita básicamente en la política energética de los Estados Unidos. Lo que si debemos estar seguros es que le sacaran provecho a esta situación. Harán de esta crisis una oportunidad. Y tendremos nuevas tecnologías y normas para la explotación de hidrocarburos en yacimientos Costa Afuera.
El accidente ocurrido el 22 de abril de 2010 en la plataforma de perforación costa afuera “Deepwater Horizon (DH)” en el Golfo de México y operada por la Brithis petroleum (BP) modificara a la industria petrolera a nivel mundial. Tal modificación abarcara aspectos tecnológicos, energéticos y ambientales.
La explosión, el incendio consiguiente, y el permanente fluir de petróleo plantean serios interrogantes acerca de las afirmaciones de la industria de que sus operaciones y la tecnología son lo bastante seguras como para poner plataformas en zonas ambientalmente delicadas o cruciales para el turismo y la industria pesquera.
Las modificaciones desde el punto de vista tecnológico tendrán como base las investigaciones sobre la ocurrencia del accidente. Si este obedeció a una falla humana o a falla en los dispositivos de seguridad, hoy existentes en las diversas plataformas de perforación en aguas profundas. En cualquiera de los dos casos, se aplicaran nuevas normas y dispositivos para una mayor seguridad. Así como técnicas más eficientes para recolección y disposición del derrame.
Una correlación con lo anterior, fue el diseño de tanqueros petroleros de doble casco con el objeto de eliminar el derrame de petróleo en colisiones de buques, y que eran muy comunes en tanqueros monocascos. Actualmente las grandes empresas navieras petroleras, así como la legislación internacional exigen buques petroleros con esta tecnología.
La tarea ambiental a la que se enfrenta actualmente la industria petrolera en el Golfo de México, es la de mayor envergadura después de la tragedia del Exxon Valdez (1989), donde se vertieron al mar 261 mil barriles de petróleo. Se estima que en el evento de la DH, fluyen del fondo del mar, a 1500 metros de profundidad, 5000 barriles diarios. Es decir, que de no resolverse en 50 días esta problemática superaría el volumen del Exxon Valdez.
Para efecto de eliminar el flujo de petróleo, se ha planteado la perforación de un nuevo pozo (pozo de alivio) cercano al que esta fluyendo, de tal manera de llegarle e inyectarle fluidos para contrarrestar su presión y “matarlo”. Sin embargo, los fenómenos climáticos presentes en la región, con lluvias y tormentas frecuentes, además de un intenso oleaje, están complicando la realización de las tareas que ayuden a aliviar las graves consecuencias de la explosión y el derrame de petróleo en el Golfo de México.
En lo atinente a la recolección, de la “mancha negra” de la superficie del mar, ya se han utilizado todos los métodos existentes: Quemarla, Confinarla, Aspirarla, Dispersarla Químicamente y Biodegradarla. Todos han resultado… pero hasta tanto no se elimine la fuente de emisión de petróleo, poco se logra.
El aspecto energético y geopolítico no deja de tener su impacto. Hay que recordar que desde la administración de George W. Bush, la estrategia a corto y mediano plazo de los Estados Unidos ha sido independizarse de la importación de petróleo, sobre todo si esta proviene de países “no amigables”. En marzo de 2008, Bush expone el programa a seguir en los próximos 10 años, denominado “Programa 20-10”, en el cual se contempla la reducción del 20 % del consumo energético en los próximos 10 años, la búsqueda de la autosuficiencia energética sobre todo la menor dependencia del petróleo importado, para lo que se plantea la explotación de los recursos Costa Afuera del Golfo de México y la intensificación de la participación de las energías alternativas en la matriz energética americana.
Dos años después, el 31 de marzo de 2010 los ecologistas se sintieron defraudados ya que el presidente Barack Obama autorizo las perforaciones petroleras Costa Afuera para disminuir la dependencia energética. Sin embargo, nuevamente los ecologistas retoman su posición, y es así que Obama ha ordenado la suspensión de nuevas exploraciones en el Golfo hasta tanto no se clarifique lo del accidente de DH.
Esta coyuntura hará que se “congele” por un tiempo la búsqueda de nuevos yacimientos de petróleo en la plataforma marina de los Estados Unidos. Esto obligara a un rediseño del programa 20-10, en el cual se vislumbra una mayor intensidad en el desarrollo y uso de energías alternativas y un aumento importante a todo nivel en la eficiencia energética. Para Estados Unidos, esta situación es similar a la vivida en el embargo petrolero de 1973, con la diferencia que el “embargo” (léase, menor consumo de energía) de hoy es impuesto por ellos mismos.
En el corto plazo, el evento de DH no implicaría un aumento en el precio del petróleo, ya que los volúmenes provenientes hoy del Golfo de México no se ven afectados. Además hay que recordar que OPEP tiene casi 4 millones de barriles cerrados por no tener mercado.
Finalmente, la repercusión del accidente de la plataforma petrolera en el Golfo de México, esta circunscrita básicamente en la política energética de los Estados Unidos. Lo que si debemos estar seguros es que le sacaran provecho a esta situación. Harán de esta crisis una oportunidad. Y tendremos nuevas tecnologías y normas para la explotación de hidrocarburos en yacimientos Costa Afuera.
domingo, 2 de mayo de 2010
La reforma del Estado para la sustentabilidad del desarrollo
Eduardo Gudynas
El diagnóstico de la situación del Estado en América Latina es usualmente negativo, criticándose su baja eficiencia, alto costo, clientelismo político, irracional, corrupto, etc. (todo lo cual ha sido abordado en múltiples documentos desde varias frentes distintos). Como respuesta, la reforma del Estado en América Latina, incluyendo a Uruguay, estuvo sesgada por las perspectivas neoliberales en sentido estricto. Los énfasis se pusieron en el mercado, y el Estado sería un elemento para asegurar el funcionamiento del mercado, en especial la asignación de propiedades y su libre funcionamiento. La corriente generalizada fue la reducción del aparato estatal: se reducía e número de funcionarios a la vez que se reducían las áreas en las cuáles intervenía o que regulaba.
En Uruguay la situación es similar. Durante buena parte del siglo XX, el país contó con un Estado fuerte, extendido y benefactor, pero con un desarrollo altamente politizado y burocratizado, aunque varios sostienen que esa burocracia era sobre todo funcional a los partidos políticos, antes que a una racionalidad instrumental (Panizza y Pérez Fiera, 1988).
Por lo menos desde fines de la década de 1980 se instaló una crítica a la eficiencia y extensión del Estado en Uruguay, en especial desde sectores partidarios basados en una perspectiva de liberal a neoliberal en este terreno, y que desembocó en el inicio de una reforma estatal en la administración de L.A. Lacalle. Pero debe reconocerse que incluso desde la izquierda se advertían los problemas en este sentido. Ese estado de situación se ilustra con la afirmación de Panizza y Pérez Piera (1988) sobre un Estado crecientemente incapaz de cumplir "no ya las complejas tareas que demanda adecuar su funcionamiento a los cambios políticos, sociales y económicos de fin de siglo, sino de mantener estándares mínimamente aceptables de servicios en las áreas que han sido históricamente la esencia del hacer estatal: seguridad, salud, educación, etc.”.
Se repiten diversas criticas a cómo se manejan los temas públicos, continúan los cuestionamientos a la vivencia de una burocracia pesada y difícil de entender, y en muchos casos las decisiones que se toman generan reacciones negativas. Esta situación se agrava todavía más en tanto son varios los candidatos que en la actual campaña electoral presentan en sus plataformas distintas críticas al Estado y la necesidad de reducirlo todavía más. Incluso, poderosas gremiales rurales han lanzado serios cuestionamientos al Parlamento y han comenzado una campaña de recolección de firmas para reducir a la mitad el número de parlamentarios.
