Las habilidades para superar la 'incompetencia calificada'

No adaptarse al entorno es mortal. Pero adaptarse demasiado también puede ser fatal. ¿Cuál es el punto justo? Un recorrido por algunos conceptos claves del management y su aplicación a las estrategias de Kodak, Nikon, Volkswagen y Fiat

Por Dora Rizzuto

Nuestros lectores tal vez estén familiarizados con el concepto de "Core Competence", acuñado por C.K. Prahalad y Gary Hamel en 1990 y que puede traducirse como competencia nuclear o distintiva. Las "core competencies" son el conjunto de capacidades únicas de una organización determinada, que la distinguen de las demás y sustentan su ventaja competitiva.

Siguiendo a estos autores, las tres características de la competencia distintiva pueden identificarse del siguiente modo:

1) Proveen un potencial acceso a una amplia variedad de mercados
2) Deberían contribuir a la percepción del cliente sobre el producto final de la empresa y los beneficios que le aporta.
3) Deberían ser difíciles de imitar por los competidores.

En otras palabras, las competencias nucleares o distintivas son las que permiten a la organización ofrecer a los clientes un valor superior al de los competidores.

Un interesante concepto complementario (o antagónico) es el de "Core Incompetence" (Incompetencia Nuclear o Distintiva) acuñado por D. Dougherty (1995). ¿A qué se refiere este término?

Es algo que, a no dudarlo, no nos gusta aceptar: es aquello sobre lo cual nos destacamos como organización pero de manera negativa. Este fenómeno se presenta cuando la organización queda atrapada en su modo de "hacer las cosas", racionalizando que es la "única y mejor manera" de hacerlas.

Por lo tanto, se mantiene cómodamente en esa postura que ha desarrollado tan bien en el pasado. Pero paradójicamente, ahora al repetirla, la lleva a hacer lo incorrecto. Así, lo que era la clave del éxito en el pasado se ha transformado en un obstáculo.

Esto es lo que Chris Argyris ha descripto con precisión como la "incompetencia calificada", o sea nuestra forma de cerrarnos a todo aprendizaje posible para protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situaciones.

Para no caer en las "Core Incompetence" es necesario desarrollar nuevas habilidades para "desaprender" y a la vez poder aprender. Hay que revisar los modelos mentales que nos tienen bloqueados para acelerar el proceso de transición a nuevas maneras de pensar y de hacer.

No basta entonces con la asignación de fondos para comprar nuevos equipos o tecnologías o experimentar para desarrollar nuevas técnicas. Ante todo, es necesario asignar tiempo y recursos al aprendizaje organizacional de nuevas habilidades.

¿Cuáles son las características más salientes de esas nuevas destrezas?

Aquí puede ayudarnos el concepto de "histéresis", un término que proviene de la Física. La histéresis es la propiedad de algunos sistemas de no modificarse instantáneamente siguiendo a las fuerzas aplicadas a ellos, pero reaccionan lentamente o no vuelven a su estado original. Por ejemplo, si se presiona con la mano sobre un trozo de masilla, la misma tomará una nueva forma. Al dejarla sobre la mesa, no retornará a su forma original (o al menos no lo hará por completo).

El concepto de Resiliencia, también procedente de la Física, es la propiedad de algunos cuerpos de resistir la presión mecánica, recuperando su forma original. Gary Hamel propone una perspectiva complementaria al relacionar resiliencia con actitud estratégica y señala su importancia como elemento de continuidad en los negocios, recordando que de las 20 mayores quiebras en Estados Unidos, 10 de ellas ocurrieron en los últimos dos (2002-2003).

Como todas las medicinas, un poco de histéresis o de resiliencia hace bien. Un exceso, enferma.

La capacidad de respuesta de una organización a las demandas (presiones) de su entorno (histéresis) es necesaria como mecanismo de adaptación para asegurar su estabilidad y crecimiento. Sin embargo, un exceso de adaptabilidad termina deformando y destruyendo la organización.

Lo mismo ocurre con la resiliencia. La capacidad de una organización para resistir los embates es altamente positiva. Sin embargo, no reconocer la necesidad de adaptarse y cambiar puede ser fatal.

Ejemplos sobran. Tres decisiones tomadas durante este año ilustran muy bien la capacidad de histéresis y resiliencia combinadas.

Kodak, tradicional líder mundial en materia de soportes sensibles y sus derivados, anunció en marzo último que cesaba su producción de películas fotográficas convencionales, buscando al mismo tiempo reforzar su presencia en torno a la fotografía digital y el consiguiente servicio de procesamiento de imágenes.

Nikon, para la misma fecha, discontinuaba la producción de sus tradicionales cámaras fotográficas convencionales, reforzando su presencia en el universo de las cámaras digitales.

Sony, Olympus y Panasonic anunciaron a su vez un esfuerzo conjunto para el desarrollo de baterías de hidrógeno en reemplazo de las tradicionales, para alimentar sus cámaras, equipos de audio y demás componentes.

Otros ejemplos de resiliencia combinada con histéresis son la reaparición actualizada del "escarabajo" de Volkswagen y el "fitito" de Fiat. Un ejemplo perfecto de resiliencia es la exitosa reaparición de las tradicionales motos Harley Davidson.

