El principio de la escasez.

por Javier R.C.

Este principio es utilizado con varios enfoques desde la economía, las redes sociales, el marketing, etc. pero a mi me interesa sólo revisar un efecto de este principio en el ser humano, que es quizás el punto más flaco del “Modelo de Cooperación Perfecta”.

La abundancia es inversamente proporcional a la eficiencia con que se gestiona un bien. En palabras más simples entre más escaso es un bien más eficiente somos en utilizarlo.

Este dilema me ha generado muchas preguntas:

•¿Como aumentar nuestra eficiencia sin llegar antes a la escasez?
•¿La abundancia nos lleva irremediablemente a una gestión deficiente?
•¿La economía es cíclica por este principio? Donde tenemos etapas de Auge, Recesión, Depresión y Recuperación.
•¿Que consecuencias económicas tendría generar abundancia en países donde hoy hay escasez?
•¿Como se aplica este principio en bienes comunes o públicos?
•¿Que diferencias tiene aplicar este principio en bienes materiales y no materiales?
•¿Como lograr un punto de equilibrio estable entre escasez y abundancia?
Otro elemento de la psicología humana que me ha sido difícil de entender como subsanar es:

En general estamos dispuestos a cambiar o modificar nuestro comportamiento, sólo en presencia de una inminente crisis o al sentir los efectos de una situación crítica, somos incapaces de “ponernos de acuerdo” y tratar de mejorar en el día a día, en general preferimos seguir la inercia social y realizar cambios radicales cuando no queda otra alternativa.

He visto como constantemente somos bombardeados en los medios con la amenaza de crisis inminentes como la crisis energética, la crisis ambiental, las crisis económicas, etc. Este efecto psicológico se puede observar en casos extremos como La Doctrina del Shock (Aunque no concuerdo con la forma en que se plantea el problema económico en el libro).

Yo pienso que muchas veces los cambios que se adoptan en estos períodos de inestabilidad son apresurados e inefectivos y sólo “apagan el incendio” en el corto plazo, generan un sensación de solución aparente, que hace aún más difícil organizarse, para buscar soluciones evolutivas más duraderas.



Desarrollo cooperación perfecta.

Equilibrio de abundancia sustentable
De las figuras podemos observar que:

El equilibrio de colaboración en un libre mercado, suponiendo siempre válido el principio de la escasez, indica que es una estrategia más “ineficiente” que el equilibrio de la competencia. La clave es que sacrificamos eficiencia por tener un “margen antes de caer en la crisis de sustentabilidad” que nos permite absorber y responder con agilidad a los constantes cambios de la naturaleza.

Es por eso que mi objetivo es: Desarrollar un sistema de gestión de bienes comunes que sea ágil, eficaz y sustentable. Donde la restricción es la sustentabilidad, por sobre la eficiencia.

Fuente: ideaschile.wordpress.com

Seis claves para ser excelente en cualquier cosa.

Cada vez más nos encontramos que los genios son producto más de la practica intensa que del talento. Es probable que usted esté pensando que eso no es posible y si lo es seguramente piensa que eso no es con usted, sobre todo en lo relativo a los deportes. Ya que la práctica de un deporte cualquiera exigirá de usted recursos físicos que se van perdiendo a medida que se envejece.

Sin embargo, son cada vez más los investigadores que insisten en que el dominio de un oficio cualquiera requiere unas 10 mil horas de práctica.

De hecho ya hemos escrito varios post acerca de esa teoría. En pocas palabras y según los investigadores es posible construir cualquier habilidad o capacidad determinada en la misma forma sistemática que trabajamos un músculo: yendo más allá de la zona de comodidad y luego descansar.

Lo interesante de este tipo de teorías y estudios es que tenemos gran capacidad para influir en nuestros propios resultados.

Esto también tiene su lado desalentador y es que la práctica no solo es el ingrediente más importante en el logro de la excelencia sino que es la parte más difícil y lo menos intrínsicamente agradable.

Según las conclusiones del investigador Anders Ericson, que denomina a este tipo práctica, práctica deliberada.

Si usted quiere ser realmente bueno en algo, esto va implicar trabajar sin descanso yendo más allá de su zona de confort, junto con la frustración, la lucha, los reveses y los fracasos.

Eso es cierto siempre y cuando usted quiera ser el mejor en su área o mantener un alto nivel de excelencia.

La recompensa es que ser realmente bueno en algo se lo ha ganado a través de su propio esfuerzo y trabajo duro, lo cual puede ser muy satisfactorio.