En el caso específico de los temas ambientales se vive una situación similar. El Estado desempeña papeles claves en la gestión ambiental, y en muchos casos se suceden críticas y cuestionamientos a cómo se desempeña en esta materia. En el relevamiento de conflictos ambientales en Uruguay, se observó que más de la mitad de los 50 casos estudiados en el país, tiene como uno de los actores principales al Estado (Santandreu y Gudynas, 1998). Diversas discusiones sobre temas como la protección de áreas naturales, la conservación de los Bañados del Este, o la acumulación de basura en Montevideo, terminan por impactar en reparticiones gubernamentales.
En esos casos, las organizaciones no gubernamentales y otros analistas, por un lado piden una mayor presencia del Estado, con mejorías en su efectividad. Pero por otro lado, diferentes actores políticos, acompañados por organizaciones empresariales, y en cierta medida por el apoyo de buena parte de la ciudadanía, solicitan continuar el proceso de reducción del Estado.
Incluso entre organizaciones ciudadanas existen posturas que apelan por un Estado mínimo, donde deberían darse ciertos tipos de autogestiones comunitarias.
Recordemos que el país se encuentra en un proceso de reducción del Estado, especialmente en el gobierno central, y en particular en el Poder Ejecutivo. Ese proceso se acentúo todavía más en esta segunda administración de Sanguinetti, en especial bajo el influjo de R. Correa Fleitas de la Oficina Nacional del Servicio Civil. Precisamente bajo esa revisión se modificó la estructura del Ministerio de Ganadería Agricultura y Pesca, y desde ese mismo énfasis pero bajo un acuerdo de fortalecimiento institucional financiado por el BID, un equipo esencialmente chileno de la consultora Dames & Moore, presentó una re-estructura del área ambiental del Ministerio de Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente.
En toda esta problemática no ha existido una discusión profunda sobre qué tipo de reforma del Estado es necesaria para construir una política nacional en desarrollo sustentable. Asimismo, desde el campo de las ONGs, es fundamental dar un paso más allá de los cuestionamientos, y plantearse qué tipo de Estado sería necesario parta remontar los problemas que se viven en la temática ambiental. Si existe un cierto consenso en que la actual situación revela muchos problemas y carencias, entonces sería necesario preguntarse, dónde y cómo efectuar esas reformas.
Se ha sostenido que este tipo de reforma está siguiendo una serie de imposiciones del Banco Mundial, y otras instituciones. Ese extremo merece algunos comentarios de precisión dadas sus implicancias ambientales. Por un lado, algunos de los documentos más recientes del Banco Mundial abandonaron cierto reduccionismo anti-estatista y pro-mercado, pasando a promover su presencia en algunos rubros. Otros siguen, en cambio, con la idea del Estado mínimo. Esta heterogeneidad no implica un cambio sustancial en el apego esencial de esas instituciones al mercado como instrumento privilegiado. Esta misma heterogeneidad se repite en los documentos del BID, aunque ese cambio se llevó a cabo más recientemente. El informe del Banco Mundial (1997) establece como prioridad de la reforma del Estado (1) acomodar su función a su capacidad (con gran selectividad en elegir las acciones donde se considera importante su participación), y (2) aumentar su capacidad mediante la revitalización de las instituciones públicas allí donde considera que es necesaria su presencia. Estas y otras posturas (que se comentan por ejemplo en Bodemer, 1993) siguen en el tapete. En el caso específico de la gestión ambiental, la insistencia de los organismos internacionales en dejar en manos del mercado, y en usar casi exclusivamente instrumentos económicos, ha dado paso en los últimos dos años a admitir la presencia estatal. Ello se debe al reconocimiento que ciertas medidas de conservación ambiental no siempre se pueden articular con procesos productivos que generen rentabilidad; de la misma manera, algunos buenos negociosos tienen un alto costo ambiental, y ello persiste más allá de la aplicación de los instrumentos económicos hoy disponibles.
El concepto de Estado
Existen diversas concepciones sobre el Estado. A los fines de este documento se tomarán las concepciones que incluyen a las instituciones que se expresan en el ámbito público, incluyendo a toda la estructura gubernamental: Poder Ejecutivo, Poder Legislativo, Poder Judicial, y sus análogos a nivel de los gobiernos locales, así como a una serie de entidades asociadas (empresas públicas, empresas para-estatales, Universidad de la República, etc.). Además de las versiones clásicas que se remiten a la capacidad de fuerza y coerción, también se desea subrayar al Estado como un espacio que genera un entramado de derechos y obligaciones que se sustentan en un cierto orden legal, que es percibido como legítimo (O'Donnell, 1993) Es necesario advertir que en esta concepción, dentro del Estado se encuentran no solamente los políticos que actúan en el gobierno, el cuerpo burocrático-técnico de las reparticiones públicas, buena parte de la academia nacional (Universidad de la República), sino diversos organismos mixtos con co-participación de otros sectores sociales (por ejemplo, las direcciones mixtas del INIA, BPS o la Junta Nacional de Empleo).
El Estado en el desarrollo sustentable
Una estrategia en desarrollo sostenible implica una serie de cambios importantes en los procesos productivos, en la gestión económica, y en la propia marcha política de las naciones. Por lo tanto una reforma del Estado es indispensable. Se observa una creciente reflexión sobre cuáles serían las reformas necesarias para avanzar en ese camino en América Latina, (e.g. Blanco, 1995; Gabaldón, 1995; Guimaraes, 1995).
Existe acuerdo en que es indispensable un marco democrático. Por ejemplo, Gabaldón (1995) sostiene que "la sustentabilidad política y social en el mediano y largo plazos, es sólo alcanzable dentro de un sistema democrático reiteradamente legitimado, que permita que la sociedad civil se fortalezca de manera constante".
Se pueden reconocer dos niveles de acción estatal: uno donde se formulan y coordinan las políticas y su planificación, y otro propio de la administración ambiental en sí misma integrado por sus órganos de gestión. Asimismo, la incorporación de la dimensión ambiental debe ser transectorial, abarcando los distintos ámbitos del quehacer estatal.
La primera opción se corresponde con instancias de la mayor jerarquía posible, tales como un gabinete ad hoc en esa materia o una comisión en desarrollo sostenible muy vinculada a los organismos de planificación nacional. La segunda se correspondería a un ministerio o secretaría en temas ambientales. Reparticiones con esa rango existen en Venezuela desde 1976, proliferando en los últimos años en nuestro continente: Costa Rica (1990), México (1992), Bolivia (1993), Colombia (1994), entre otros países. En Uruguay, el MVOTMA se creó bajo iniciativa de la administración de L.A. Lacalle en 1990.
Asimismo, también existe una fuerte corriente de opinión a que la dimensión ambiental del desarrollo se incorpore a los organismos de planificación nacional. Esta es una tarea doblemente difícil: esos organismos han sido reestructurados o reducidos en el continente, y siguen siendo en buena medida refractarios a estos temas al predominar un abordaje economicista. El intento más prometedor fue la creación del Ministerio de Desarrollo Sostenible en Bolivia bajo la administración de Sánchez de Losada, donde se integraban las secretarías nacionales en planificación con los temas ambientales. Como contraste, la creación de la CONAMA (Consejo Nacional de Medio Ambiente) en Chile, ejemplifica una comisión interministerial que a pesar de su amplia convocatoria carece de potestades de acción efectivas y queda subsumida a decisiones económicas. En Uruguay no existe un componente sustantivo de la dimensión ambiental en la oficina de planificación de la presidencia (OPP).