Como siempre la sabiduría está en los clásicos. En el siglo V A.C., el griego Heráclito de Epheso dijo: "Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río; el agua no es la misma ni nosotros somos los mismos". De eso se trata.

Dora Rizzuto
Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)? Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en la Universidad Torcuato Di Tella

Introducción al pensamiento estratégico.

Por Héctor Alberto Faga

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en "gerenciar por anticipación". Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.
También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático "conócete a ti mismo".

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1. Conocerme

2. Conocer al otro

3. Conocerse a través del otro

4. Permitir al otro conocerme

5. Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1. Mirar hacia adentro

2. Mirar hacia afuera

3. Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1. ¿Dónde estamos?

2. ¿Hacia dónde vamos?

3. ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA. La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos. La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:


El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como "el sueño del empresario", cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años '50 del siglo XX:

1. ¿Cuál es mi negocio?

2. ¿Cuál será mi negocio?

3. ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es "trabajo en equipo". Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada. En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como "cadena de medios y fines".

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos. Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:


Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el "hacer hacer": esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como "hacer". Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas.


Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas. En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio. Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1. Cumplir con los requerimientos

2. Trabajar con error cero

3. Administrar mediante la prevención

4. Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es "hacerlo bien desde el principio, y siempre". También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO). Los principios de la Calidad de Servicios son:

1. Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2. Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3. Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4. Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5. Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. "Cliente es todo próximo paso en el proceso" (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que "cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente". Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

El Efecto Dunning-Kruger: Los que se creen mejores que el promedio

El Homo Arrogantis

Por Myriam López Blanco

El mundo está gobernado por una especie de primates bípedos que se han bautizado a sí mismos como 'Homo sapiens sapiens' (del latín hombre sabio, sabio). Pero, ¿son realmente tan sabios? No, pero la mayoría cree que sí. Los niveles de inteligencia y de competencia varían a veces de forma abismal entre un individuo y otro.

Pero, lo más curioso -según una investigación realizada por un equipo de psicólogos sociales de la Universidad de Cornell , en Nueva York (EEUU)- es que los más ineptos son también los que menos habilidad tienen para reconocer su propia incapacidad.

El estudio se publicó en el 'Journal of Personality and Social Psychology' y, a través de los medios de comunicación, ha dado la vuelta al mundo.

Los autores -que ahora tratan de averiguar si se repiten los mismos resultados en otras culturas distintas a la occidental en las que la autoestima no se cultiva tanto- han explicado a SALUD los motivos que les llevaron a realizar este incómodo estudio y la respuesta que han recibido del público. Por otro lado, se relata el curioso parecido entre la incompetencia humana y una lesión cerebral, llamada anosognosia, en la que el paciente no es capaz de reconocer su parálisis.

Un trabajo incómodo de difundir


En un principio, sintieron cierto miedo de sacar el estudio a la luz. No es fácil decirle a la gente que no es tan buena como cree. “La cultura ha negado la habilidad de tener feed-back con los demás, especialmente con los menos capaces”, dice el doctor David Dunning , catedrático de Psicología de la Universidad de Cornell, en Nueva York, y director del estudio. “Si nos sintiésemos más cómodos dando ese tipo de información y también recibiéndola, una parte de los problemas de incompetencia desaparecería”.


Además, tenían otro motivo para estar recelosos de publicar el trabajo. “Las conclusiones del estudio sugerían que si habíamos hecho algo mal, no nos habríamos dado cuenta”, dice Dunning.

Este especialista lleva una década investigando por qué mucha gente tiende a valorarse a sí misma muy por encima de la media, y mantiene una imagen de sus propias habilidades, talento y moral que no pueden defenderse de ninguna forma. En una de sus investigaciones, por ejemplo, desveló que el 98% de los catedráticos de Universidad está convencido de que trabaja mejor que la media, “aunque es estadísticamente imposible que casi todo el mundo esté por encima de ella”, dice.

Los psicólogos llaman a este fenómeno el efecto por encima de la media. Numerosos estudios publicados en revistas de referencia -como el 'Journal of Personality and Social Psychology' , o el 'Journal of Experimental Social Psychology' - han demostrado que estos mismos resultados se repiten en distintos ámbitos.


Los universitarios, también


Por ejemplo, se ha visto que buena parte de los estudiantes universitarios cree que tiene más capacidad de liderazgo, que se lleva mejor con sus compañeros y que tiene mayor dominio de la expresión escrita que la media.

Otro estudio, publicado en el 'Journal of Applied Psychology' , desveló que la mayoría de los directores de empresa se cree más capaz de dirigir que el típico director; y también muchos futbolistas piensan que son mejores jugadores que sus compañeros.

Volviendo al estudio de Dunning sobre la incompetencia, la idea de hacerlo surgió de varias personas que este psicólogo social había estado observando durante algunos años: ninguna de ellas parecía darse cuenta de que hacía las cosas mal.

Junto con la doctora Justin Kruger, de la Universidad de Illinois, diseñó un experimento en el que no se medía la fuerza o la habilidad manual, sino la intelectual y social. Los participantes -todos ellos universitarios que ganaron unos créditos extra por tomar parte en el estudio- pusieron a prueba su conocimiento, sabiduría y saber hacer en varias pruebas de razonamiento lógico, gramática inglesa y sentido del humor.

¿Cómo percibe su sentido del humor?