Estas son las seis claves para alcanzar la excelencia, según la investigación de Tony Schwartz, que publica en los blogs de la revista HBR. Veamos

1. Persiga lo que le gusta. La pasión es uno de los motivadores más increíbles. Este combustible es la base de mantenerse enfocado, la resistencia y la perseverancia.

2. Haga la tarea más difícil primero. Todos nos movemos por instinto hacia las cosas que nos dan placer y no alejamos de aquellas que nos producen dolor.

La mayoría de las personas con altísimo desempeño, según ha encontrado Ericson, retardan la gratificación y asumen la tarea más difícil en las mañanas antes de hacer cualquier otra cosa. A esa hora es cuando se tiene más energía y menos distracciones.

3. Practique intensamente, sin interrupciones por períodos cortos de 90 minutos y luego tome un descanso.

Noventa minutos parece ser el tiempo máximo que puede aportar el más alto nivel de enfoque a una actividad determinada.

La evidencia es igual de fuerte con las personas de alto rendimiento cuya práctica de no menos de 4 horas y media al día.

4. Busque comentarios de expertos, en dosis intermitentes. Mientras más simple y más precisa sea la retroalimentación, mejor equipado estará usted para hacer los ajustes.

Demasiados comentarios, de manera continua puede crear una sobrecarga cognitiva, aumentan la ansiedad e interfieren con el aprendizaje.

5. Tome descansos regulares de renovación. Descansar después de un intenso esfuerzo no solo proporciona una oportunidad de rejuvenecer, sino que también contribuye a metabolizar el aprendizaje.

Es también durante el reposo que el hemisferio derecho se vuelve más dominante, lo que puede conducir a avances creativos.

6. Ritualice la práctica. La voluntad y la disciplina están muy sobrevalorados. La mejor manera de asegurarse de que hará las tareas difíciles es ritualizarlas.

Es decir hágalas en un tiempo y espacio especifico, casi que de forma mecánica, de esta manera usted lo hará sin tener que desperdiciar energía pensando que lo tiene que hacer.

Con información obtenida de Harvard Business Review, Agosto 2010

Acelerando las transformaciones corporativas (no pierda la paciencia)

Harvard Business Review.

Pregúntele a cualquier gerente que haya supervisado una transformación corporativa qué habría hecho diferente, y la respuesta probable será “debimos – y pudimos – habernos movido más rápido”.

Existen seis problemas pueden desacelerar una transformación corporativa, hasta hacerla demasiado lenta. Estos deben ser atacados secuencialmente:

1.- Una cultura gerencial cautelosa: exija a sus ejecutivos que enfrenten la realidad, y aprueben reglas básicas para trabajar en conjunto.

2.- Procesos gerenciales “tradicionales”: haga un lanzamiento eficiente en una vía paralela a los sistemas regulares; asegurese de tener unas victorias tempranas y visibles.

3.- Congestionamiento de iniciativas: limite la empresa a unas tres o cuatro iniciativas.

4.- Ejecutivos recalcitrantes: comprima los lanzamientos para comprometer rápidamente a los ejecutivos clave, y para identificar y enfrentar a aquellos que no están con el proceso.

5.- Empleados no comprometidos: haga que los cambios se propaguen en cascada, de manera que todos ellos se comprometan.

6.- Pérdida de enfoque durante la ejecución: anticipe y disipe las depresiones post-lanzamiento, el exceso de confianza a mitad de camino, y el sentimiento de movimiento perpetuo.


http://hbr.org/2010/01/accelerating-corporate-transformations-dont-lose-your-nerve

Cuatro principios para quienes desean sobrevivir a los malos tiempos.

Tal cual huracán, la crisis financiera fue arrasando con todo lo que había a su paso y dejando en plena vulnerabilidad a muchas empresas importantes, las cuales evidenciaron no sólo una caída estrepitosa en sus ventas justo después del colapso de Lehman Brothers, sino también el alejamiento de cientos de clientes y la rápida propagación del miedo e incertidumbre entre sus empleados.

A medida que el clima económico empeoraba, a algunas empresas no les quedó otra opción que hacer reestructuraciones obligadas en todas sus áreas y gestiones corporativas. El primer desafío de ellas consistió en determinar qué líneas de acción inmediata deberían tomar para mantener su estabilidad financiera, sin poner a riesgo su liderazgo de mercado a largo plazo. A su vez, debían seguir motivando a sus empleados y evitar la parálisis que producía la volatilidad del mercado, lo que no se presentaba como una tarea nada fácil.

Según los especialistas, la clave para sobresalir de la crisis radica en conocer los cambios que se deben introducir en la empresa y combinarlos con las tendencias mundiales y la dirección de la nueva economía. Además, sugieren crear proyectos sólidos de liderazgo para reestructurar la forma de pensar de los empleados y adecuarla a las nuevas modificaciones.