La eficiencia es también reclamada por todos. Implica prever con antelación las situaciones futuras, destreza en definir objetivos nacionales y coordinar las políticas para alcanzarlos, y llevar adelantes acciones hacia esas metas Siguiendo una concepción del desarrollo sustentable que enfatiza sus componentes ecológicos, y las necesidad de mantener y preservar la integridad de los ecosistemas y la biodiversidad nacional, sin olvidar los aspectos sociales y económicos, sin duda que la presencia del Estado es fundamental. En el debate actual en este campo la discusión ha apuntado a los espacios de aplicación de instrumentos, y los tipos de instrumentos: por un lado herramientas de comando y control, y por las otras herramientas económicas. Esto se ha expresado, a nuestro juicio de manera equivocado en lo conceptual, como un debate entre el Estado y el mercado.
La información actual disponible permite dejar en evidencia que muchos de los objetivos de preservación ambiental no se cumplen con herramientas económicas descentralizadas y referidas al mercado. Se han evidenciado problema en cómo asignar precios a los recursos naturales, como evaluar la trasposición de impactos ambientales hacia el futuro, cómo manejar recursos que son globales, la determinación de derechos de propiedad, etc. Asimismo, muchas actividades de protección no son redituables desde un punto de vista económico, de donde no existen los incentivos actuales para la preservación; en cambio, otros usos alternativos de los ecosistemas, con grandes impactos ambientales, generan buenas ganancias.
Pero incluso, bajo el extremo de instrumentos económicos, igualmente es necesaria una presencia del Estado para asegurar la aplicación de esas herramientas y los derechos de propiedad, así como para dar cobertura a aquellos que se consideran lesionados en sus derechos.
Por lo tanto es indispensable la presencia del Estado en la gestión ambiental. El problema entonces radica en cómo efectuar esa reforma del Estado, bajo qué principios y qué acciones debería tomar.
Tabla 1. Modernización de la administración pública en temas ambientales.
Basado en Gabaldón (1995) con modificaciones del autor.
• Sólida fundamentación jurídico-administrativa.
• Basamento técnico actualizado y uso de tecnología avanzada.
• Reducción de la discrecionalidad de los funcionarios que aprueban o aplican las normas.
• Transparencia en los procesos de decisión.
• Normas claras y de mayor continuidad.
• Simplificar los requisitos, acortar los pasos y reducir los lapsos de ejecución.
• Mecanismos de participación ciudadana y acceso a la información.
• Acciones eficaces y efectivas con optimización de los recursos disponibles.
• Aplicación justa y rigurosa, especialmente de las sanciones.
Los ejes de una reforma
En este documento se presenta un listado de los principales temas a considerar en una reforma del Estado orientada al desarrollo sustentable en Uruguay. La enumeración no pretende ser exhaustiva, sino ejemplificante. La Tabla 1 muestra los temas destacados para reformar la gestión.
Recuperar la eficiencia. Las acciones desde el Estado deben ser eficientes. Actuar en tiempo y en forma. La lucha contra la ineficiencia, contra el mal uso de recursos económicos, contra el favoritismo, etc., son parte de una estrategia en desarrollo sustentable, ya que todas las pérdidas de tiempo en atender los problemas ambientales tienen consecuencia un agravamiento en la calidad ambiental del país.
Fortalecer la capacidad técnica. La reducción del número de funcionarios del Estado ha golpeado sobre lodo a los cuadros técnicos. Los temas ambientales poseen complejidades crecientes, pero además se manifiestan en varias áreas temáticas, de donde es fácil observar que se carece de personal para atenderlas. Por ejemplo, nadie puede dudar de las implicancia económicas de los temas ambientales, especialmente en el comercio agro-exportador del Uruguay. Por ello serian necesarias personas dedicadas a su estudio y relevamiento en los ministerios de Economía y Relaciones Exteriores; pero en esos caso se observa que no hay suficiente personal para atender esta temática o atenderla en exclusividad.
Lograr la independencia técnica. Es necesaria la independencia de los funcionarios estatales al tiempo de ofrecer sus argumentos en favor y en contra. Diversas medidas impiden a los funcionarios públicos dar a conocer sus opiniones, e incluso datos. A ello se suma la presión de jerarcas políticos que influyen en las evaluaciones. Con ello se corre el riesgo de limitar y disminuir la creatividad y accionar de los funcionarios.
Reconocer las limitaciones técnicas. Es importante tener en cuenta que los técnicos estatales poseen limitaciones, por un lado debido a que no pueden cubrir todos los temas en tanto su número es acotado, y por el otro, debido a que las divergencias, campos diversos e incertidumbres en las ciencias ambientales. Sin embargo se viven repetidas instancias de amparar decisiones gubernamentales bajo ciertas pruebas técnicas, y que ello por sí solo les confiere una legitimidad adicional. El ejemplo en este caso es la discusión sobre los impactos ambientales y sanitarios de los cultivos modificados genéticamente, donde hay evidencias a favor y en contra, y resulta evidente que los técnicos deberían reconocer que todavía se enfrentan altos niveles de incertidumbre.
Defensa ciudadana ante el Estado. Deben existir instrumentos para que el ciudadano pueda recurrir las decisiones estatales allí donde las considere arbitrarias o erradas. El Estado no lo sabe todo. En el caso de las Evaluaciones de Impacto Ambiental, puede haber tanto decisiones de aprobación que se consideran injustas por permitir altos niveles de modificación ambiental, o por negar un permiso ante emprendimientos de bajo impacto. Sin embargo no existen mecanismos de alzada para poner bajo consideración pública las decisiones tomadas a ese nivel.
Responsabilidad compartida. La gestión ambiental nunca estará en manos de un "súper" ministerio, sino que siempre está dividida entre múltiples agencias estatales en distintos niveles (nacional y local). Los conflictos y disputas entre éstos han sido la regla en Uruguay. Seguramente ese aspecto no puede ser anulado en su totalidad; en todos los países se viven situaciones de roces entre agencias estatales y ello se debe a la propia dinámica institucional y de los comportamientos. Pero sí es posible avanzar en coordinar las funciones, y más allá de los sesgos específicos de cada repartición, aplicar un principio de responsabilidad compartida, donde la resultante de la acción de cada uno de los componentes lleve a progresos en la gestión, y no a su estancamiento.
La conservación articulada con la producción. La introducción de la variable ambiental en el Estado debe estar concebida como una articulación entre desarrollo, en su sentido económico. La conservación de por sí no es contradictoria con los procesos productivos. Pero sí obliga a analizar los contextos donde éstos tienen lugar, e impone restricciones externas por las limitaciones ecológicas en los recursos disponibles en un ecosistema, o en su capacidad de amortiguación de impactos. Existen varias áreas donde esta complementariedad ofrece ventajas al país, en especial la producción agropecuaria y el turismo.
Tiempos de discusión y tiempos de acción. En buena medida la baja eficiencia estatal se debe a que los tiempos de discusión son eternos, y las disputas entre visiones encontradas llevan a estancamientos. Un caso típico son los ya casi diez años de discusión sobre cómo y cuándo cerrar el Canal Andreoni para proteger los Bañados del Este. No existen mecanismos claros para dirimir visiones alternativas del desarrollo. Esos espacios se deben instalar, deben ser públicos, acotados en el tiempo, y deben llevar a tomar decisiones para las acciones. Es necesario llevar adelante acciones concretas en el terreno ambiental, donde obviamente habrá intereses afectados. En el desempeño del Poder Legislativo este tema también es relevante. Si se considera cómo se ha actuado, por ejemplo en el tratamiento del proyecto de ley del sistema de áreas naturales protegidas, se llegará a la conclusión que ese espacio no ha sido efectivo. En ese aspecto lo que se observa no es tanto una dificultad propia del espacio parlamentario, sino una falta de liderazgo de los actores políticos para lograr en ese ámbito acciones efectivas.
