FODA de la Industria Petrolera Venezolana

Por: Nelson Hernández

FORTALEZAS

• Reservas de hidrocarburos importantes a nivel mundial
• Integración vertical del negocio
• Principal fuente energética del país
• Cercanía a gran mercado USA
• Estado controla aspecto laboral de la Industria.
• Pertenencia a la OPEP
• Posición geográfica privilegiada para comercio mundial.
• Producción de crudos livianos apetecibles por el mercado.
• Confiabilidad como proveedor internacional por minima interrupción razones climáticas


OPORTUNIDADES
• Necesidad Integración Energética Latinoamericana
• Crecimiento demanda de petróleo próximos 30 años
• Disminución de reservas en otras naciones
• Participación mediante asociaciones estratégicas en actividades de producción de hidrocarburos pesados.
• Costo de producción competitivo
• Precios moderados del petróleo a corto y mediano plazo.
• Limitaciones actuales para aprovechamiento y difusión de energías alternativas en sustitución de hidrocarburos.
• Posibilidad de carácter regresivo de las políticas ambientales bajo el modelo de topes de emisión.
• Países europeos requieren diversificar sus proveedores de hidrocarburos.
• Crecimiento del mercado petroquímico a nivel mundial.

DEBILIDADES
• Ausencia conocimiento del colectivo nacional sobre área petrolera y energética
• Falta de personal experimentado. Fuga de cerebros
• Cambio de objetivos económicos PDVSA
• Riesgo país elevado
• Cenit petrolero (Peak oil)
• Pocos recursos de petróleos convencionales
• Subsidios mal aplicados
• Identificación de las comunidades con el sector petrolero por razones económicas
• Deficiente administración de los recursos
• Poca continuidad en las políticas implementadas en el sector
• Compromisos y asociaciones importantes para la explotación y suministro de crudo en países con bajísima inherencia o conocimiento de la industria petrolera.
• Compromisos financieros no acorde con las actividades de una industria petrolera.
• Principal suministradora de recursos del Estado
• Altos subsidios en el mercado interno y externo de hidrocarburos con precios muy bajos en relación a los internacionales
• Negocio manejado con criterio ideológico y no económico (Socialismo Petrolero).
• Confusión de las figuras ente rector y sujeto productor. (Ministro/Presidente)
• Reestructuración para incursión en rubros de la economía y de la sociedad distinta a su objeto constitucional y social.
• Alta proporción de reservas de crudos pesados y extra-pesados en relación con aquella de crudos livianos.
• Incoherencia y desconocimiento colectivo sobre las cifras del negocio (producción, costos, gastos)
• Falta de información estadística confiable del sector petrolero
• Desfase en las inversiones requeridas para la continuidad del negocio.
• Inseguridad jurídica y desconfianza de inversionistas
• Fuerte dependencia tecnológica del exterior.
• Poca capacidad de apoyo de proveedores locales confiables.
• Aumento de ocurrencia de accidentes laborales.
• Altos costos de producción. Baja eficiencia por unidad de producción.
• Ausencia de cultura corporativa.
• No confiabilidad como proveedor internacional (político)
• Participación minoritaria del sector privado en el mercado interno de hidrocarburos.



AMENAZAS

• Descarbonizacion de la matriz energética mundial
• Presencia corrupción en actividades de PDVSA
• Poca participación petróleo convencional en la matriz energética a largo plazo
• Incumplimiento de planes de crecimiento y expansión
• Eliminación empresas privadas de servicios conexos con actividades petroleras
• Requerimiento mundial de personal calificado
• Desfase en actualización de convenios laborales
• Ausencia aplicación de políticas SHA
• Rentabilidad de otras fuentes energéticas
• Venta de activos internacionales (refinerías)
• Poca inversión extranjera calificada
• Ausencia de independencia financiera de PDVSA
• Presencia de juicios internacionales
• Deuda interna creciente con proveedores nacionales e internacionales
• Obsolescencia de infraestructura y equipos
• Mayor preocupación por el ambiente
• Cenit petrolero
• Desconfianza del mercado internacional por modelo político y baja producción del país
• Alta dependencia tecnológica y financiera internacional.
• Elevado nivel de dependencia del Estado venezolano al sector Petróleo
• La aparición de otros proveedores más confiables
• Tendencias recesivas actuales en la economía mundial.
• Asumir métodos de producción más rápidos pero menos eficientes
• Continuación del riesgo país
• Descrédito de PDVSA (incoherencia, denuncias sobre corrupción, etc.)
• Inestabilidad política interna y posición bélica de Venezuela con sus vecinos
• Disminución en el precio internacional de hidrocarburos.
• Cartera de clientes menores con incertidumbre en cuanto a capacidad de pago.
• Polarización extrema de opinión publica venezolana ante las políticas de “mejoramiento social en otros países con fondos de PDVSA”.