Según reconoce el propio Dunning, el test de humor era el más subjetivo. Consistió en puntuar una serie de chistes de “muy poco gracioso” a “muy gracioso” y comparar los resultados con las valoraciones que habían hecho previamente reconocidos humoristas de EEUU.

Finalizados los test, se les pidió a los participantes que dijeran cómo creían que los habían resuelto, sin darles a conocer los resultados. Tal y como era de esperar, los que estaban en la media pensaban que estaban ligeramente por encima de ella, algo que se ha calificado como una vanidad sana.

En cambio, los más brillantes, muy superiores a sus compañeros, estimaron que estaban por debajo. Pero lo más sorprendente de los resultados de este estudio, es que los que lo hicieron rematadamente mal eran los que tenían una imagen más distorsionada de sí mismos. De hecho, cuanto más inútil era el individuo, más seguro estaba de que hacía las cosas bien.

Un estudio muy completo

A lo largo de las 21 páginas que ocupa el trabajo, se describen detalladamente los métodos experimentales y el análisis estadístico empleado, con gráficos de fiebres (ver abajo) que muestran la diferencia entre los resultados reales de las pruebas y los de la autovaloración de los estudiantes. Los percentiles se refieren al porcentaje de personas que los participantes han superado en la prueba.

Es decir, un 50º percentil significa que se ha realizado la prueba mejor que el 50% de los participantes, y un 12º percentil, que se ha resuelto mejor que el 12%. Como muestra, en el test de razonamiento lógico del estudio, los participantes que en realidad estaban en el 12º percentil, se situaron a sí mismos en el 68º.

Los autores creen que este estudio explica, entre otras cosas, por qué algunas personas que son negadas para contar chistes, son incapaces de darse cuenta de que no son graciosos, y siguen contando los mismos chistes malos. También explica por qué algunos individuos se embarcan en empresas que fracasan una y otra vez. Incluso en las situaciones más evidentes, el incompetente es incapaz de darse cuenta de que lo está haciendo mal.

El sindrome del coyote


David Rakoff, un actor y escritor que vive en Nueva York y que colabora habitualmente con diversas publicaciones, escribió también sobre este estudio. Llamó a la incompetencia síndrome de Wile E. Coyote, el personaje de dibujos animados que persigue al Correcaminos y que siempre comete errores. “Coyote es el arquetipo del engaño persistente, saltando alegremente por los precipicios y cayendo al vacío”, escribe Rakoff.

Sólo se da cuenta de su error momentos después, cuando cae en picado al cañón y aterriza en una nubecilla de polvo. “Ciertamente, la rápida adquisición de discernimiento cuando se viaja a 100 metros por segundo es algo terrible, y las contusiones sufridas después del impacto son sin duda dolorosas. Pero qué sublime es ese instante antes de la caída, cuando parece que todavía se puede hacer algo”.

El doctor Dunning cree que la metáfora empleada por Rakoff es buena, pero el único problema es que Coyote recibía una información muy clara cada vez que se equivocaba (se desplomaba, por ejemplo, por un precipicio o le explotaba una bomba). “En los seres humanos, en la vida diaria, el feed-back que recibimos es mucho más vago, en los mejores casos”, dice Dunning. “Si metemos la pata, puede que nunca nos enteremos de por qué alguien nos ha dejado de invitar a su casa; y, si lo averiguamos, puede que pensemos que el problema es de ellos y no nuestro”.

Percepción distorsionada de los demás

Otra fase del estudio consistió en que los participantes evaluaran cómo lo habían hecho los demás. El resultado fue que los más incompetentes también eran los menos capaces de reconocer la superioridad de otros.


Ver los resultados de sus compañeros más brillantes no modificó en absoluto su exagerada imagen de sí mismos, al contrario, la reforzó. En cambio, paradójicamente, cuando los más sobresalientes tuvieron entre manos las pruebas de los menos hábiles, dudaron de sus propios resultados. Todo esto encaja con la vieja máxima de Charles Darwin: “La ignorancia engendra más confianza que el conocimiento”.

En un último experimento, los autores trataron de averiguar si existía algún remedio para bajar la autoestima sobrevalorada de los más incapaces. Resultó que sí lo había: la educación. El entrenamiento y la enseñanza podían ayudar a estos individuos incompetentes a darse cuenta de lo poco que sabían en realidad. En las pruebas de razonamiento lógico, por ejemplo, unas cuantas lecciones ayudaron a los que sacaron peor puntuación a valorarse de una forma más realista.

La importancia de buscar otras opiniones

Pero, ¿cómo puede una persona darse cuenta de que está haciendo las cosas mal? “La lección que se desprende del estudio es que es muy difícil”, dice Dunning. La recomendación de este especialista es que no se confíe en el propio juicio, sino que se busquen otras opiniones, sobre todo antes de tomar decisiones importantes. Por otro lado, “nadie debería dejar nunca de mejorar, de aprender, ya que es muy difícil saber cuándo hay que dejar de hacerlo”, dice Dunning.

Habitualmente, las personas toman decisiones y contestan según lo que creen que es más razonable. Tienen sus propios argumentos para explicar por qué hacen las cosas como las hacen, y creen que lo hacen bien aunque no sea así. De hecho, según Dunning, algunos de los estudiantes que obtuvieron las puntuaciones más bajas, pasaron después varias horas en su despacho tratando de convencerle de que sus respuestas eran las correctas.