Para orientar a las empresas en medio de la crisis financiera, los expertos hacen énfasis en varios principios de liderazgo:

1) enfocar la atención hacia las acciones que puedan proteger su posición financiera,

2) reinventar el modelo de negocios,

3) proporcionar nuevos medios de interacción con los clientes en los servicios ofrecidos,

4) fomentar la comunicación entre los clientes y el equipo de trabajo y

5) cultivar el orgullo respecto a la misión de la empresa.

A su vez, destacan cuatro directrices para proporcionarle estabilidad y flexibilidad económica a las empresas: 1) maximizar los ingresos, 2) recortar los gastos, 3) gastar cero capital y 4) reducir capital de trabajo. Al mismo tiempo, es recomendable empezar con una estrategia o un programa piloto en un área para lograr despertar el interés entre los empleados y promover canales de comunicación.


http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1742

El talento humano en la gerencia de proyectos.

Juan Jose Miranda.

Uno de los factores de éxito o de fracaso en la ejecución de un proyecto descansa en buena parte en la calidad e idoneidad del recurso humano incorporado, que se deriva del conjunto de políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para su identificación, reclutamiento, vinculación, orientación y dirección necesarios para la ejecución del proyecto.

El punto de partida de la ejecución del proyecto es el nombramiento y la asunción de responsabilidades por parte del gerente del proyecto, cuya primera decisión está en la selección y desarrollo de su equipo de dirección. En la mayoría de los casos el nombramiento del gerente del proyecto es un acto de consenso entre los principales agentes de interés, nos referimos a los propietarios y los inversionistas. Estos últimos suelen ser muy cautos con respecto a la firma u organización, pero específicamente al profesional que defenderá sus intereses y logrará entregar la nueva capacidad instalada (entregables) en las mejores condiciones para la operación. Por lo tanto el proceso de convocatoria, selección y contratación suele ser rigurosa, pues se busca un profesional revestido de las mejores calidades humanas, experticia, conocimiento, ética, madurez, carácter y, además, de una comprobada capacidad de adaptación a los retos propios de cualquier proyecto de alguna magnitud. Algunas consideraciones adicionales sobre las calidades del gerente, sobre las principales actividades y la forma como las asume, las situaciones eventuales que tiene que enfrentar, la información requerida y los términos en que se garantiza su confiabilidad y, las interlocuciones o relaciones que debe establecer con diferentes agentes de interés interno y externo, son entre otras las tareas permanentes y rutinarias de un gerente de proyecto. Cabe anotar a propósito, que el nepotismo y las recomendaciones políticas en el nombramiento de gerentes de proyectos públicos se constituye en el más pesado lastre para alcanzar el objetivo. El peor enemigo de un proyecto es la incompetencia de su gerente. De hecho el PMBOK en su cuarta edición de 2008 incluye además de las calidades enunciadas en la hoja de vida (experiencia y estudios), las aptitudes interpersonales o habilidades blandas: liderazgo, capacidad de formar equipo, motivación, capacidad de comunicación, influencia, toma de decisiones, política y conciencia social, además de talento para la negociación.

La integración del equipo de dirección y su desarrollo como tal es de vital importancia para lograr los objetivos de la ejecución. No es muy difícil seleccionar un grupo de personas calificadas y conocedoras de su oficio, lo que suele ser más arduo es lograr que respondan con la sincronía y coordinación de un equipo. De ahí la necesidad que el gerente del proyecto integre un grupo y desarrolle un equipo que cumpla con los propósitos del proyecto.

Insistimos en la importancia del recurso humano como factor de éxito en la ejecución del proyecto. Todas las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) que facilitan los procesos principales (iniciación, planeación, ejecución, control y finalización) tienen como referente permanente y necesario la calidad comprobada del recurso humano. La convocatoria, selección y contratación de personal tiene una relación directa con la calidad exigida en las diferentes actividades. La idoneidad del equipo, desde el gerente hasta el personal auxiliar determina o niega la posibilidad de éxito en la ejecución de un proyecto, reiteramos.

Un tremendo empleado … O solamente cree que lo es?

Por Rachel Farrell, Escritor para CareerBuilder.com.

Gracias al Ing. Marcos Mrvaljevich.