Responsabilidad Social

Responsabilidad Social, como concepto refiere a nuestras acciones específicamente a la responsabilidad que debemos asumir por los resultados de estas, o sea el impacto que generan nuestras actividades y decisiones (personales y profesionales) en el contexto social. Entre otras dimensiones que se abordan, aquí nos centraremos en la responsabilidad ante la ley, los derechos humanos, el medio ambiente, las generaciones futuras, la organización en la que se trabaja y la profesión.

Esta Red tiene tres pilares fundamentales entre ellos La Responsabilidad Social.

Para esta Red la Responsabilidad Social y la Etica Profesional no sólo son importantes desde sus conceptos, sino sobre todo desde su práctica. No existe Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o Responsabilidad Social Empresarial (RSE) real sin el cumplimiento de las responsabilidades sociales, ni la práctica concreta de la ética Profesional de los actores organizacionales.

La Etica Profesional, y una Visión Contextual, son otros pilares que junto con la responsabilidad social contituyen los cimientos en los que se construye esta Red.



Responsabilidad social
Una reflexión que compartimos con a las personas que trabajan en las Organizaciones:

A través de esta web la red difunde una reflexión para los profesionales, funcionarios y docentes que a diario construyen con su accionar distintas realidades en las organizaciones, este mensaje dice: “Si nosotros -las personas que trabajamos en las organizaciones- no damos el ejemplo con la acción, si no aplicamos en nuestros proyectos las mejores prácticas profesionales, si no trabajamos en nosotros para que la Responsabilidad Social y la Etica Profesional no sólo sean parte de nuestros discursos, libros y artículos y comiencen a visualizarse en nuestras actividades, tareas y actitudes. Si no mejoran las personas siendo responsables y éticas nuestras instituciones por sí mismas no mejoraran, no serán ni más justas, ni más éticas, ni más inclusivas, ni más responsables. Somos las personas con nuestro accionar las que construimos, mantenemos y transformamos las organizaciones”.


Estamos viviendo un tiempo complejo donde la Responsabilidad Social y la Etica Profesional están muy presentes en los discursos pero no tan presente en la práctica profesional. Gran parte de las causas que han desatado la Crisis Mundial del 2008 la encontramos en la irresponsabilidad y falta de ética profesional de destacados profesionales y funcionarios.

“El contexto actual muestra más proyectos de innovación organizacional que fracasan que proyectos que se realizan”

Ante este estado de situación lejos de visualizar soluciones se siguen aplicando modelos ortodoxos que centran su eje en el cambio de las organizaciones para cambiar las personas. La Red Pensar de Nuevo.org con sumo respeto de este enfoque plantea otra mirada: El cambio de las personas que transforman las organizaciones. Este proceso debe darse en Red, de forma Interactiva, con solidaridad, y prácticando la Responsabilidad Social y la Etica Profesional.


Esta Red plantea reflexionar y entender cada una de nuestras responsabilidades que como profesionales estamos llamados a respetar. La Responsabilidad Social se convierte en Acción cuando cumplimos con ética nuestra:

Responsabilidad ante La Ley,
Responsabilidad ante Los Derechos Humanos,
Responsabilidad ante El Medio Ambiente,
Responsabilidad ante las Generaciones Futuras,
Responsabilidad ante La organización en la que se trabaja.
Responsabilidad ante La Profesión.
Con la Responsabilidad Social como norte y en Red, trabajamos para definir PREMISAS orientadoras de la intervenición organizacional, en reflexionar a traves de nuestra producción conceptual (artículos técnicos, de opinión e investigaciones) y en escribir postulados de ETICA PROFESIONAL que orienten a las personas que así lo requieran en la construcción de su rol profesional en el actual y complejo Contexto Social.

La Red Pensar de Nuevo prepara una investigación sobre Responsabilidad Social y un sitio donde esta temática será abordada: www.responsabilidadsocial.info .

Anti liderazgo: Los Directivos Tenebrosos

Por Antonio Rodríguez Furones

¿A quién me refiero?: son aquéllos cuyo principal objetivo es convertirse en imprescindibles para la organización a partir de la acumulación de recursos e información, que manejan para ganar poder e influencia, anteponiendo el beneficio propio a la consecución de los objetivos empresariales.

Reconozco que no he descubierto la pólvora: la verdad es que, como sucede en todo lo relacionado con la naturaleza humana, estos comportamientos no son novedosos. Es más, en los últimos tiempos han aparecido numerosos artículos mencionando a Joseph Fouché como paradigma del gestor de información obtenida con medios públicos en beneficio propio.