El propio autor se sometió también a las pruebas. “Lo hice bastante bien, pero tengo que admitir que cuando me ví ante una respuesta que había fallado, mi primera reacción fue pensar que los que habían diseñado el test estaban equivocados”, dice. “Me enfadé un poco, hasta que decidí sentarme y pensar con calma cuál era la respuesta correcta”.

La relación entre la competencia y la percepción adecuada

Dunning y Krugertienen una explicación para los resultados de su estudio: que la habilidad requerida para ser competente es la misma que se necesita para poder reconocer que se es poco hábil. Según dice la doctora Kruger, “los incompetentes sufren un doble agravio, no sólo llegan a conclusiones erróneas y toman decisiones desafortunadas, sino que su incompetencia les impide darse cuenta de ello”.

Las reacciones a este trabajo han sido múltiples y muy variadas. Entre los críticos figura el doctor David C. Funder, catedrático de psicología de la Universidad de California (EEUU).

El doctor Funder cree que la mayoría de la gente no sabe lo que significa el término estadístico estar por encima o por debajo de la media y que muchos pueden creer que estar por encima de la media significa, simplemente, estar bien. Pero el doctor Dunning tiene una respuesta: “Conseguimos los mismos resultados incluso cuando hicimos las pruebas sin que apareciese la palabra media”.

En los medios de comunicación, el trabajo ha tenido una gran acogida, según los autores, porque todos piensan en alguien cuando lo leen. “La mayoría de la gente reacciona a este estudio con una sonrisa, pensando en las personas incompetentes que conocen y en lo bien que este estudio las define”, dice Kruger.

Un estudio comentado en los medios

Diane White, columnista del 'New York Times', escribió hace unos meses: “Hace muchos años, coincidí en el trabajo con una persona que era extraordinariamente inepta. No era sólo mi opinión sino que era ampliamente compartida”, escribe White.


“Hubo un extenso debate en la oficina en torno a si sabría en lo más hondo de su corazón que era un perdedor. Había un bando que pensaba que sí, que cuando sus defensas estaban bajas, en momentos de reflexión, lo tenía que saber. Otros, en cambio, argumentaban que era imposible que lo supiera, porque, de ser así, no sería como era. Ahora la ciencia parece que ha dado por zanjado el debate. Aunque, quién sabe, nunca se puede estar seguro de nada”.

Esta inseguridad es el aspecto de la investigación que más fascina a Kruger. ¿Es conveniente conocer las propias limitaciones? “Es evidente que es una mala cosa tener un presidente, un padre o un jefe incompetente”, dice. Lo que no está tan claro es si es beneficioso que ellos lo sepan. “Un ejemplo: la mitad de los padres, por definición, están por debajo de la media, ¿crees que realmente les gustaría saberlo?”, concluye Kruger.

De hecho, según explica esta especialista, hay un grupo de psicólogos sociales -liderados por la doctora Shelley Taylor, de la Universidad de Los Angeles (UCLA), y el doctor Jonathan Brown, de la Universidad de Washington, ambas en EEUU- que han sugerido que sobreestimar las propias habilidades es un indicador de salud psicológica y de bienestar.

No se sabe cuáles pueden ser las consecuencias de la incompetencia. Según Dunning, en un país o en una empresa, por ejemplo, cada vez está más claro cuál es el valor del capital humano, “que es el conjunto de talentos que tiene a su disposición”, dice Dunning. “Si la gente no mejora porque no se da cuenta de que puede, o debe hacerlo, el país [o la empresa] puede que no consiga el capital humano necesario para desarrollarse en un mundo cada vez más competitivo”.

El principio de la escasez.

por Javier R.C.

Este principio es utilizado con varios enfoques desde la economía, las redes sociales, el marketing, etc. pero a mi me interesa sólo revisar un efecto de este principio en el ser humano, que es quizás el punto más flaco del “Modelo de Cooperación Perfecta”.

La abundancia es inversamente proporcional a la eficiencia con que se gestiona un bien. En palabras más simples entre más escaso es un bien más eficiente somos en utilizarlo.

Este dilema me ha generado muchas preguntas:

•¿Como aumentar nuestra eficiencia sin llegar antes a la escasez?
•¿La abundancia nos lleva irremediablemente a una gestión deficiente?
•¿La economía es cíclica por este principio? Donde tenemos etapas de Auge, Recesión, Depresión y Recuperación.
•¿Que consecuencias económicas tendría generar abundancia en países donde hoy hay escasez?
•¿Como se aplica este principio en bienes comunes o públicos?
•¿Que diferencias tiene aplicar este principio en bienes materiales y no materiales?
•¿Como lograr un punto de equilibrio estable entre escasez y abundancia?
Otro elemento de la psicología humana que me ha sido difícil de entender como subsanar es:

En general estamos dispuestos a cambiar o modificar nuestro comportamiento, sólo en presencia de una inminente crisis o al sentir los efectos de una situación crítica, somos incapaces de “ponernos de acuerdo” y tratar de mejorar en el día a día, en general preferimos seguir la inercia social y realizar cambios radicales cuando no queda otra alternativa.

He visto como constantemente somos bombardeados en los medios con la amenaza de crisis inminentes como la crisis energética, la crisis ambiental, las crisis económicas, etc. Este efecto psicológico se puede observar en casos extremos como La Doctrina del Shock (Aunque no concuerdo con la forma en que se plantea el problema económico en el libro).