El Estado puede fortalecerse con la sociedad civil. Diversas acciones del Estado de hecho pueden fortalecerse por medio del concurso de los grupos ciudadanos, en especial bajo las instituciones mixtas. Se reconoce que hay tareas que las empresas realizan mejor, pero lo mismo sucede con la sociedad civil. No debe confundirse esto con convenios donde se traspasan ciertas acciones a ONGs, como puede ser el barrido o acondicionamiento de espacios públicos. Estos no constituye necesariamente un proceso de fortalecimiento efectivo ni para el Estado ni para la sociedad civil. Por ejemplo, en el caso de las emisiones contaminantes, su monitoreo debe estar en manos de las empresas que las producen (y ellas deben cargar con el costo de ese trabajo en tanto es parte de sus propios procesos productivos), pero la fiscalización debe correr por cuenta tanto del Estado, como de los ciudadanos potencialmente afectados por esos impactos. Existen mecanismos mixtos en este sentido, donde participan los tres actores, que son más eficientes, más baratos y mas legítimos. En todos los casos ellos requieren el amparo de normas judiciales a las cuales ampararse allí donde se cometen infracciones.
Descentralización. La descentralización implica considerar y actuar sobre los Ufaras ambientales allí donde éstos se encuentran, atendiendo a las particularidades locales de los ecosistemas o de las comunidades locales. En Uruguay prácticamente no existen avances en esta materia, donde prevalece el centralismo montevideano en especial en los ministerios. Pero existe una contracara a esta situación, donde esa descentralización también implica que los actores locales tomen responsabilidades en llevar adelante acciones. En muchos casos parecería que no se tiene conciencia de las responsabilidades que implica esa autonomía local, tanto en términos de acciones como de obtención de recursos para llevarla adelante. Por ello es frecuente que se caiga en relaciones en parte contradictorias, reclamándose mayor protagonismo local, pero a la vez se pidan los recursos humanos y financieros a la misma administración central de las que se quiere independizar. La descentralización requiere modificaciones en los ministerios y municipios, y consecuentemente introducir esos aspectos en la actual discusión de una nueva ley orgánica municipal.
Las acciones en la reforma
Nuevo ordenamiento ministerial. Un país adelantado en materia de políticas ambientales seguramente incluiría esos componentes en todos sus ministerios, y tendría uno o más ministerios vinculados a los temas productivos bajo la concepción del desarrollo sostenible. Bolivia ha realizado un experimento en ese sentido, cuando en la administración Sánchez de Losada creó el Ministerio de Desarrollo Sustentable, que incluía toda el área ambiental junto a la de planificación del desarrollo (el análogo a la OPP de Uruguay). En el caso del Uruguay consideramos que el ministerio clave para articular los temas ambientales con la producción es el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP). Sin embargo esa articulación no ha funcionado. Por esas sazones se plantea como un primer paso el fortalecimiento del área ambiental dentro del MVOTMA, con una clara adjudicación de potestades, y el traspaso de las funciones ambientales en poder del MGAP, Ministerio de Defensa y MTOP a este ministerio. Conjuntamente se debe fortalecer la DINOT y lograr que trabaje articuladamente con la DINAMA. Paralelamente, la dimensión ambiental debe ser ingresada al MGAP en las áreas productivas, y en especial urgencia en sus reparticiones forestal, pesquera y agropecuaria. De la misma manera parece urgente fortalecer la consideración de los temas ambientales en los ministerios de Economía y Finanzas, y Relaciones Exteriores. Finalmente debe advertirse que en estos temas Chile no ofrece un ejemplo a seguir. Ese país posee una estructura estatal que en el tema ambiental se caracteriza por ser de muy bajo perfil, carece de una agencia de rango ministerial, y en su lugar la política ambiental está en manos de una comisión interministerial, la gestión está basada en traspasar los instrumentos al mercado y los actores privados económicos, y ha existido una fuerte intervención política en las decisiones en estos teínas. Por esas ra/ones tomar como ejemplo la institucionalidad ambiental de Chile sería reducir todavía más la incipiente estructura ambiental estatal de nuestro país. Sea por una decisión del BID. o por una decisión nacional, el haber escogido a la consultora Dames & Moore, y con un equipo de origen chileno, ha constituido a nuestro juicio un error.
Planificación y economía. La articulación entre los temas ambientales con los económicos debe apoyarse en reparticiones estatales El Banco Central del Uruguay debe incluir equipos técnicos para realizar cuentas ambientales patrimoniales Los ministerios de Economía, Industria y Relaciones Exteriores, debe incorporar los costos ambientales, planes de inversión para reconversión tecnológica, incluir los costos ambientales en la evaluación de sectores a subsidiar, y analizar las ventajas ambientales comparativas en el comercio exterior.
Las instituciones mixtas. Las agencias mixtas para llevar adelante acciones específicas son consideradas como una herramienta privilegiada en la reforma del Estado Estas agencias tendrían una dirección compartida, con el Poder Ejecutivo, el que mantiene el lineamiento de las políticas, conjuntamente con representantes de los sectores productivos y ciudadanos. CLAES ha propuesto como caso específico la creación de un instituto de este tipo para la gestión de la biodiversidad en el país (la propuesta del INBio se discutió oportunamente en el Foro en Desarrollo Sustentable; véase Temas Clave No. 6).
La coordinación. En el caso de la coordinación y la responsabilidad compartida se proponen dos líneas de acción. Por un lado, convocar el Consejo de Economía Nacional para considerar la marcha del país incluyendo la perspectiva del desarrollo sustentable. discutiendo y analizando las políticas de desarrollo del país integrando sus dimensiones sociales y ambientales Por otro lado, la Oficina de Planeamiento y Presupuesto debe atender los lineamientos ambientales, debe ofrecer una gestión más abierta, y bajo escrutinio ciudadano.
Municipios v gobiernos locales. En este caso las propuestas para su reforma se presentarán en un próximo documento.
La presencia del Poder Judicial. El espacio judicial debe jugar un papel clave en la temática ambiental, en especial para dirimir conflictos ambientales como para proteger a las personas y los ecosistemas que se ven afectados. Para lograr ese objetivo se debe contar con una ley marco en materia ambiental, reglamentando el artículo constitucional No 47 referido al medio ambiente, y que defina claramente el concepto de daño ambiental, que distinga entre las indemnizaciones por daños económicos de la reparación y recuperación ambiental, y se estable/can los canales y mecanismos para actuar allí donde se está impactando negativamente el ambiente En particular esta ley marco debe otorgar posibilidades de acción dentro del propio Estado, como por ejemplo los reclamos que pueden elevar las intendencias contra un ministerio, de las personas contra los privados y contra el Estado.
La reforma de las empresas públicas. Diversos entes requieren incorporar la dimensión ambiental en su gestión. La reforma más urgente e debe realizar en OSE, tanto para lograr un manejo racional del agua potable, sino para revertir el grave deterioro de malas y viejas obras de saneamiento que se convierten en los principales contaminadores de los ríos del interior del país. A ello se suma reformar la política energética del país, donde UTE y ANCAP debe contemplar fuentes de energía alternativas, mejorar la eficiencia en la generación, etc.
El comportamiento ambiental en el listado. En la misma línea, la reforma del Estado también incluye modificar las prácticas cotidianas de todas las reparticiones, desde temas simples como el uso de energía o de papel, a cuestiones más complejas como los planes de riego o forestación Existe una larga lista de denuncias y cuestionamientos a las prácticas ambientales de organismos estatales Esas reparticiones deberían llevar adelante sus actividades preservando los recursos naturales y minimizando sus impactos.
