… un uso ineficiente de la gasolina
Por: Nelson Hernandez
Una de las características de las grandes ciudades o metrópolis es el congestionamiento de vehículos en las diferentes calles, avenidas y autopistas que la conforman. Diferentes estudios indican que las personas gastan entre una y dos horas en trasladarse todos los días, en automóvil, desde su casa a los lugares de trabajo y viceversa. De ese tiempo al menos 30 minutos están sin moverse los vehículos o se mueven a velocidades menores a 5 Km. por hora.
Esta situación característica del mundo moderno, además de ser perjudicial para la salud individual, también es perjudicial para la salud del planeta tierra, como consecuencia de la emisión de CO2 por efecto de la combustión de la gasolina o del diesel en los motores que proporcionan la potencia para el desplazamiento del vehiculo.
Ahora bien, mucho de esta emisión se realiza, si se quiere, de una manera ineficiente ya que ocurre cuando el vehiculo esta parado o con baja velocidad producto de los congestionamiento vehiculares ya mencionados.
La prueba FTP-75, indica que un vehiculo parado con el motor encendido consume en promedio 2.46 litros por hora, equivalente a 0.041 litros por minuto. Juguemos matemáticamente con este indicador.
De acuerdo a la empresa consultora alemana R.L Polk, para el año 2010 existirán en el mundo 1 millardo de vehículos. Por otra parte, en el 2008 se consumieron diariamente 42 millones de barriles de gasolina en el movimiento de vehículos. De acuerdo a la OICA el 76 % del parque automotor mundial son vehículos de pasajeros (no para el comercio y transporte de carga). Aunque no existe un valor que indique cuantos de estos vehículos están en zonas urbanas, para efecto del ejercicio asumiremos un 90 %.
Por lo anterior, tenemos que 684 millones de vehículos son susceptibles de permanecer diariamente con los motores encendidos sin moverse, lo que implica 841 millones de litros diarios, equivalentes a 5.3 millones de barriles diarios (13 % del total mundial) que se consumen sin tener ningún beneficio. Ese volumen de gasolina a un precio de 80 dólares el barril, representa 154.8 millardos de dólares
La pregunta que viene de inmediato sin analizar otros factores es: ¿Pagan lo 5.3 millones de barriles diarios de gasolina la ampliación de infraestructura – avenidas, autopistas, calles, etc.- para darle mayor movilidad a los vehículos?
La respuesta es si. El costo, hoy, por kilómetro de autopistas varía entre 1.3 y 6 millones de dólares. Tomando el promedio de 3.7 millones de dólares, se podrían realizar todos los años 42 000 kilómetros de nuevas vías para reducir el tiempo muerto como consecuencia del trafico lento en las grandes urbes y sus ciudades satélites.
Por otra parte, independientemente si el país tiene una gasolina barata o no, vale la pena reducir ese tiempo muerto, ya bien sea por razones económicas o por razones ambientales.
Tecnología Gerencia Energías limpias Curiosidades
domingo, 22 de noviembre de 2009
viernes, 20 de noviembre de 2009
Puerto USB 3.0
El puerto USB (Universal Serial Bus) es el conector más utilizado en ordenadores y periféricos. La actual versión USB 2.0 está en el mercado desde hace ocho años. En este tiempo, se ha convertido en la clavija estándar de la industria para conectar cualquier dispositivo a un ordenador: discos duros, cámaras digitales, teléfonos móviles, reproductores multimedia, etc. Ahora le llega el relevo, USB 3.0, con una velocidad de transferencia de datos más adecuada a los volúmenes de información que se manejan en la actualidad.
El aumento de las capacidades de los aparatos portátiles (desde "smartphones" y netbooks hasta reproductores multimedia y videoconsolas) se ha encontrado en los últimos años con una barrera para sincronizar sus datos con el ordenador, la central de gestión de toda la información del usuario.
Debido a las limitaciones del estándar de conexión USB 2.0 para la transferencia de datos, el creciente volumen de la masa digital que pasa de un aparato a otro tiende a colapsarse y ralentizar el proceso. Se originan demasiados atascos. El puerto USB 2.0 tiene capacidad para transmitir paquetes de información a una velocidad de 480 Megabits por segundo (Mbps), mientras que la nueva versión USB 3.0, apodada "superspeed", alcanzará 4.800 Mbps, es decir, diez veces más velocidad de transferencia que su antecesor.
Debido a las limitaciones del estándar de conexión USB 2.0, el creciente volumen de la masa digital que pasa de un aparato a otro tiende a colapsarse
Este incremento propiciará que el traspaso de información entre dispositivos sea un proceso mucho más rápido. Agilizará la descarga de fotografías desde una cámara de fotos o de archivos MP3, en el caso de un reproductor de audio.
En los discos duros externos, el acceso al disco será mayor al reproducir archivos en alta definición y transferir grandes cantidades de información. Otros periféricos, como una webcam conectada mediante un puerto USB 3.0, quedarán capacitados para la transmisión de vídeo a 1080p (Full HD) a través de Internet. La combinación de alta definición y elevada tasa de transferencia abren nuevas posibilidades para el segmento audiovisual, como el registro de videoconferencias, los servicios de alquiler y compra de vídeos a través de la Red o las emisiones de vídeo en streaming.