Es fácil pensar que se es un buen trabajador. Por lo menos, le gustaría pensar que eso es así.
Se presenta a tiempo en su lugar de trabajo. Logra realizar sus tareas. Se va a su casa. No parece tanta cosa, verdad?
Pero, alguna vez se ha parado a considerar que el que usted esté siguiendo las reglas, no quiere decir que está haciendo un buen trabajo?“ El grupo número uno que cae en la categoría de los que piensan que son buenos trabajadores es el que realiza el trabajo que se le solicita y nada más,” dice Ian Coburn, autor de “Opción – El significado de la vida: Como tener más y mejores opciones para los negocios, las relaciones, el gobierno y la vida.” Esta es la gente que puede hacer su trabajo, cumpliendo con los deberes al máximo; sin embargo, si algo cae fuera de su alcance de trabajo o si se consiguen con algún contratiempo o bache, corren a la gerencia solicitando ayuda o para reportar la situación. En cambio, generalmente dañan el trabajo de los demás al, una vez terminadas sus obligaciones, pasear por las oficinas, disturbando a otros empleados visitándolos, etc.”
Muchas veces, las personas que no están comprometidas y apasionadas con respecto a lo que hacen también son culpables de no poder trabajar a niveles de excelencia, dice Tom Gimbel, fundador y Gerente General de la empresa de empleos LaSalle Network basada en Chicago.
“Es fácil pasar simplemente a través de los movimientos,” dice Tom. “Aunque muchos empleados piensan que son excelsos en su trabajo, muchos simplemente están haciendo apenas el puro mínimo.”
Pero otros expertos dicen que esto no es solo culpa de los empleados – de hecho, alunas veces los trabajadores piensan que están haciendo un buen trabajo porque los jefes no le dicen lo contrario, dice Vicky Oliver, autora de “Jefes malos, compañeros de trabajo locos y otros idiotas de oficina”
“La gente odia ser criticada, y los jefes odian parecer desalmados. Como resultado, se obtiene una situación en donde todo el mundo está caminando sobre huevos,” dice Oliver. “Sabiendo que el aumento para el empleado mediocre será nominal, si es que existirá, el empleador va suave en las revisiones de evaluación, pasando a través de la misma con pequeñas mentiras blancas. El empleado no recibe la crítica honesta. Luego, cuando el negocio empeora un poco más, el empleado es despedido sin saber a ciencia cierta porqué.”
Así que, como puede estar seguro que de verdad está haciendo un buen trabajo, en vez de estar solo asumiéndolo?
A continuación cuatro signos que debe buscar y observar:

1. Dese una honesta auto-evaluación
Los trabajadores deberían honestamente compararse con sus colegas de pasillo. En ausencia de una total y vertical honestidad en las evaluaciones de gestión, incumbe a los trabajadores evaluarse a sí mismos , dice Oliver.
“Las señales de estar haciendo un buen trabajo siempre han sido las mismas: La obtención de nuevos trabajos, convenciendo al cliente a gastar más dinero, descubriendo nuevas maneras de agregar valor a un servicio viejo, cerrando tratos, logrando ventas y ser considerado bueno tanto dentro de la compañía como en el campo,” dice Oliver.

2. Haga las preguntas correctas
Cuando los empleados no se toman el tiempo para hacer preguntas específicas, corren el riesgo de no estar a la altura de las expectativas, dice Joellyn Sargent, presidente de BrandSprout.
“El empleado debería hacer las preguntas específicas cuando se le entrega una tarea, y no esperar hasta que el trabajo este hecho,” dice Joellyn. “Preguntas como, ‘Cuál es el problema de raíz que debe ser atacado?’ o ‘Cuál es su principal preocupación relacionada con este proyecto?’ ayudarán a descubrir que es lo que el jefe realmente está buscando. Si el empleado falla en acertar al blanco y es enviado a rehacer su trabajo, deben estar doblemente seguro de que entienden que es lo que se espera de él, o no habrán muchas oportunidades más.”

3. Mantenga su ego bajo control
"Los empleados muy inteligentes y talentosos simplemente no pueden superar el hecho de que son inteligentes y talentosos. Estas son las personas que siempre creen que tienen una mejor manera, no tomando en consideración el hecho de que el jefe tiene razones y responsabilidades que van más allá del punto de vista de ellos,” dice Sargent.
“Es una verdadera lástima que estos empleados fracasen, ya que deberían ser altamente exitosos. Ellos bloquean su propio avance al rehusarse a ser dirigido, o tomando como ofensas los consejos que se les dan para que mejoren. Mi sugerencia para la gente que pudiera formar parte de este grupo es escuchar objetivamente lo que está oyendo de su jefe o compañeros de trabajo. Si se siente irritado cuando su gente lo corrige, o si piensa, ‘Este h….n simplemente no sabe lo que es un buen trabajo cuando lo ve,’ pudiera tener un problema de ego que lo está manteniendo frenado.”