El diagnóstico de la situación del Estado en América Latina es usualmente negativo, criticándose su baja eficiencia, alto costo, clientelismo político, irracional, corrupto, etc. (todo lo cual ha sido abordado en múltiples documentos desde varias frentes distintos). Como respuesta, la reforma del Estado en América Latina, incluyendo a Uruguay, estuvo sesgada por las perspectivas neoliberales en sentido estricto. Los énfasis se pusieron en el mercado, y el Estado sería un elemento para asegurar el funcionamiento del mercado, en especial la asignación de propiedades y su libre funcionamiento. La corriente generalizada fue la reducción del aparato estatal: se reducía e número de funcionarios a la vez que se reducían las áreas en las cuáles intervenía o que regulaba.
En Uruguay la situación es similar. Durante buena parte del siglo XX, el país contó con un Estado fuerte, extendido y benefactor, pero con un desarrollo altamente politizado y burocratizado, aunque varios sostienen que esa burocracia era sobre todo funcional a los partidos políticos, antes que a una racionalidad instrumental (Panizza y Pérez Fiera, 1988).
Por lo menos desde fines de la década de 1980 se instaló una crítica a la eficiencia y extensión del Estado en Uruguay, en especial desde sectores partidarios basados en una perspectiva de liberal a neoliberal en este terreno, y que desembocó en el inicio de una reforma estatal en la administración de L.A. Lacalle. Pero debe reconocerse que incluso desde la izquierda se advertían los problemas en este sentido. Ese estado de situación se ilustra con la afirmación de Panizza y Pérez Piera (1988) sobre un Estado crecientemente incapaz de cumplir "no ya las complejas tareas que demanda adecuar su funcionamiento a los cambios políticos, sociales y económicos de fin de siglo, sino de mantener estándares mínimamente aceptables de servicios en las áreas que han sido históricamente la esencia del hacer estatal: seguridad, salud, educación, etc.”.
Se repiten diversas criticas a cómo se manejan los temas públicos, continúan los cuestionamientos a la vivencia de una burocracia pesada y difícil de entender, y en muchos casos las decisiones que se toman generan reacciones negativas. Esta situación se agrava todavía más en tanto son varios los candidatos que en la actual campaña electoral presentan en sus plataformas distintas críticas al Estado y la necesidad de reducirlo todavía más. Incluso, poderosas gremiales rurales han lanzado serios cuestionamientos al Parlamento y han comenzado una campaña de recolección de firmas para reducir a la mitad el número de parlamentarios.
En el caso específico de los temas ambientales se vive una situación similar. El Estado desempeña papeles claves en la gestión ambiental, y en muchos casos se suceden críticas y cuestionamientos a cómo se desempeña en esta materia. En el relevamiento de conflictos ambientales en Uruguay, se observó que más de la mitad de los 50 casos estudiados en el país, tiene como uno de los actores principales al Estado (Santandreu y Gudynas, 1998). Diversas discusiones sobre temas como la protección de áreas naturales, la conservación de los Bañados del Este, o la acumulación de basura en Montevideo, terminan por impactar en reparticiones gubernamentales.
En esos casos, las organizaciones no gubernamentales y otros analistas, por un lado piden una mayor presencia del Estado, con mejorías en su efectividad. Pero por otro lado, diferentes actores políticos, acompañados por organizaciones empresariales, y en cierta medida por el apoyo de buena parte de la ciudadanía, solicitan continuar el proceso de reducción del Estado.
Incluso entre organizaciones ciudadanas existen posturas que apelan por un Estado mínimo, donde deberían darse ciertos tipos de autogestiones comunitarias.
Recordemos que el país se encuentra en un proceso de reducción del Estado, especialmente en el gobierno central, y en particular en el Poder Ejecutivo. Ese proceso se acentúo todavía más en esta segunda administración de Sanguinetti, en especial bajo el influjo de R. Correa Fleitas de la Oficina Nacional del Servicio Civil. Precisamente bajo esa revisión se modificó la estructura del Ministerio de Ganadería Agricultura y Pesca, y desde ese mismo énfasis pero bajo un acuerdo de fortalecimiento institucional financiado por el BID, un equipo esencialmente chileno de la consultora Dames & Moore, presentó una re-estructura del área ambiental del Ministerio de Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente.
En toda esta problemática no ha existido una discusión profunda sobre qué tipo de reforma del Estado es necesaria para construir una política nacional en desarrollo sustentable. Asimismo, desde el campo de las ONGs, es fundamental dar un paso más allá de los cuestionamientos, y plantearse qué tipo de Estado sería necesario parta remontar los problemas que se viven en la temática ambiental. Si existe un cierto consenso en que la actual situación revela muchos problemas y carencias, entonces sería necesario preguntarse, dónde y cómo efectuar esas reformas.
Se ha sostenido que este tipo de reforma está siguiendo una serie de imposiciones del Banco Mundial, y otras instituciones. Ese extremo merece algunos comentarios de precisión dadas sus implicancias ambientales. Por un lado, algunos de los documentos más recientes del Banco Mundial abandonaron cierto reduccionismo anti-estatista y pro-mercado, pasando a promover su presencia en algunos rubros. Otros siguen, en cambio, con la idea del Estado mínimo. Esta heterogeneidad no implica un cambio sustancial en el apego esencial de esas instituciones al mercado como instrumento privilegiado. Esta misma heterogeneidad se repite en los documentos del BID, aunque ese cambio se llevó a cabo más recientemente. El informe del Banco Mundial (1997) establece como prioridad de la reforma del Estado (1) acomodar su función a su capacidad (con gran selectividad en elegir las acciones donde se considera importante su participación), y (2) aumentar su capacidad mediante la revitalización de las instituciones públicas allí donde considera que es necesaria su presencia. Estas y otras posturas (que se comentan por ejemplo en Bodemer, 1993) siguen en el tapete. En el caso específico de la gestión ambiental, la insistencia de los organismos internacionales en dejar en manos del mercado, y en usar casi exclusivamente instrumentos económicos, ha dado paso en los últimos dos años a admitir la presencia estatal. Ello se debe al reconocimiento que ciertas medidas de conservación ambiental no siempre se pueden articular con procesos productivos que generen rentabilidad; de la misma manera, algunos buenos negociosos tienen un alto costo ambiental, y ello persiste más allá de la aplicación de los instrumentos económicos hoy disponibles.
El concepto de Estado
Existen diversas concepciones sobre el Estado. A los fines de este documento se tomarán las concepciones que incluyen a las instituciones que se expresan en el ámbito público, incluyendo a toda la estructura gubernamental: Poder Ejecutivo, Poder Legislativo, Poder Judicial, y sus análogos a nivel de los gobiernos locales, así como a una serie de entidades asociadas (empresas públicas, empresas para-estatales, Universidad de la República, etc.). Además de las versiones clásicas que se remiten a la capacidad de fuerza y coerción, también se desea subrayar al Estado como un espacio que genera un entramado de derechos y obligaciones que se sustentan en un cierto orden legal, que es percibido como legítimo (O'Donnell, 1993) Es necesario advertir que en esta concepción, dentro del Estado se encuentran no solamente los políticos que actúan en el gobierno, el cuerpo burocrático-técnico de las reparticiones públicas, buena parte de la academia nacional (Universidad de la República), sino diversos organismos mixtos con co-participación de otros sectores sociales (por ejemplo, las direcciones mixtas del INIA, BPS o la Junta Nacional de Empleo).
El Estado en el desarrollo sustentable
Una estrategia en desarrollo sostenible implica una serie de cambios importantes en los procesos productivos, en la gestión económica, y en la propia marcha política de las naciones. Por lo tanto una reforma del Estado es indispensable. Se observa una creciente reflexión sobre cuáles serían las reformas necesarias para avanzar en ese camino en América Latina, (e.g. Blanco, 1995; Gabaldón, 1995; Guimaraes, 1995).
Existe acuerdo en que es indispensable un marco democrático. Por ejemplo, Gabaldón (1995) sostiene que "la sustentabilidad política y social en el mediano y largo plazos, es sólo alcanzable dentro de un sistema democrático reiteradamente legitimado, que permita que la sociedad civil se fortalezca de manera constante".