Un político tenebroso

Fouché, duque de Otranto (1759-1820), fue un político francés producto de la Revolución Francesa que prosperó durante el régimen del Terror y, sobre todo, durante el periodo napoleónico, manteniendo una influencia decisiva durante la Restauración Borbónica. De él se dice que, por sus redes de información (fue Ministro de la Policía napoleónica entre otros cargos) y acceso y contactos con las distintas facciones de la Francia de entonces, era una figura imprescindible para garantizar la estabilidad de cada régimen que sustituía al anterior.

Así pues, aunque los sistemas políticos se sucedían uno tras otro, siempre se veía la figura de Fouché en puestos clave para la consolidación de los gobiernos entrantes. Es decir, su presencia siempre era requerida por la facción en el poder que había accedido a su privilegiada situación, bien por la acción decidida o por una omisión facilitadora de las fuerzas de Fouché (para quién quiera profundizar: “Fouché, el genio tenebroso” de Stefan Zweig).



Los directivos tenebrosos

En términos empresariales, la aparición de estos directivos orientados a la construcción de imperios propios dentro de una organización es, en mi opinión, más probable en aquellas compañías (públicas o privadas),


•grandes o intensivas en mano de obra,
•fuertemente jerarquizadas y con una amplia cadena de mando (muchos niveles organizativos),
•con una estructura funcional/divisional, dónde la comunicación entre departamentos y unidades de negocio sólo se produce a los niveles más altos (“reinos de taifas”),
•con una excesiva mezcla de lo personal y lo profesional,
•con una cultura organizativa burocrática y poco transparente, y
•con mecanismos de gestión inexistentes o ineficientes, que no incorporen criterios de dirección por objetivos (tipo cuadro de mando integral), o proyectos transversales que afecten a varias unidades, estableciendo objetivos comunes.

Aunque con variantes, el modus operandi es muy similar en todos los casos. Para garantizar la propia supervivencia y afianzar su cuota de poder, el directivo desarrolla una red de lealtades en torno a su persona en base a favores discrecionales, promociones internas o “protección” respecto a “potenciales agresiones” de la organización, para rodearse de un grupo de fieles cercanos a los que recuerda periódicamente su obligado agradecimiento por los favores previos. Éstos, a su vez, replican el mismo esquema hacia abajo, creando un sistema pseudo-feudal que antepone la lealtad a la persona por encima de las capacidades para el desempeño de la actividad.

A simple vista, uno podría pensar que esta clase de directivos ejercen un fuerte liderazgo carismático y admirativo sobre sus equipos. Pero no es así. Un auténtico líder desarrolla a sus colaboradores, mientras que éstos los tiene sometidos en una relación de permanente vasallaje y dependencia. Aquéllas personas que se ajustan al proyecto empresarial y dificultan en algún momento el guión establecido son marcados y defenestrados por “traición”, ya que los objetivos empresariales son “secundarios” respecto al compromiso con el señor.

Su táctica se fundamenta en una gestión de la información dirigida y falsamente transparente hacia los demás. Se les reconoce porque tienen un concepto patrimonialista de la información: “es suya, no de la organización”. Como siempre, la información es poder.

Si además la organización carece de un sistema de gestión orientado a resultados, su comportamiento se caracteriza por la petición incansable de más recursos (personal, presupuesto) bajo su mando ya que, en esas situaciones, el poder en la organización es, obviamente, proporcional a los recursos gestionados.

No obstante, pese a la acumulación recursos, y precisamente por la propia dinámica de enfrentamiento interno, los equipos conformados alrededor de esta suerte de “sire” suelen ser más bien mediocres, igual que los resultados conseguidos respecto a los objetivos globales de la compañía, al estar esencialmente desalineados con la misma.

En definitiva, se trata de una fuente de ineficiencia a erradicar. Ahora bien, hemos hablado del entorno en el que se mueven y cómo actúan pero, ¿se trata de una especie en extinción, o se precisa de actuaciones concretas para su neutralización? Y, si es así, ¿cuáles podrían ser las medidas a adoptar (y su dificultad) en este sentido?

Nota: todo parecido con la realidad es mera casualidad.

Siete criterios útiles para dar follow back en Twitter

Por Pepe Flores

¡Oh, el follow back! La reciprocidad en Twitter es una cuestión espinosa. Mientras que muchos argumentan que es cortesía seguir a todos, yo soy de los defensores de la asimetría. En lo personal, me gusta tener mi timeline limpio y ordenado, de modo que mi experiencia en la red social sea la óptima.