Yo pienso que muchas veces los cambios que se adoptan en estos períodos de inestabilidad son apresurados e inefectivos y sólo “apagan el incendio” en el corto plazo, generan un sensación de solución aparente, que hace aún más difícil organizarse, para buscar soluciones evolutivas más duraderas.



Desarrollo cooperación perfecta.

Equilibrio de abundancia sustentable
De las figuras podemos observar que:

El equilibrio de colaboración en un libre mercado, suponiendo siempre válido el principio de la escasez, indica que es una estrategia más “ineficiente” que el equilibrio de la competencia. La clave es que sacrificamos eficiencia por tener un “margen antes de caer en la crisis de sustentabilidad” que nos permite absorber y responder con agilidad a los constantes cambios de la naturaleza.

Es por eso que mi objetivo es: Desarrollar un sistema de gestión de bienes comunes que sea ágil, eficaz y sustentable. Donde la restricción es la sustentabilidad, por sobre la eficiencia.

Fuente: ideaschile.wordpress.com

Seis claves para ser excelente en cualquier cosa.

Cada vez más nos encontramos que los genios son producto más de la practica intensa que del talento. Es probable que usted esté pensando que eso no es posible y si lo es seguramente piensa que eso no es con usted, sobre todo en lo relativo a los deportes. Ya que la práctica de un deporte cualquiera exigirá de usted recursos físicos que se van perdiendo a medida que se envejece.

Sin embargo, son cada vez más los investigadores que insisten en que el dominio de un oficio cualquiera requiere unas 10 mil horas de práctica.

De hecho ya hemos escrito varios post acerca de esa teoría. En pocas palabras y según los investigadores es posible construir cualquier habilidad o capacidad determinada en la misma forma sistemática que trabajamos un músculo: yendo más allá de la zona de comodidad y luego descansar.

Lo interesante de este tipo de teorías y estudios es que tenemos gran capacidad para influir en nuestros propios resultados.

Esto también tiene su lado desalentador y es que la práctica no solo es el ingrediente más importante en el logro de la excelencia sino que es la parte más difícil y lo menos intrínsicamente agradable.

Según las conclusiones del investigador Anders Ericson, que denomina a este tipo práctica, práctica deliberada.

Si usted quiere ser realmente bueno en algo, esto va implicar trabajar sin descanso yendo más allá de su zona de confort, junto con la frustración, la lucha, los reveses y los fracasos.

Eso es cierto siempre y cuando usted quiera ser el mejor en su área o mantener un alto nivel de excelencia.

La recompensa es que ser realmente bueno en algo se lo ha ganado a través de su propio esfuerzo y trabajo duro, lo cual puede ser muy satisfactorio.

Estas son las seis claves para alcanzar la excelencia, según la investigación de Tony Schwartz, que publica en los blogs de la revista HBR. Veamos

1. Persiga lo que le gusta. La pasión es uno de los motivadores más increíbles. Este combustible es la base de mantenerse enfocado, la resistencia y la perseverancia.

2. Haga la tarea más difícil primero. Todos nos movemos por instinto hacia las cosas que nos dan placer y no alejamos de aquellas que nos producen dolor.

La mayoría de las personas con altísimo desempeño, según ha encontrado Ericson, retardan la gratificación y asumen la tarea más difícil en las mañanas antes de hacer cualquier otra cosa. A esa hora es cuando se tiene más energía y menos distracciones.

3. Practique intensamente, sin interrupciones por períodos cortos de 90 minutos y luego tome un descanso.

Noventa minutos parece ser el tiempo máximo que puede aportar el más alto nivel de enfoque a una actividad determinada.

La evidencia es igual de fuerte con las personas de alto rendimiento cuya práctica de no menos de 4 horas y media al día.

4. Busque comentarios de expertos, en dosis intermitentes. Mientras más simple y más precisa sea la retroalimentación, mejor equipado estará usted para hacer los ajustes.

Demasiados comentarios, de manera continua puede crear una sobrecarga cognitiva, aumentan la ansiedad e interfieren con el aprendizaje.

5. Tome descansos regulares de renovación. Descansar después de un intenso esfuerzo no solo proporciona una oportunidad de rejuvenecer, sino que también contribuye a metabolizar el aprendizaje.

Es también durante el reposo que el hemisferio derecho se vuelve más dominante, lo que puede conducir a avances creativos.

6. Ritualice la práctica. La voluntad y la disciplina están muy sobrevalorados. La mejor manera de asegurarse de que hará las tareas difíciles es ritualizarlas.

Es decir hágalas en un tiempo y espacio especifico, casi que de forma mecánica, de esta manera usted lo hará sin tener que desperdiciar energía pensando que lo tiene que hacer.

Con información obtenida de Harvard Business Review, Agosto 2010

Acelerando las transformaciones corporativas (no pierda la paciencia)

Harvard Business Review.

Pregúntele a cualquier gerente que haya supervisado una transformación corporativa qué habría hecho diferente, y la respuesta probable será “debimos – y pudimos – habernos movido más rápido”.

Existen seis problemas pueden desacelerar una transformación corporativa, hasta hacerla demasiado lenta. Estos deben ser atacados secuencialmente:

1.- Una cultura gerencial cautelosa: exija a sus ejecutivos que enfrenten la realidad, y aprueben reglas básicas para trabajar en conjunto.