Se pueden reconocer dos niveles de acción estatal: uno donde se formulan y coordinan las políticas y su planificación, y otro propio de la administración ambiental en sí misma integrado por sus órganos de gestión. Asimismo, la incorporación de la dimensión ambiental debe ser transectorial, abarcando los distintos ámbitos del quehacer estatal.
La primera opción se corresponde con instancias de la mayor jerarquía posible, tales como un gabinete ad hoc en esa materia o una comisión en desarrollo sostenible muy vinculada a los organismos de planificación nacional. La segunda se correspondería a un ministerio o secretaría en temas ambientales. Reparticiones con esa rango existen en Venezuela desde 1976, proliferando en los últimos años en nuestro continente: Costa Rica (1990), México (1992), Bolivia (1993), Colombia (1994), entre otros países. En Uruguay, el MVOTMA se creó bajo iniciativa de la administración de L.A. Lacalle en 1990.
Asimismo, también existe una fuerte corriente de opinión a que la dimensión ambiental del desarrollo se incorpore a los organismos de planificación nacional. Esta es una tarea doblemente difícil: esos organismos han sido reestructurados o reducidos en el continente, y siguen siendo en buena medida refractarios a estos temas al predominar un abordaje economicista. El intento más prometedor fue la creación del Ministerio de Desarrollo Sostenible en Bolivia bajo la administración de Sánchez de Losada, donde se integraban las secretarías nacionales en planificación con los temas ambientales. Como contraste, la creación de la CONAMA (Consejo Nacional de Medio Ambiente) en Chile, ejemplifica una comisión interministerial que a pesar de su amplia convocatoria carece de potestades de acción efectivas y queda subsumida a decisiones económicas. En Uruguay no existe un componente sustantivo de la dimensión ambiental en la oficina de planificación de la presidencia (OPP).
La eficiencia es también reclamada por todos. Implica prever con antelación las situaciones futuras, destreza en definir objetivos nacionales y coordinar las políticas para alcanzarlos, y llevar adelantes acciones hacia esas metas Siguiendo una concepción del desarrollo sustentable que enfatiza sus componentes ecológicos, y las necesidad de mantener y preservar la integridad de los ecosistemas y la biodiversidad nacional, sin olvidar los aspectos sociales y económicos, sin duda que la presencia del Estado es fundamental. En el debate actual en este campo la discusión ha apuntado a los espacios de aplicación de instrumentos, y los tipos de instrumentos: por un lado herramientas de comando y control, y por las otras herramientas económicas. Esto se ha expresado, a nuestro juicio de manera equivocado en lo conceptual, como un debate entre el Estado y el mercado.
La información actual disponible permite dejar en evidencia que muchos de los objetivos de preservación ambiental no se cumplen con herramientas económicas descentralizadas y referidas al mercado. Se han evidenciado problema en cómo asignar precios a los recursos naturales, como evaluar la trasposición de impactos ambientales hacia el futuro, cómo manejar recursos que son globales, la determinación de derechos de propiedad, etc. Asimismo, muchas actividades de protección no son redituables desde un punto de vista económico, de donde no existen los incentivos actuales para la preservación; en cambio, otros usos alternativos de los ecosistemas, con grandes impactos ambientales, generan buenas ganancias.
Pero incluso, bajo el extremo de instrumentos económicos, igualmente es necesaria una presencia del Estado para asegurar la aplicación de esas herramientas y los derechos de propiedad, así como para dar cobertura a aquellos que se consideran lesionados en sus derechos.
Por lo tanto es indispensable la presencia del Estado en la gestión ambiental. El problema entonces radica en cómo efectuar esa reforma del Estado, bajo qué principios y qué acciones debería tomar.
Tabla 1. Modernización de la administración pública en temas ambientales.
Basado en Gabaldón (1995) con modificaciones del autor.
• Sólida fundamentación jurídico-administrativa.
• Basamento técnico actualizado y uso de tecnología avanzada.
• Reducción de la discrecionalidad de los funcionarios que aprueban o aplican las normas.
• Transparencia en los procesos de decisión.
• Normas claras y de mayor continuidad.
• Simplificar los requisitos, acortar los pasos y reducir los lapsos de ejecución.
• Mecanismos de participación ciudadana y acceso a la información.
• Acciones eficaces y efectivas con optimización de los recursos disponibles.
• Aplicación justa y rigurosa, especialmente de las sanciones.
Los ejes de una reforma
En este documento se presenta un listado de los principales temas a considerar en una reforma del Estado orientada al desarrollo sustentable en Uruguay. La enumeración no pretende ser exhaustiva, sino ejemplificante. La Tabla 1 muestra los temas destacados para reformar la gestión.
Recuperar la eficiencia. Las acciones desde el Estado deben ser eficientes. Actuar en tiempo y en forma. La lucha contra la ineficiencia, contra el mal uso de recursos económicos, contra el favoritismo, etc., son parte de una estrategia en desarrollo sustentable, ya que todas las pérdidas de tiempo en atender los problemas ambientales tienen consecuencia un agravamiento en la calidad ambiental del país.
Fortalecer la capacidad técnica. La reducción del número de funcionarios del Estado ha golpeado sobre lodo a los cuadros técnicos. Los temas ambientales poseen complejidades crecientes, pero además se manifiestan en varias áreas temáticas, de donde es fácil observar que se carece de personal para atenderlas. Por ejemplo, nadie puede dudar de las implicancia económicas de los temas ambientales, especialmente en el comercio agro-exportador del Uruguay. Por ello serian necesarias personas dedicadas a su estudio y relevamiento en los ministerios de Economía y Relaciones Exteriores; pero en esos caso se observa que no hay suficiente personal para atender esta temática o atenderla en exclusividad.
Lograr la independencia técnica. Es necesaria la independencia de los funcionarios estatales al tiempo de ofrecer sus argumentos en favor y en contra. Diversas medidas impiden a los funcionarios públicos dar a conocer sus opiniones, e incluso datos. A ello se suma la presión de jerarcas políticos que influyen en las evaluaciones. Con ello se corre el riesgo de limitar y disminuir la creatividad y accionar de los funcionarios.
Reconocer las limitaciones técnicas. Es importante tener en cuenta que los técnicos estatales poseen limitaciones, por un lado debido a que no pueden cubrir todos los temas en tanto su número es acotado, y por el otro, debido a que las divergencias, campos diversos e incertidumbres en las ciencias ambientales. Sin embargo se viven repetidas instancias de amparar decisiones gubernamentales bajo ciertas pruebas técnicas, y que ello por sí solo les confiere una legitimidad adicional. El ejemplo en este caso es la discusión sobre los impactos ambientales y sanitarios de los cultivos modificados genéticamente, donde hay evidencias a favor y en contra, y resulta evidente que los técnicos deberían reconocer que todavía se enfrentan altos niveles de incertidumbre.
Defensa ciudadana ante el Estado. Deben existir instrumentos para que el ciudadano pueda recurrir las decisiones estatales allí donde las considere arbitrarias o erradas. El Estado no lo sabe todo. En el caso de las Evaluaciones de Impacto Ambiental, puede haber tanto decisiones de aprobación que se consideran injustas por permitir altos niveles de modificación ambiental, o por negar un permiso ante emprendimientos de bajo impacto. Sin embargo no existen mecanismos de alzada para poner bajo consideración pública las decisiones tomadas a ese nivel.