Tengo gustos heterogéneos: lo mismo me gusta leer de política o de fútbol, de literatura o de videojuegos. Tampoco tengo restricciones geográficas: es útil tener a alguien de tu ciudad, pero también es interesante charlar con gente de otros países. Sin embargo, si tengo varios criterios bien definidos. Así que — con un poquito de ayuda de mis contactos — les entrego esta lista de cuestiones a observar:

1. Buena ortografía

En mi caso, una buena ortografía es prácticamente indispensable. No me gusta sufrir infartos oculares cuando leo mi timeline. Soy bastante selectivo en ese caso. Ojo, que no pido que todos los tweets inicien con mayúscula y terminen con punto, pero sí me gusta que respeten las normas básicas. Sobre todo, corro de los usuarios que confunden Twitter con un SMS. Para mí, significa que no han entendido de qué se trata. Puedo pasar que se escapen algunos acentos, pero no k m abln aci jaja.

2. Interacción

La interacción es mi criterio principal. Sé que hay mucha gente con tendencias más voyeuristas, pero yo soy de los que disfruta de una buena conversación, aunque sea de 140 caracteres. Charlar es uno de los grandes placeres de Twitter: desde discutir sobre la política nacional hasta bromear sobre el partido de fútbol de ayer. Una opinión, una crítica, un halago, o cualquier comentario siempre son bien recibidos. La retroalimentación es la base. Sin ésta, ¿para qué seguirnos?

3. Números

Yo sí me fijo en los números. No me importa mucho cuánta gente te sigue, sino a cuántos sigues. No me gusta ser sólo una cifra más. Si veo que sigues a más de mil personas, es probable que no te dé follow back. ¿Por qué? Porque a mi parecer, tantos contactos son prácticamente inmanejables, así que lo más seguro es que sólo esté de adorno en tu timeline. Hay que admitirlo: si escribimos, es porque nos gusta que nos lean, que nos respondan, que nos comenten. Por eso trato de mantener un cierto número de contactos (o usar listas): te sigo porque me interesas.

4. Red de contactos

Me fijo también en quién más te sigue. Hay usuarios en cuyo gusto confío casi ciegamente. Si él te sigue, me basta para darte follow. Es una especie de sello de garantía. Hay personas que es mejor seguirlas en tándem, porque espiar sus conversaciones es un deleite. Una de las cosas más divertidas y enriquecedoras de Twitter no sólo es interactuar con otros, sino también ver cómo se comunican estas redes. Si no me creen, echan un vistazo un día alguna conversación entre los editores de ALT1040 y se destenillarán de la risa.

5. Compartir información

Me gusta leer. Si alimentas mi hábito lector, tienes un puesto asegurado, sea que estés reportando un evento, dándole seguimiento a una noticia, o sólo me mandes un vídeo gracioso. Los enlaces que una persona comparte dicen mucho de ella. Respeto, sobre todo, al que da promoción al trabajo de otras personas. Twitter es una fuente inagotable de información. Si ayudas a diseminarla, bienvenido.

6. Favstar

¡Oh, Favstar! Quizá muchos no conozcan este servicio, pero es un sitio que te dice cuántas veces un tweet tuyo ha sido marcado como favorito por otros usuarios. En este sentido, funciona como una excelente tarjeta de presentación. Es como mirar un condensado de su timeline. Eso sí, ten cuidado de no seguir a un favstar whore, pero al final terminan siendo de los más engorrososo. Es casi como tener a un mendigo que pide una moneda por cada frase que publica.

7. Tolerancia

Por último, busco tolerancia en mi timeline. No me gusta leer mala vibra. Generalmente no tengo problemas con las preferencias partidistas o religiosas, pero tengo prohibidos a los homofóbicos, a los pseudonazis y demás incendiarios. Me gustan los críticos, no los criticones. Si veo que atacas a otros en tus replies (sobre todo, hablando a sus espaldas), no mereces mi atención.

Energias alternativas

Check out this SlideShare Presentation:

Energias alternativas

View more presentations from Nelson Hernandez.

Las habilidades para superar la 'incompetencia calificada'

No adaptarse al entorno es mortal. Pero adaptarse demasiado también puede ser fatal. ¿Cuál es el punto justo? Un recorrido por algunos conceptos claves del management y su aplicación a las estrategias de Kodak, Nikon, Volkswagen y Fiat

Por Dora Rizzuto

Nuestros lectores tal vez estén familiarizados con el concepto de "Core Competence", acuñado por C.K. Prahalad y Gary Hamel en 1990 y que puede traducirse como competencia nuclear o distintiva. Las "core competencies" son el conjunto de capacidades únicas de una organización determinada, que la distinguen de las demás y sustentan su ventaja competitiva.