2.- Procesos gerenciales “tradicionales”: haga un lanzamiento eficiente en una vía paralela a los sistemas regulares; asegurese de tener unas victorias tempranas y visibles.

3.- Congestionamiento de iniciativas: limite la empresa a unas tres o cuatro iniciativas.

4.- Ejecutivos recalcitrantes: comprima los lanzamientos para comprometer rápidamente a los ejecutivos clave, y para identificar y enfrentar a aquellos que no están con el proceso.

5.- Empleados no comprometidos: haga que los cambios se propaguen en cascada, de manera que todos ellos se comprometan.

6.- Pérdida de enfoque durante la ejecución: anticipe y disipe las depresiones post-lanzamiento, el exceso de confianza a mitad de camino, y el sentimiento de movimiento perpetuo.


http://hbr.org/2010/01/accelerating-corporate-transformations-dont-lose-your-nerve

Cuatro principios para quienes desean sobrevivir a los malos tiempos.

Tal cual huracán, la crisis financiera fue arrasando con todo lo que había a su paso y dejando en plena vulnerabilidad a muchas empresas importantes, las cuales evidenciaron no sólo una caída estrepitosa en sus ventas justo después del colapso de Lehman Brothers, sino también el alejamiento de cientos de clientes y la rápida propagación del miedo e incertidumbre entre sus empleados.

A medida que el clima económico empeoraba, a algunas empresas no les quedó otra opción que hacer reestructuraciones obligadas en todas sus áreas y gestiones corporativas. El primer desafío de ellas consistió en determinar qué líneas de acción inmediata deberían tomar para mantener su estabilidad financiera, sin poner a riesgo su liderazgo de mercado a largo plazo. A su vez, debían seguir motivando a sus empleados y evitar la parálisis que producía la volatilidad del mercado, lo que no se presentaba como una tarea nada fácil.

Según los especialistas, la clave para sobresalir de la crisis radica en conocer los cambios que se deben introducir en la empresa y combinarlos con las tendencias mundiales y la dirección de la nueva economía. Además, sugieren crear proyectos sólidos de liderazgo para reestructurar la forma de pensar de los empleados y adecuarla a las nuevas modificaciones.

Para orientar a las empresas en medio de la crisis financiera, los expertos hacen énfasis en varios principios de liderazgo:

1) enfocar la atención hacia las acciones que puedan proteger su posición financiera,

2) reinventar el modelo de negocios,

3) proporcionar nuevos medios de interacción con los clientes en los servicios ofrecidos,

4) fomentar la comunicación entre los clientes y el equipo de trabajo y

5) cultivar el orgullo respecto a la misión de la empresa.

A su vez, destacan cuatro directrices para proporcionarle estabilidad y flexibilidad económica a las empresas: 1) maximizar los ingresos, 2) recortar los gastos, 3) gastar cero capital y 4) reducir capital de trabajo. Al mismo tiempo, es recomendable empezar con una estrategia o un programa piloto en un área para lograr despertar el interés entre los empleados y promover canales de comunicación.


http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1742

El talento humano en la gerencia de proyectos.

Juan Jose Miranda.

Uno de los factores de éxito o de fracaso en la ejecución de un proyecto descansa en buena parte en la calidad e idoneidad del recurso humano incorporado, que se deriva del conjunto de políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para su identificación, reclutamiento, vinculación, orientación y dirección necesarios para la ejecución del proyecto.

El punto de partida de la ejecución del proyecto es el nombramiento y la asunción de responsabilidades por parte del gerente del proyecto, cuya primera decisión está en la selección y desarrollo de su equipo de dirección. En la mayoría de los casos el nombramiento del gerente del proyecto es un acto de consenso entre los principales agentes de interés, nos referimos a los propietarios y los inversionistas. Estos últimos suelen ser muy cautos con respecto a la firma u organización, pero específicamente al profesional que defenderá sus intereses y logrará entregar la nueva capacidad instalada (entregables) en las mejores condiciones para la operación. Por lo tanto el proceso de convocatoria, selección y contratación suele ser rigurosa, pues se busca un profesional revestido de las mejores calidades humanas, experticia, conocimiento, ética, madurez, carácter y, además, de una comprobada capacidad de adaptación a los retos propios de cualquier proyecto de alguna magnitud. Algunas consideraciones adicionales sobre las calidades del gerente, sobre las principales actividades y la forma como las asume, las situaciones eventuales que tiene que enfrentar, la información requerida y los términos en que se garantiza su confiabilidad y, las interlocuciones o relaciones que debe establecer con diferentes agentes de interés interno y externo, son entre otras las tareas permanentes y rutinarias de un gerente de proyecto. Cabe anotar a propósito, que el nepotismo y las recomendaciones políticas en el nombramiento de gerentes de proyectos públicos se constituye en el más pesado lastre para alcanzar el objetivo. El peor enemigo de un proyecto es la incompetencia de su gerente. De hecho el PMBOK en su cuarta edición de 2008 incluye además de las calidades enunciadas en la hoja de vida (experiencia y estudios), las aptitudes interpersonales o habilidades blandas: liderazgo, capacidad de formar equipo, motivación, capacidad de comunicación, influencia, toma de decisiones, política y conciencia social, además de talento para la negociación.