4. Evalúe si de verdad disfruta su trabajo
Y si no, pregúntese porqué, dice Gimbell.
"Discernir sus emociones hacia su empleador, positiva o negativamente, es el primer paso para cambiar su desempeño en el trabajo. Las emociones negativas hacia sus empleadores, ambiente de trabajo o deberes conllevan a una baja en el rendimiento, lo cual a su vez conlleva a un producto de trabajo mediocre. Cambiando su actitud puede hacer maravillas para aumentar la productividad y mejorar el producto de su trabajo. Los empleados pueden descubrir si están haciendo un buen trabajo simplemente preguntándoselo a su gerente. Dentro de la mayoría de las organizaciones, los gerentes apreciarán sus esfuerzos por mejorar y, con suerte, darle una respuesta honesta sobre su desempeño.”
Una vez que los empleados reconocen que han estado produciendo un trabajo por debajo del estándar, hay varias maneras de mejorar. Gimbell da los siguientes consejos:
• Establezca metas para el día/semana/mes/año, y genere un plan de acción para conseguir estas metas.
• Planifique reuniones regulares con su gerente para discutir su progreso.
• Continúe evaluando su pasión profesional, y esfuércese para hacer todos los días una cosa para ser mejor en lo que hace.

El perfil del gerente general

Un buen ejecutivo de este nivel puede desenvolverse en diferentes industrias y sus competencias y habilidades son aplicables en un amplio espectro de situaciones. Por Max Vicuña, Socio MV-Amrop

A la hora de contratar al gerente general de una empresa, es necesario tener claridad sobre una serie de elementos respecto de los cuales puedan existir confusiones que terminen induciendo a errores siempre caros y perfectamente evitables.

Un gerente general requiere de competencias que no todos los altos ejecutivos tienen y muchas de ellas no se desarrollan necesariamente con la experiencia. En alguna medida es un tema de ADN y en este sentido no todos los gerentes divisionales cuentan con las características necesarias para estar a la cabeza de una empresa. Lo que no invalida en absoluto sus méritos; simplemente se trata de otro tipo de habilidades. Ni mejores ni peores, tan solo distintas. Por otra parte, los empresarios tienden a pensar que, respecto a otras empresas, las suyas tienen diferencias y particularidades que los hacen muy especiales y requieren gerentes especializados que dominen el negocio. Sin embargo, cada día se observa con mayor frecuencia a gerentes generales moviéndose de una industria a otra y con resultados exitosos. Un buen gerente general puede serlo en muchas empresas, aunque no en todas. Puede desenvolverse en diferentes industrias y sus competencias y habilidades son aplicables en un amplio espectro de situaciones. Lideran equipos, tienen una mirada estratégica frente a cada modelo de negocio, identifican las áreas sensibles de cada empresa, ponderan a sus competidores y se relacionan con directorios que muchas veces resultan un tanto complejos.

Otro elemento en común a los gerentes generales es que la mayoría de ellos vive la soledad del poder y son capaces de administrarla. Supuestamente, sus debilidades no pueden exteriorizarlas ni compartirlas, ya que deben actuar con seguridad, expresarse con un lenguaje de certezas y demostrar capacidades resolutivas, tanto hacia su equipo como a sus directores y, por qué no decirlo, también en el ámbito social. Cuando se está a cargo de una empresa, a la cabeza de la estructura del poder, se hace necesario un adecuado manejo de ciertas variables políticas que, dependiendo de cada caso, pueden ser más o menos intensivas. A medida que un ejecutivo avanza verticalmente en su carrera profesional, las habilidades políticas pasan a tener una importancia no despreciable.

Cuando se busca un gerente general, se parte de una definición de perfil bastante acotada. Sin embargo, en muchos casos se termina contratando a un ejecutivo que no necesariamente respondía a las definiciones originales, lo que quiere decir que los gerentes generales no son ejecutivos estandarizados, y muchas veces tienen su propia agenda que termina convenciendo a un directorio respecto de su contratación. No es lo que buscaban, pero encontraron lo que necesitaban.

Por otra parte, las compensaciones que terminan pactando los gerentes generales con el directorio son, en la mayoría de las veces, un traje a la medida, probablemente muy diferentes y generalmente superiores a las cifras referenciales definidas antes de iniciar la búsqueda.

Mientras más se avanza en mejorar la gobernabilidad de las empresas, logrando que los directorios no compartan la administración con el gerente general, la selección de este último ha pasado a ser cada vez más compleja, sin dejar espacio para las improvisaciones.