Siguiendo a estos autores, las tres características de la competencia distintiva pueden identificarse del siguiente modo:

1) Proveen un potencial acceso a una amplia variedad de mercados
2) Deberían contribuir a la percepción del cliente sobre el producto final de la empresa y los beneficios que le aporta.
3) Deberían ser difíciles de imitar por los competidores.

En otras palabras, las competencias nucleares o distintivas son las que permiten a la organización ofrecer a los clientes un valor superior al de los competidores.

Un interesante concepto complementario (o antagónico) es el de "Core Incompetence" (Incompetencia Nuclear o Distintiva) acuñado por D. Dougherty (1995). ¿A qué se refiere este término?

Es algo que, a no dudarlo, no nos gusta aceptar: es aquello sobre lo cual nos destacamos como organización pero de manera negativa. Este fenómeno se presenta cuando la organización queda atrapada en su modo de "hacer las cosas", racionalizando que es la "única y mejor manera" de hacerlas.

Por lo tanto, se mantiene cómodamente en esa postura que ha desarrollado tan bien en el pasado. Pero paradójicamente, ahora al repetirla, la lleva a hacer lo incorrecto. Así, lo que era la clave del éxito en el pasado se ha transformado en un obstáculo.

Esto es lo que Chris Argyris ha descripto con precisión como la "incompetencia calificada", o sea nuestra forma de cerrarnos a todo aprendizaje posible para protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situaciones.

Para no caer en las "Core Incompetence" es necesario desarrollar nuevas habilidades para "desaprender" y a la vez poder aprender. Hay que revisar los modelos mentales que nos tienen bloqueados para acelerar el proceso de transición a nuevas maneras de pensar y de hacer.

No basta entonces con la asignación de fondos para comprar nuevos equipos o tecnologías o experimentar para desarrollar nuevas técnicas. Ante todo, es necesario asignar tiempo y recursos al aprendizaje organizacional de nuevas habilidades.

¿Cuáles son las características más salientes de esas nuevas destrezas?

Aquí puede ayudarnos el concepto de "histéresis", un término que proviene de la Física. La histéresis es la propiedad de algunos sistemas de no modificarse instantáneamente siguiendo a las fuerzas aplicadas a ellos, pero reaccionan lentamente o no vuelven a su estado original. Por ejemplo, si se presiona con la mano sobre un trozo de masilla, la misma tomará una nueva forma. Al dejarla sobre la mesa, no retornará a su forma original (o al menos no lo hará por completo).

El concepto de Resiliencia, también procedente de la Física, es la propiedad de algunos cuerpos de resistir la presión mecánica, recuperando su forma original. Gary Hamel propone una perspectiva complementaria al relacionar resiliencia con actitud estratégica y señala su importancia como elemento de continuidad en los negocios, recordando que de las 20 mayores quiebras en Estados Unidos, 10 de ellas ocurrieron en los últimos dos (2002-2003).

Como todas las medicinas, un poco de histéresis o de resiliencia hace bien. Un exceso, enferma.

La capacidad de respuesta de una organización a las demandas (presiones) de su entorno (histéresis) es necesaria como mecanismo de adaptación para asegurar su estabilidad y crecimiento. Sin embargo, un exceso de adaptabilidad termina deformando y destruyendo la organización.

Lo mismo ocurre con la resiliencia. La capacidad de una organización para resistir los embates es altamente positiva. Sin embargo, no reconocer la necesidad de adaptarse y cambiar puede ser fatal.

Ejemplos sobran. Tres decisiones tomadas durante este año ilustran muy bien la capacidad de histéresis y resiliencia combinadas.

Kodak, tradicional líder mundial en materia de soportes sensibles y sus derivados, anunció en marzo último que cesaba su producción de películas fotográficas convencionales, buscando al mismo tiempo reforzar su presencia en torno a la fotografía digital y el consiguiente servicio de procesamiento de imágenes.

Nikon, para la misma fecha, discontinuaba la producción de sus tradicionales cámaras fotográficas convencionales, reforzando su presencia en el universo de las cámaras digitales.

Sony, Olympus y Panasonic anunciaron a su vez un esfuerzo conjunto para el desarrollo de baterías de hidrógeno en reemplazo de las tradicionales, para alimentar sus cámaras, equipos de audio y demás componentes.

Otros ejemplos de resiliencia combinada con histéresis son la reaparición actualizada del "escarabajo" de Volkswagen y el "fitito" de Fiat. Un ejemplo perfecto de resiliencia es la exitosa reaparición de las tradicionales motos Harley Davidson.

Como siempre la sabiduría está en los clásicos. En el siglo V A.C., el griego Heráclito de Epheso dijo: "Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río; el agua no es la misma ni nosotros somos los mismos". De eso se trata.