La integración del equipo de dirección y su desarrollo como tal es de vital importancia para lograr los objetivos de la ejecución. No es muy difícil seleccionar un grupo de personas calificadas y conocedoras de su oficio, lo que suele ser más arduo es lograr que respondan con la sincronía y coordinación de un equipo. De ahí la necesidad que el gerente del proyecto integre un grupo y desarrolle un equipo que cumpla con los propósitos del proyecto.

Insistimos en la importancia del recurso humano como factor de éxito en la ejecución del proyecto. Todas las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) que facilitan los procesos principales (iniciación, planeación, ejecución, control y finalización) tienen como referente permanente y necesario la calidad comprobada del recurso humano. La convocatoria, selección y contratación de personal tiene una relación directa con la calidad exigida en las diferentes actividades. La idoneidad del equipo, desde el gerente hasta el personal auxiliar determina o niega la posibilidad de éxito en la ejecución de un proyecto, reiteramos.

Un tremendo empleado … O solamente cree que lo es?

Por Rachel Farrell, Escritor para CareerBuilder.com.

Gracias al Ing. Marcos Mrvaljevich.

Es fácil pensar que se es un buen trabajador. Por lo menos, le gustaría pensar que eso es así.
Se presenta a tiempo en su lugar de trabajo. Logra realizar sus tareas. Se va a su casa. No parece tanta cosa, verdad?
Pero, alguna vez se ha parado a considerar que el que usted esté siguiendo las reglas, no quiere decir que está haciendo un buen trabajo?“ El grupo número uno que cae en la categoría de los que piensan que son buenos trabajadores es el que realiza el trabajo que se le solicita y nada más,” dice Ian Coburn, autor de “Opción – El significado de la vida: Como tener más y mejores opciones para los negocios, las relaciones, el gobierno y la vida.” Esta es la gente que puede hacer su trabajo, cumpliendo con los deberes al máximo; sin embargo, si algo cae fuera de su alcance de trabajo o si se consiguen con algún contratiempo o bache, corren a la gerencia solicitando ayuda o para reportar la situación. En cambio, generalmente dañan el trabajo de los demás al, una vez terminadas sus obligaciones, pasear por las oficinas, disturbando a otros empleados visitándolos, etc.”
Muchas veces, las personas que no están comprometidas y apasionadas con respecto a lo que hacen también son culpables de no poder trabajar a niveles de excelencia, dice Tom Gimbel, fundador y Gerente General de la empresa de empleos LaSalle Network basada en Chicago.
“Es fácil pasar simplemente a través de los movimientos,” dice Tom. “Aunque muchos empleados piensan que son excelsos en su trabajo, muchos simplemente están haciendo apenas el puro mínimo.”
Pero otros expertos dicen que esto no es solo culpa de los empleados – de hecho, alunas veces los trabajadores piensan que están haciendo un buen trabajo porque los jefes no le dicen lo contrario, dice Vicky Oliver, autora de “Jefes malos, compañeros de trabajo locos y otros idiotas de oficina”
“La gente odia ser criticada, y los jefes odian parecer desalmados. Como resultado, se obtiene una situación en donde todo el mundo está caminando sobre huevos,” dice Oliver. “Sabiendo que el aumento para el empleado mediocre será nominal, si es que existirá, el empleador va suave en las revisiones de evaluación, pasando a través de la misma con pequeñas mentiras blancas. El empleado no recibe la crítica honesta. Luego, cuando el negocio empeora un poco más, el empleado es despedido sin saber a ciencia cierta porqué.”
Así que, como puede estar seguro que de verdad está haciendo un buen trabajo, en vez de estar solo asumiéndolo?
A continuación cuatro signos que debe buscar y observar:

1. Dese una honesta auto-evaluación
Los trabajadores deberían honestamente compararse con sus colegas de pasillo. En ausencia de una total y vertical honestidad en las evaluaciones de gestión, incumbe a los trabajadores evaluarse a sí mismos , dice Oliver.
“Las señales de estar haciendo un buen trabajo siempre han sido las mismas: La obtención de nuevos trabajos, convenciendo al cliente a gastar más dinero, descubriendo nuevas maneras de agregar valor a un servicio viejo, cerrando tratos, logrando ventas y ser considerado bueno tanto dentro de la compañía como en el campo,” dice Oliver.

2. Haga las preguntas correctas
Cuando los empleados no se toman el tiempo para hacer preguntas específicas, corren el riesgo de no estar a la altura de las expectativas, dice Joellyn Sargent, presidente de BrandSprout.
“El empleado debería hacer las preguntas específicas cuando se le entrega una tarea, y no esperar hasta que el trabajo este hecho,” dice Joellyn. “Preguntas como, ‘Cuál es el problema de raíz que debe ser atacado?’ o ‘Cuál es su principal preocupación relacionada con este proyecto?’ ayudarán a descubrir que es lo que el jefe realmente está buscando. Si el empleado falla en acertar al blanco y es enviado a rehacer su trabajo, deben estar doblemente seguro de que entienden que es lo que se espera de él, o no habrán muchas oportunidades más.”