Responsabilidad compartida. La gestión ambiental nunca estará en manos de un "súper" ministerio, sino que siempre está dividida entre múltiples agencias estatales en distintos niveles (nacional y local). Los conflictos y disputas entre éstos han sido la regla en Uruguay. Seguramente ese aspecto no puede ser anulado en su totalidad; en todos los países se viven situaciones de roces entre agencias estatales y ello se debe a la propia dinámica institucional y de los comportamientos. Pero sí es posible avanzar en coordinar las funciones, y más allá de los sesgos específicos de cada repartición, aplicar un principio de responsabilidad compartida, donde la resultante de la acción de cada uno de los componentes lleve a progresos en la gestión, y no a su estancamiento.
La conservación articulada con la producción. La introducción de la variable ambiental en el Estado debe estar concebida como una articulación entre desarrollo, en su sentido económico. La conservación de por sí no es contradictoria con los procesos productivos. Pero sí obliga a analizar los contextos donde éstos tienen lugar, e impone restricciones externas por las limitaciones ecológicas en los recursos disponibles en un ecosistema, o en su capacidad de amortiguación de impactos. Existen varias áreas donde esta complementariedad ofrece ventajas al país, en especial la producción agropecuaria y el turismo.
Tiempos de discusión y tiempos de acción. En buena medida la baja eficiencia estatal se debe a que los tiempos de discusión son eternos, y las disputas entre visiones encontradas llevan a estancamientos. Un caso típico son los ya casi diez años de discusión sobre cómo y cuándo cerrar el Canal Andreoni para proteger los Bañados del Este. No existen mecanismos claros para dirimir visiones alternativas del desarrollo. Esos espacios se deben instalar, deben ser públicos, acotados en el tiempo, y deben llevar a tomar decisiones para las acciones. Es necesario llevar adelante acciones concretas en el terreno ambiental, donde obviamente habrá intereses afectados. En el desempeño del Poder Legislativo este tema también es relevante. Si se considera cómo se ha actuado, por ejemplo en el tratamiento del proyecto de ley del sistema de áreas naturales protegidas, se llegará a la conclusión que ese espacio no ha sido efectivo. En ese aspecto lo que se observa no es tanto una dificultad propia del espacio parlamentario, sino una falta de liderazgo de los actores políticos para lograr en ese ámbito acciones efectivas.
El Estado puede fortalecerse con la sociedad civil. Diversas acciones del Estado de hecho pueden fortalecerse por medio del concurso de los grupos ciudadanos, en especial bajo las instituciones mixtas. Se reconoce que hay tareas que las empresas realizan mejor, pero lo mismo sucede con la sociedad civil. No debe confundirse esto con convenios donde se traspasan ciertas acciones a ONGs, como puede ser el barrido o acondicionamiento de espacios públicos. Estos no constituye necesariamente un proceso de fortalecimiento efectivo ni para el Estado ni para la sociedad civil. Por ejemplo, en el caso de las emisiones contaminantes, su monitoreo debe estar en manos de las empresas que las producen (y ellas deben cargar con el costo de ese trabajo en tanto es parte de sus propios procesos productivos), pero la fiscalización debe correr por cuenta tanto del Estado, como de los ciudadanos potencialmente afectados por esos impactos. Existen mecanismos mixtos en este sentido, donde participan los tres actores, que son más eficientes, más baratos y mas legítimos. En todos los casos ellos requieren el amparo de normas judiciales a las cuales ampararse allí donde se cometen infracciones.
Descentralización. La descentralización implica considerar y actuar sobre los Ufaras ambientales allí donde éstos se encuentran, atendiendo a las particularidades locales de los ecosistemas o de las comunidades locales. En Uruguay prácticamente no existen avances en esta materia, donde prevalece el centralismo montevideano en especial en los ministerios. Pero existe una contracara a esta situación, donde esa descentralización también implica que los actores locales tomen responsabilidades en llevar adelante acciones. En muchos casos parecería que no se tiene conciencia de las responsabilidades que implica esa autonomía local, tanto en términos de acciones como de obtención de recursos para llevarla adelante. Por ello es frecuente que se caiga en relaciones en parte contradictorias, reclamándose mayor protagonismo local, pero a la vez se pidan los recursos humanos y financieros a la misma administración central de las que se quiere independizar. La descentralización requiere modificaciones en los ministerios y municipios, y consecuentemente introducir esos aspectos en la actual discusión de una nueva ley orgánica municipal.
Las acciones en la reforma
Nuevo ordenamiento ministerial. Un país adelantado en materia de políticas ambientales seguramente incluiría esos componentes en todos sus ministerios, y tendría uno o más ministerios vinculados a los temas productivos bajo la concepción del desarrollo sostenible. Bolivia ha realizado un experimento en ese sentido, cuando en la administración Sánchez de Losada creó el Ministerio de Desarrollo Sustentable, que incluía toda el área ambiental junto a la de planificación del desarrollo (el análogo a la OPP de Uruguay). En el caso del Uruguay consideramos que el ministerio clave para articular los temas ambientales con la producción es el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP). Sin embargo esa articulación no ha funcionado. Por esas sazones se plantea como un primer paso el fortalecimiento del área ambiental dentro del MVOTMA, con una clara adjudicación de potestades, y el traspaso de las funciones ambientales en poder del MGAP, Ministerio de Defensa y MTOP a este ministerio. Conjuntamente se debe fortalecer la DINOT y lograr que trabaje articuladamente con la DINAMA. Paralelamente, la dimensión ambiental debe ser ingresada al MGAP en las áreas productivas, y en especial urgencia en sus reparticiones forestal, pesquera y agropecuaria. De la misma manera parece urgente fortalecer la consideración de los temas ambientales en los ministerios de Economía y Finanzas, y Relaciones Exteriores. Finalmente debe advertirse que en estos temas Chile no ofrece un ejemplo a seguir. Ese país posee una estructura estatal que en el tema ambiental se caracteriza por ser de muy bajo perfil, carece de una agencia de rango ministerial, y en su lugar la política ambiental está en manos de una comisión interministerial, la gestión está basada en traspasar los instrumentos al mercado y los actores privados económicos, y ha existido una fuerte intervención política en las decisiones en estos teínas. Por esas ra/ones tomar como ejemplo la institucionalidad ambiental de Chile sería reducir todavía más la incipiente estructura ambiental estatal de nuestro país. Sea por una decisión del BID. o por una decisión nacional, el haber escogido a la consultora Dames & Moore, y con un equipo de origen chileno, ha constituido a nuestro juicio un error.
Planificación y economía. La articulación entre los temas ambientales con los económicos debe apoyarse en reparticiones estatales El Banco Central del Uruguay debe incluir equipos técnicos para realizar cuentas ambientales patrimoniales Los ministerios de Economía, Industria y Relaciones Exteriores, debe incorporar los costos ambientales, planes de inversión para reconversión tecnológica, incluir los costos ambientales en la evaluación de sectores a subsidiar, y analizar las ventajas ambientales comparativas en el comercio exterior.
Las instituciones mixtas. Las agencias mixtas para llevar adelante acciones específicas son consideradas como una herramienta privilegiada en la reforma del Estado Estas agencias tendrían una dirección compartida, con el Poder Ejecutivo, el que mantiene el lineamiento de las políticas, conjuntamente con representantes de los sectores productivos y ciudadanos. CLAES ha propuesto como caso específico la creación de un instituto de este tipo para la gestión de la biodiversidad en el país (la propuesta del INBio se discutió oportunamente en el Foro en Desarrollo Sustentable; véase Temas Clave No. 6).
La coordinación. En el caso de la coordinación y la responsabilidad compartida se proponen dos líneas de acción. Por un lado, convocar el Consejo de Economía Nacional para considerar la marcha del país incluyendo la perspectiva del desarrollo sustentable. discutiendo y analizando las políticas de desarrollo del país integrando sus dimensiones sociales y ambientales Por otro lado, la Oficina de Planeamiento y Presupuesto debe atender los lineamientos ambientales, debe ofrecer una gestión más abierta, y bajo escrutinio ciudadano.