Dora Rizzuto
Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)? Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en la Universidad Torcuato Di Tella

Introducción al pensamiento estratégico.

Por Héctor Alberto Faga

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en "gerenciar por anticipación". Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.
También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático "conócete a ti mismo".

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1. Conocerme

2. Conocer al otro

3. Conocerse a través del otro

4. Permitir al otro conocerme

5. Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1. Mirar hacia adentro

2. Mirar hacia afuera

3. Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1. ¿Dónde estamos?

2. ¿Hacia dónde vamos?

3. ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA. La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos. La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:


El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como "el sueño del empresario", cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años '50 del siglo XX:

1. ¿Cuál es mi negocio?

2. ¿Cuál será mi negocio?

3. ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es "trabajo en equipo". Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada. En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como "cadena de medios y fines".

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos. Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:


Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el "hacer hacer": esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como "hacer". Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas.


Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas. En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio. Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1. Cumplir con los requerimientos

2. Trabajar con error cero

3. Administrar mediante la prevención

4. Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es "hacerlo bien desde el principio, y siempre". También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO). Los principios de la Calidad de Servicios son:

1. Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2. Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3. Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4. Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5. Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. "Cliente es todo próximo paso en el proceso" (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que "cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente". Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

El Efecto Dunning-Kruger: Los que se creen mejores que el promedio

El Homo Arrogantis

Por Myriam López Blanco

El mundo está gobernado por una especie de primates bípedos que se han bautizado a sí mismos como 'Homo sapiens sapiens' (del latín hombre sabio, sabio). Pero, ¿son realmente tan sabios? No, pero la mayoría cree que sí. Los niveles de inteligencia y de competencia varían a veces de forma abismal entre un individuo y otro.

Pero, lo más curioso -según una investigación realizada por un equipo de psicólogos sociales de la Universidad de Cornell , en Nueva York (EEUU)- es que los más ineptos son también los que menos habilidad tienen para reconocer su propia incapacidad.

El estudio se publicó en el 'Journal of Personality and Social Psychology' y, a través de los medios de comunicación, ha dado la vuelta al mundo.

Los autores -que ahora tratan de averiguar si se repiten los mismos resultados en otras culturas distintas a la occidental en las que la autoestima no se cultiva tanto- han explicado a SALUD los motivos que les llevaron a realizar este incómodo estudio y la respuesta que han recibido del público. Por otro lado, se relata el curioso parecido entre la incompetencia humana y una lesión cerebral, llamada anosognosia, en la que el paciente no es capaz de reconocer su parálisis.

Un trabajo incómodo de difundir


En un principio, sintieron cierto miedo de sacar el estudio a la luz. No es fácil decirle a la gente que no es tan buena como cree. “La cultura ha negado la habilidad de tener feed-back con los demás, especialmente con los menos capaces”, dice el doctor David Dunning , catedrático de Psicología de la Universidad de Cornell, en Nueva York, y director del estudio. “Si nos sintiésemos más cómodos dando ese tipo de información y también recibiéndola, una parte de los problemas de incompetencia desaparecería”.


Además, tenían otro motivo para estar recelosos de publicar el trabajo. “Las conclusiones del estudio sugerían que si habíamos hecho algo mal, no nos habríamos dado cuenta”, dice Dunning.

Este especialista lleva una década investigando por qué mucha gente tiende a valorarse a sí misma muy por encima de la media, y mantiene una imagen de sus propias habilidades, talento y moral que no pueden defenderse de ninguna forma. En una de sus investigaciones, por ejemplo, desveló que el 98% de los catedráticos de Universidad está convencido de que trabaja mejor que la media, “aunque es estadísticamente imposible que casi todo el mundo esté por encima de ella”, dice.

Los psicólogos llaman a este fenómeno el efecto por encima de la media. Numerosos estudios publicados en revistas de referencia -como el 'Journal of Personality and Social Psychology' , o el 'Journal of Experimental Social Psychology' - han demostrado que estos mismos resultados se repiten en distintos ámbitos.


Los universitarios, también


Por ejemplo, se ha visto que buena parte de los estudiantes universitarios cree que tiene más capacidad de liderazgo, que se lleva mejor con sus compañeros y que tiene mayor dominio de la expresión escrita que la media.

Otro estudio, publicado en el 'Journal of Applied Psychology' , desveló que la mayoría de los directores de empresa se cree más capaz de dirigir que el típico director; y también muchos futbolistas piensan que son mejores jugadores que sus compañeros.

Volviendo al estudio de Dunning sobre la incompetencia, la idea de hacerlo surgió de varias personas que este psicólogo social había estado observando durante algunos años: ninguna de ellas parecía darse cuenta de que hacía las cosas mal.

