(360 DEGREE FEEDBACK)
Guillermo S. Edelberg D.B.A.
Profesor emérito. INCAE Business School.
La búsqueda de una mejor comunicación, una actividad constante, es como la búsqueda de la felicidad. Siempre se la tiene como objetivo, siempre se insiste en ella y no siempre se la consigue en forma amplia o, al menos, satisfactoria.
En el ámbito de las organizaciones, uno de los aspectos de la comunicación, analizado y mencionado con cierta frecuencia, señala que pocas veces sus integrantes conocen con precisión qué piensan de ellos aquéllos con quienes se relacionan en el desempeño de sus tareas. La percepción de un gerente acerca de lo que piensa un subalterno sobre sus actitudes o sus decisiones y lo que éste realmente piensa al respecto, por ejemplo, no siempre coinciden. El
subalterno, con frecuencia, teme expresar lo que piensa o no encuentra oportunidad para hacerlo. Tal falta de comunicación se constituye en un problema para el gerente, porque ignorar qué piensan de él sus subordinados le impide, en ciertos aspectos, mejorar su desempeño.
Solucionar esta realidad no es tarea sencilla. Si bien cada uno de los integrantes de una organización tiene una opinión informal acerca de cada uno de quienes lo rodean, ésta, como se señalara, no se expresa en forma abierta. Subsiste así la necesidad de saber qué se opina sobre el comportamiento individual, para insistir en él si es conveniente para la empresa o para modificarlo, si sucede lo contrario. En otras palabras: un gerente planea mejor su desarrollo dentro de la organización cuando conoce qué opinan de su comportamiento quienes lo rodean.
Lo habitual o tradicional en las empresas es la retroalimentación “de arriba hacia abajo”: un proceso a través del cual un jefe o supervisor se reúne en forma individual con cada uno de sus subordinados para expresar qué piensa acerca de sus respectivos desempeños.
Esta práctica, que comenzó como un medio de proveer de retroalimentación a los subordinados, derivó en las conocidas evaluaciones del desempeño en las cuales se asigna un valor numérico a los distintos aspectos del desempeño de los empleados. Esto es tan común que hoy en día no hay empresa que se jacte de estar bien organizada que no tenga un sistema de evaluación en el cual, por ejemplo, se califique de uno a cinco a sus integrantes en el aspecto de “cooperación”.
El proceso inverso, la retroalimentación de los subalternos hacia sus supervisores o jefes, comúnmente descripto como de “abajo hacia arriba,” no ha sido habitual o tradicional. Si bien se menciona con frecuencia su necesidad, no ha sido fácil llevarla a la práctica en forma amplia, aunque se pueden señalar empresas – generalmente casos aislados – donde la retroalimentación de abajo hacia arriba tiene muchos años de antigüedad.
La carencia de este tipo de retroalimentación hizo que en los últimos años tomara fuerza la tendencia a ponerla en práctica y surgiera la que se denomina “Retroalimentación de 360 Grados” (360 Degree Feedback). Ésta tiene por objetivo no sólo ofrecer información en sentido inverso al habitual sino también “retroalimentar” por medio de varias personas en lugar de una sola, como es el caso de “arriba hacia abajo.”
En la retroalimentación de 360 grados, la persona “retroalimentada” recibe información de:
1) su superior; 2) sus inferiores en la organización; 3) sus pares (personas del mismo nivel jerárquico); y 4) sus clientes internos y/o externos. Todos éstos llenan un cuestionario en forma anónima – que a veces es también llenado por el destinatario de este esfuerzo a los efectos de comparar qué piensa de sí mismo con lo que los otros piensan de él – cuyas respuestas constituyen la fuente de la retroalimentación. Luego, en caso necesario, surgirá su en consecuencia: un cambio en el comportamiento. Y de ahí, un cambio en la organización.
Tal como en el caso “de arriba hacia abajo,” la aparición de este proceso de información condujo a otro de evaluación y surgió así la Evaluación del Desempeño de 360 Grados (360 Degree Performance Appraisal), en la cual la información que le llega al interesado no es anónima. Este proceso es muy atractivo para las empresas por cuanto permite aplicaciones inmediatas, tal como aumentos de salarios.
Los procesos de Retroalimentación y de Evaluación del Desempeño de 360 Grados se popularizaron en los últimos años. La creciente complejidad de los negocios en el mundo moderno hace importante recibir información de varias fuentes y no de una sola. Entre otras causas, los frecuentes programas de “downsizing,” reestructuraciones o fusiones obligan a los integrantes de una organización a hacerse responsables de su desarrollo y para esto la retroalimentación es indispensable.
Como nada es perfecto en esta vida, con el correr del tiempo se empezaron a señalar problemas. Según señalan algunos observadores de la vida organizacional, un cierto número de empresas adoptan la retroalimentación de 360 grados sólo porque “queda bien”. Aparentan participación y mentalidad abierta y flexibilidad a las sugerencias cuando la realidad de su clima interno es todo lo contrario.
Otros mencionan que, dada la influencia de la evaluación en la carrera o remuneración del evaluado, los evaluadores – aquéllos que proveen la retroalimentación – cambian sus evaluaciones según sea un proceso de retroalimentación o de evaluación. Esto puede jugar a favor o en contra del evaluado. Incluso puede darse el caso de una manipulación por parte del evaluado mediante el intercambio de favores por evaluaciones infladas.
Los más rigurosos desde un punto de vista técnico mencionan la carencia de datos concretos que ilustren la influencia específica de la retroalimentación de 360 grados en el comportamiento de los integrantes de una organización, por lo que es necesario un esfuerzo de investigación para comprobar – o no – las bondades que se le atribuyen.
Por estos motivos los especialistas recomiendan que, para obtener los resultados que se intenten alcanzar, la puesta en práctica en una empresa de la retroalimentación que nos ocupa sea llevada a cabo con un adecuado análisis y planeamiento previos. Sólo así se evitará que la retroalimentación de 360 grados se convierta en una moda más.
Guillermo S. Edelberg D.B.A. Harvard Univesity.
Profesor emérito. INCAE Business School.
No hay comentarios.:
Publicar un comentario