Municipios v gobiernos locales. En este caso las propuestas para su reforma se presentarán en un próximo documento.
La presencia del Poder Judicial. El espacio judicial debe jugar un papel clave en la temática ambiental, en especial para dirimir conflictos ambientales como para proteger a las personas y los ecosistemas que se ven afectados. Para lograr ese objetivo se debe contar con una ley marco en materia ambiental, reglamentando el artículo constitucional No 47 referido al medio ambiente, y que defina claramente el concepto de daño ambiental, que distinga entre las indemnizaciones por daños económicos de la reparación y recuperación ambiental, y se estable/can los canales y mecanismos para actuar allí donde se está impactando negativamente el ambiente En particular esta ley marco debe otorgar posibilidades de acción dentro del propio Estado, como por ejemplo los reclamos que pueden elevar las intendencias contra un ministerio, de las personas contra los privados y contra el Estado.
La reforma de las empresas públicas. Diversos entes requieren incorporar la dimensión ambiental en su gestión. La reforma más urgente e debe realizar en OSE, tanto para lograr un manejo racional del agua potable, sino para revertir el grave deterioro de malas y viejas obras de saneamiento que se convierten en los principales contaminadores de los ríos del interior del país. A ello se suma reformar la política energética del país, donde UTE y ANCAP debe contemplar fuentes de energía alternativas, mejorar la eficiencia en la generación, etc.
El comportamiento ambiental en el listado. En la misma línea, la reforma del Estado también incluye modificar las prácticas cotidianas de todas las reparticiones, desde temas simples como el uso de energía o de papel, a cuestiones más complejas como los planes de riego o forestación Existe una larga lista de denuncias y cuestionamientos a las prácticas ambientales de organismos estatales Esas reparticiones deberían llevar adelante sus actividades preservando los recursos naturales y minimizando sus impactos.
jueves, 22 de abril de 2010
ENTREVISTA A LA TIERRA (22 de abril, Dia Internacional de la Tierra)
… Un ser para muchos desconocido
Por: Nelson Hernandez
Después de muchas “citas” fallidas, y todas por su delicado trabajo continuo a través de sus millones de años de existencia, LA TIERRA me ha dado la oportunidad y el honor de realizarle esta entrevista dentro de la celebración de su día internacional como es el 22 de abril de cada año. A continuación la entrevista.
Entrevistador (E): Ante un personaje como usted, me fue difícil elaborar un guión para la entrevista motivado a que no quería dejar ningún aspecto sin cubrir, por lo que decidí que las preguntas surgieran en la medida que se desarrollara la conversación. Para iniciar: ¿Cómo esta su salud?
La Tierra (LT): Ante todo gracias por permitirme expresar mis convicciones y pensamientos… quizás a muchos les parecerá “raro” que me exprese así…pero, es que soy un ser vivo, aunque muchos no lo crean. ¡Mi salud!. Hoy esta resentida. En otros tiempos de mi escala de vida, también he sufrido quebrantos, pero el actual me preocupa enormemente ya que se desarrolla bajo un escenario completamente diferente.
(E): He leído sobre sus anteriores malestares y se ha recuperado exitosamente. ¿Pero que hace diferente el actual?
(LT): La presencia del hombre. La representación compleja y perfecta del creador. Me enorgullezco de haber sido seleccionado, entre tantos planetas, para “ensayar” en mis predios la formación de vida. Fue un proceso lento, con muchos errores por ser algo novedoso, pero con la convicción de cumplir exitosamente con el mandato divino, hace unos 40000 años logre unir los átomos de una forma coherente y equilibrada lo que origino “el Homo”, el cual ha evolucionado por encima del resto de los seres vivos, tal como lo planifique.
(E): Bueno. No entiendo su preocupación.
(LT): Es aceptable. No eres el único que no entiende. El problema esta en que el hombre no ha comprendido que él es parte del ambiente en el que vive. Se cree superior a la naturaleza que lo rodea, y peor aun, piensa que yó no soy su hábitat, y hasta donde conozco no tengo un vecino cercano en este vasto universo donde existan las condiciones que le he proporcionado. Todo esto me entristece.
(E): ¿Qué es lo que la entristece?
(LT): La desaparición del hombre de mi faz, y de muchos otros seres vivos. Y todo por la irracionalidad del ser más racional, es decir, las acciones que le hace a mi sistema climático lo están llevando a su propia destrucción. He de señalar, que se dice mucho “Hay que salvar al planeta”… creo que lo que debería decirse es: “Salvemos nuestra existencia en la Tierra”, ya que yo seguiré existiendo, con o sin el hombre.
(E): ¿Cómo es eso de las acciones a su sistema climático?
(LT): Bien. Te lo explicare de una forma sencilla. Todo debe estar en equilibrio para que pueda funcionar bien. ¿Qué es lo que ha pasado?. Que producto de hechos como: 1. Uso indiscriminado de combustibles fósiles; 2. Deforestación avasallante para urbanismo y agricultura – todo realizado por el hombre- ha alterado mi equilibrio en cuanto a la presencia de CO2 y otros gases en la atmósfera, lo cual origina un desequilibrio en el sistema climático. En otras palabras, sucede un Cambio Climático, quebranto de salud en la cual me encuentro actualmente.
(E): Pero esto no le ha sucedido a usted anteriormente.
(LT): Si. Pero permítame concluir con la idea anterior. Tales hechos están en contraposición. Me explico. Dentro del desarrollo de la vida establecí una asociación estratégica que permite un perfecto equilibrio como es la respiración en los animales y la fotosíntesis en los vegetales. Los animales consumen oxigeno y emiten CO2 y los vegetales consumen CO2 y emiten oxigeno. He allí el equilibrio que ha sido alterado. Esto ha llevado a una mayor concentración de CO2 en mí ser.
(E): Entiendo…
(LT): Si. Mi sistema climático se ha visto alterado con anterioridad. Lo que sucede hoy es que las acciones del hombre lo están acelerando, lo cual no me permite realizar las correcciones, a tiempo, para contrarrestarlo. Lo que he hecho en épocas pasada, es almacenar el CO2 excedente en millones de años, dando origen a los hoy combustibles fósiles.
(E): Pero ese almacenamiento de CO2, requiere muchos años. ¿Que esta haciendo usted para superar todo esto?
(LT): Cuando una persona tiene un malestar emite ciertas señales, como fiebre, tos, etc. Pues bien, yo he estado dando esas señales. Muchos piensan que no es así o no le hacen caso. Tales señales, son involuntarias (al igual que la tos). Son producto de mi reacción ante el malestar, con el objeto de contrarrestar la alteración a la cual estoy sometida. Esas señales son: Huracanes, inundaciones, sequías, zonas con mayor calor o frío, tornados, etc. Insisto, son reacciones involuntarias.
(E): Pero estas señales afectan directamente al hombre.
(LT): Correcto. Afecto a “mi creación” aunque no lo quiera. No puedo hacer otra cosa. Tengo que buscar mi equilibrio.
(E): ¿Cree usted que aun es tiempo para corregir el daño?
(LT): Si. Aun no he llegado a una intoxicación de mi atmósfera que sea irreversible, pero queda muy poco tiempo. A tal efecto, el hombre debe tomar conciencia de su hábitat, cambiar su forma de interactuar con el ambiente, en otras palabras, cambiar su forma de vida, más no la calidad de esta. Quisiera seguir conversando contigo, pero en estos momentos tengo que formar un huracán para disminuir la temperatura en el África. Gracias por la entrevista.
(E): Gracias a usted por darme parte de su tiempo. Fue una entrevista amena y educativa. Gracias nuevamente. Y hasta una nueva oportunidad.
Así transcurrió la entrevista con uno de los seres más complejos del universo. Preocupada por los seres que alberga, continúa y continuara su trabajo evolutivo con el devenir de los tiempos.
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