Junto con la doctora Justin Kruger, de la Universidad de Illinois, diseñó un experimento en el que no se medía la fuerza o la habilidad manual, sino la intelectual y social. Los participantes -todos ellos universitarios que ganaron unos créditos extra por tomar parte en el estudio- pusieron a prueba su conocimiento, sabiduría y saber hacer en varias pruebas de razonamiento lógico, gramática inglesa y sentido del humor.

¿Cómo percibe su sentido del humor?

Según reconoce el propio Dunning, el test de humor era el más subjetivo. Consistió en puntuar una serie de chistes de “muy poco gracioso” a “muy gracioso” y comparar los resultados con las valoraciones que habían hecho previamente reconocidos humoristas de EEUU.

Finalizados los test, se les pidió a los participantes que dijeran cómo creían que los habían resuelto, sin darles a conocer los resultados. Tal y como era de esperar, los que estaban en la media pensaban que estaban ligeramente por encima de ella, algo que se ha calificado como una vanidad sana.

En cambio, los más brillantes, muy superiores a sus compañeros, estimaron que estaban por debajo. Pero lo más sorprendente de los resultados de este estudio, es que los que lo hicieron rematadamente mal eran los que tenían una imagen más distorsionada de sí mismos. De hecho, cuanto más inútil era el individuo, más seguro estaba de que hacía las cosas bien.

Un estudio muy completo

A lo largo de las 21 páginas que ocupa el trabajo, se describen detalladamente los métodos experimentales y el análisis estadístico empleado, con gráficos de fiebres (ver abajo) que muestran la diferencia entre los resultados reales de las pruebas y los de la autovaloración de los estudiantes. Los percentiles se refieren al porcentaje de personas que los participantes han superado en la prueba.

Es decir, un 50º percentil significa que se ha realizado la prueba mejor que el 50% de los participantes, y un 12º percentil, que se ha resuelto mejor que el 12%. Como muestra, en el test de razonamiento lógico del estudio, los participantes que en realidad estaban en el 12º percentil, se situaron a sí mismos en el 68º.

Los autores creen que este estudio explica, entre otras cosas, por qué algunas personas que son negadas para contar chistes, son incapaces de darse cuenta de que no son graciosos, y siguen contando los mismos chistes malos. También explica por qué algunos individuos se embarcan en empresas que fracasan una y otra vez. Incluso en las situaciones más evidentes, el incompetente es incapaz de darse cuenta de que lo está haciendo mal.

El sindrome del coyote


David Rakoff, un actor y escritor que vive en Nueva York y que colabora habitualmente con diversas publicaciones, escribió también sobre este estudio. Llamó a la incompetencia síndrome de Wile E. Coyote, el personaje de dibujos animados que persigue al Correcaminos y que siempre comete errores. “Coyote es el arquetipo del engaño persistente, saltando alegremente por los precipicios y cayendo al vacío”, escribe Rakoff.

Sólo se da cuenta de su error momentos después, cuando cae en picado al cañón y aterriza en una nubecilla de polvo. “Ciertamente, la rápida adquisición de discernimiento cuando se viaja a 100 metros por segundo es algo terrible, y las contusiones sufridas después del impacto son sin duda dolorosas. Pero qué sublime es ese instante antes de la caída, cuando parece que todavía se puede hacer algo”.

El doctor Dunning cree que la metáfora empleada por Rakoff es buena, pero el único problema es que Coyote recibía una información muy clara cada vez que se equivocaba (se desplomaba, por ejemplo, por un precipicio o le explotaba una bomba). “En los seres humanos, en la vida diaria, el feed-back que recibimos es mucho más vago, en los mejores casos”, dice Dunning. “Si metemos la pata, puede que nunca nos enteremos de por qué alguien nos ha dejado de invitar a su casa; y, si lo averiguamos, puede que pensemos que el problema es de ellos y no nuestro”.

Percepción distorsionada de los demás

Otra fase del estudio consistió en que los participantes evaluaran cómo lo habían hecho los demás. El resultado fue que los más incompetentes también eran los menos capaces de reconocer la superioridad de otros.


Ver los resultados de sus compañeros más brillantes no modificó en absoluto su exagerada imagen de sí mismos, al contrario, la reforzó. En cambio, paradójicamente, cuando los más sobresalientes tuvieron entre manos las pruebas de los menos hábiles, dudaron de sus propios resultados. Todo esto encaja con la vieja máxima de Charles Darwin: “La ignorancia engendra más confianza que el conocimiento”.

En un último experimento, los autores trataron de averiguar si existía algún remedio para bajar la autoestima sobrevalorada de los más incapaces. Resultó que sí lo había: la educación. El entrenamiento y la enseñanza podían ayudar a estos individuos incompetentes a darse cuenta de lo poco que sabían en realidad. En las pruebas de razonamiento lógico, por ejemplo, unas cuantas lecciones ayudaron a los que sacaron peor puntuación a valorarse de una forma más realista.