3. Mantenga su ego bajo control
"Los empleados muy inteligentes y talentosos simplemente no pueden superar el hecho de que son inteligentes y talentosos. Estas son las personas que siempre creen que tienen una mejor manera, no tomando en consideración el hecho de que el jefe tiene razones y responsabilidades que van más allá del punto de vista de ellos,” dice Sargent.
“Es una verdadera lástima que estos empleados fracasen, ya que deberían ser altamente exitosos. Ellos bloquean su propio avance al rehusarse a ser dirigido, o tomando como ofensas los consejos que se les dan para que mejoren. Mi sugerencia para la gente que pudiera formar parte de este grupo es escuchar objetivamente lo que está oyendo de su jefe o compañeros de trabajo. Si se siente irritado cuando su gente lo corrige, o si piensa, ‘Este h….n simplemente no sabe lo que es un buen trabajo cuando lo ve,’ pudiera tener un problema de ego que lo está manteniendo frenado.”

4. Evalúe si de verdad disfruta su trabajo
Y si no, pregúntese porqué, dice Gimbell.
"Discernir sus emociones hacia su empleador, positiva o negativamente, es el primer paso para cambiar su desempeño en el trabajo. Las emociones negativas hacia sus empleadores, ambiente de trabajo o deberes conllevan a una baja en el rendimiento, lo cual a su vez conlleva a un producto de trabajo mediocre. Cambiando su actitud puede hacer maravillas para aumentar la productividad y mejorar el producto de su trabajo. Los empleados pueden descubrir si están haciendo un buen trabajo simplemente preguntándoselo a su gerente. Dentro de la mayoría de las organizaciones, los gerentes apreciarán sus esfuerzos por mejorar y, con suerte, darle una respuesta honesta sobre su desempeño.”
Una vez que los empleados reconocen que han estado produciendo un trabajo por debajo del estándar, hay varias maneras de mejorar. Gimbell da los siguientes consejos:
• Establezca metas para el día/semana/mes/año, y genere un plan de acción para conseguir estas metas.
• Planifique reuniones regulares con su gerente para discutir su progreso.
• Continúe evaluando su pasión profesional, y esfuércese para hacer todos los días una cosa para ser mejor en lo que hace.

El perfil del gerente general

Un buen ejecutivo de este nivel puede desenvolverse en diferentes industrias y sus competencias y habilidades son aplicables en un amplio espectro de situaciones. Por Max Vicuña, Socio MV-Amrop

A la hora de contratar al gerente general de una empresa, es necesario tener claridad sobre una serie de elementos respecto de los cuales puedan existir confusiones que terminen induciendo a errores siempre caros y perfectamente evitables.

Un gerente general requiere de competencias que no todos los altos ejecutivos tienen y muchas de ellas no se desarrollan necesariamente con la experiencia. En alguna medida es un tema de ADN y en este sentido no todos los gerentes divisionales cuentan con las características necesarias para estar a la cabeza de una empresa. Lo que no invalida en absoluto sus méritos; simplemente se trata de otro tipo de habilidades. Ni mejores ni peores, tan solo distintas. Por otra parte, los empresarios tienden a pensar que, respecto a otras empresas, las suyas tienen diferencias y particularidades que los hacen muy especiales y requieren gerentes especializados que dominen el negocio. Sin embargo, cada día se observa con mayor frecuencia a gerentes generales moviéndose de una industria a otra y con resultados exitosos. Un buen gerente general puede serlo en muchas empresas, aunque no en todas. Puede desenvolverse en diferentes industrias y sus competencias y habilidades son aplicables en un amplio espectro de situaciones. Lideran equipos, tienen una mirada estratégica frente a cada modelo de negocio, identifican las áreas sensibles de cada empresa, ponderan a sus competidores y se relacionan con directorios que muchas veces resultan un tanto complejos.

Otro elemento en común a los gerentes generales es que la mayoría de ellos vive la soledad del poder y son capaces de administrarla. Supuestamente, sus debilidades no pueden exteriorizarlas ni compartirlas, ya que deben actuar con seguridad, expresarse con un lenguaje de certezas y demostrar capacidades resolutivas, tanto hacia su equipo como a sus directores y, por qué no decirlo, también en el ámbito social. Cuando se está a cargo de una empresa, a la cabeza de la estructura del poder, se hace necesario un adecuado manejo de ciertas variables políticas que, dependiendo de cada caso, pueden ser más o menos intensivas. A medida que un ejecutivo avanza verticalmente en su carrera profesional, las habilidades políticas pasan a tener una importancia no despreciable.

Cuando se busca un gerente general, se parte de una definición de perfil bastante acotada. Sin embargo, en muchos casos se termina contratando a un ejecutivo que no necesariamente respondía a las definiciones originales, lo que quiere decir que los gerentes generales no son ejecutivos estandarizados, y muchas veces tienen su propia agenda que termina convenciendo a un directorio respecto de su contratación. No es lo que buscaban, pero encontraron lo que necesitaban.

Por otra parte, las compensaciones que terminan pactando los gerentes generales con el directorio son, en la mayoría de las veces, un traje a la medida, probablemente muy diferentes y generalmente superiores a las cifras referenciales definidas antes de iniciar la búsqueda.

Mientras más se avanza en mejorar la gobernabilidad de las empresas, logrando que los directorios no compartan la administración con el gerente general, la selección de este último ha pasado a ser cada vez más compleja, sin dejar espacio para las improvisaciones.