La importancia de buscar otras opiniones

Pero, ¿cómo puede una persona darse cuenta de que está haciendo las cosas mal? “La lección que se desprende del estudio es que es muy difícil”, dice Dunning. La recomendación de este especialista es que no se confíe en el propio juicio, sino que se busquen otras opiniones, sobre todo antes de tomar decisiones importantes. Por otro lado, “nadie debería dejar nunca de mejorar, de aprender, ya que es muy difícil saber cuándo hay que dejar de hacerlo”, dice Dunning.

Habitualmente, las personas toman decisiones y contestan según lo que creen que es más razonable. Tienen sus propios argumentos para explicar por qué hacen las cosas como las hacen, y creen que lo hacen bien aunque no sea así. De hecho, según Dunning, algunos de los estudiantes que obtuvieron las puntuaciones más bajas, pasaron después varias horas en su despacho tratando de convencerle de que sus respuestas eran las correctas.

El propio autor se sometió también a las pruebas. “Lo hice bastante bien, pero tengo que admitir que cuando me ví ante una respuesta que había fallado, mi primera reacción fue pensar que los que habían diseñado el test estaban equivocados”, dice. “Me enfadé un poco, hasta que decidí sentarme y pensar con calma cuál era la respuesta correcta”.

La relación entre la competencia y la percepción adecuada

Dunning y Krugertienen una explicación para los resultados de su estudio: que la habilidad requerida para ser competente es la misma que se necesita para poder reconocer que se es poco hábil. Según dice la doctora Kruger, “los incompetentes sufren un doble agravio, no sólo llegan a conclusiones erróneas y toman decisiones desafortunadas, sino que su incompetencia les impide darse cuenta de ello”.

Las reacciones a este trabajo han sido múltiples y muy variadas. Entre los críticos figura el doctor David C. Funder, catedrático de psicología de la Universidad de California (EEUU).

El doctor Funder cree que la mayoría de la gente no sabe lo que significa el término estadístico estar por encima o por debajo de la media y que muchos pueden creer que estar por encima de la media significa, simplemente, estar bien. Pero el doctor Dunning tiene una respuesta: “Conseguimos los mismos resultados incluso cuando hicimos las pruebas sin que apareciese la palabra media”.

En los medios de comunicación, el trabajo ha tenido una gran acogida, según los autores, porque todos piensan en alguien cuando lo leen. “La mayoría de la gente reacciona a este estudio con una sonrisa, pensando en las personas incompetentes que conocen y en lo bien que este estudio las define”, dice Kruger.

Un estudio comentado en los medios

Diane White, columnista del 'New York Times', escribió hace unos meses: “Hace muchos años, coincidí en el trabajo con una persona que era extraordinariamente inepta. No era sólo mi opinión sino que era ampliamente compartida”, escribe White.


“Hubo un extenso debate en la oficina en torno a si sabría en lo más hondo de su corazón que era un perdedor. Había un bando que pensaba que sí, que cuando sus defensas estaban bajas, en momentos de reflexión, lo tenía que saber. Otros, en cambio, argumentaban que era imposible que lo supiera, porque, de ser así, no sería como era. Ahora la ciencia parece que ha dado por zanjado el debate. Aunque, quién sabe, nunca se puede estar seguro de nada”.

Esta inseguridad es el aspecto de la investigación que más fascina a Kruger. ¿Es conveniente conocer las propias limitaciones? “Es evidente que es una mala cosa tener un presidente, un padre o un jefe incompetente”, dice. Lo que no está tan claro es si es beneficioso que ellos lo sepan. “Un ejemplo: la mitad de los padres, por definición, están por debajo de la media, ¿crees que realmente les gustaría saberlo?”, concluye Kruger.

De hecho, según explica esta especialista, hay un grupo de psicólogos sociales -liderados por la doctora Shelley Taylor, de la Universidad de Los Angeles (UCLA), y el doctor Jonathan Brown, de la Universidad de Washington, ambas en EEUU- que han sugerido que sobreestimar las propias habilidades es un indicador de salud psicológica y de bienestar.

No se sabe cuáles pueden ser las consecuencias de la incompetencia. Según Dunning, en un país o en una empresa, por ejemplo, cada vez está más claro cuál es el valor del capital humano, “que es el conjunto de talentos que tiene a su disposición”, dice Dunning. “Si la gente no mejora porque no se da cuenta de que puede, o debe hacerlo, el país [o la empresa] puede que no consiga el capital humano necesario para desarrollarse en un mundo cada vez más competitivo”.