Gestión de la energía
Un puerto USB no sólo sirve para transferir información entre los diferentes aparatos; también permite la transmisión de energía. Muchos dispositivos externos que deben su autonomía a baterías, como los teléfonos móviles o los reproductores multimedia, se recargan al conectarse a un ordenador mediante estos puertos.
Se duplica el número de conectores para transmitir información respecto a USB 2.0, que sólo disponía de un par
La versión 3.0 del estándar USB gestiona mejor la energía y racionaliza la cantidad que se destina para la alimentación de un aparato. Debido al uso de periféricos cada vez más avanzados y a la utilización de concentradores USB, para conectar un mayor número de dispositivos a un mismo puerto, a menudo la cantidad de energía disponible para recargar los aparatos es insuficiente. USB 3.0 aumenta la intensidad de la corriente hasta los 900 MA (miliamperios) y baja la tensión mínima necesaria de 4,4 V a 4 V.
Compatibilidad entre versiones
Respecto a la compatibilidad con las anteriores versiones, USB 3.0 cuenta con nueve conectores. De ellos, cuatro se destinan a la interacción con anteriores diseños del estándar. Los conectores USB 2.0 y 1.0 se utilizarán en el nuevo puerto USB 3.0, aunque la velocidad de transferencia será menor. De la misma manera, un conector USB 3.0 podrá conectarse a un viejo puerto USB.
De los otros cinco, dos se usarán para el envío de información y otros dos para la recepción de datos. Se permitirá el tráfico bidireccional y se duplicará el número de conectores destinados a la transmisión de información respecto a USB 2.0, que sólo disponía de un par. El quinto conector se destinará a la alimentación energética de los aparatos.
Primeros periféricos
Los primeros modelos compatibles con USB 3.0 saldrán al mercado a finales de este año. En un principio, la mayoría de estos aparatos no alcanzarán la velocidad máxima teórica de transmisión, aunque los prototipos son hasta cuatro veces más rápidos que la versión USB 2.0. Se estima que en 2012 habrá más de 300 millones de unidades de aparatos compatibles con USB 3.0.
Respecto a los sistemas operativos, Windows 7 y Snow Leopard no han contemplado todavía compatibilidad con USB 3.0, aunque la habrá en el futuro mediante actualizaciones de software. El sistema operativo Linux es compatible con USB 3.0 desde el pasado mes de septiembre con la versión del Kernel 2.6.31.
Point Grey será la primera empresa que dispondrá de una webcam compatible con el nuevo puerto USB 3.0. Esta cámara transmitirá vídeo en Full HD. Como sensor utiliza CMOS de Sony, frecuente en las videocámaras domésticas de alta definición. Se desconoce la fecha de salida.
Los primeros prototipos son hasta cuatro veces más rápidos que la versión USB 2.0
La compañía Freecom ha anunciado el primer disco duro externo para USB 3.0. El dispositivo Freecom XS 3.0 alcanza una velocidad de transferencia de 130 megabytes por segundo, frente a los 60 megabytes por segundo de un disco duro conectado mediante USB 2.0. Freecom dispone en su catálogo de una tarjeta para dotar de puertos USB 3.0 a los ordenadores de sobremesa y portátiles, por 25 y 30 euros, respectivamente.
La empresa Buffalo también ha diseñado su primer disco duro externo con tecnología USB 3.0, con un precio a partir de 224 dólares. Se espera que salga a la venta en Japón, como primer mercado, antes de final de año.
También en los próximos meses se prevén discos duros sólidos SSD con conexión USB 3.0, que tendrán una velocidad de transferencia en lectura de hasta 240 megabytes por segundo y una capacidad entre 16 y 64 gigabytes.
El aumento de las capacidades de los aparatos portátiles (desde "smartphones" y netbooks hasta reproductores multimedia y videoconsolas) se ha encontrado en los últimos años con una barrera para sincronizar sus datos con el ordenador, la central de gestión de toda la información del usuario.
Debido a las limitaciones del estándar de conexión USB 2.0 para la transferencia de datos, el creciente volumen de la masa digital que pasa de un aparato a otro tiende a colapsarse y ralentizar el proceso. Se originan demasiados atascos. El puerto USB 2.0 tiene capacidad para transmitir paquetes de información a una velocidad de 480 Megabits por segundo (Mbps), mientras que la nueva versión USB 3.0, apodada "superspeed", alcanzará 4.800 Mbps, es decir, diez veces más velocidad de transferencia que su antecesor.
Debido a las limitaciones del estándar de conexión USB 2.0, el creciente volumen de la masa digital que pasa de un aparato a otro tiende a colapsarse
Este incremento propiciará que el traspaso de información entre dispositivos sea un proceso mucho más rápido. Agilizará la descarga de fotografías desde una cámara de fotos o de archivos MP3, en el caso de un reproductor de audio.
En los discos duros externos, el acceso al disco será mayor al reproducir archivos en alta definición y transferir grandes cantidades de información. Otros periféricos, como una webcam conectada mediante un puerto USB 3.0, quedarán capacitados para la transmisión de vídeo a 1080p (Full HD) a través de Internet. La combinación de alta definición y elevada tasa de transferencia abren nuevas posibilidades para el segmento audiovisual, como el registro de videoconferencias, los servicios de alquiler y compra de vídeos a través de la Red o las emisiones de vídeo en streaming.
Gestión de la energía
Un puerto USB no sólo sirve para transferir información entre los diferentes aparatos; también permite la transmisión de energía. Muchos dispositivos externos que deben su autonomía a baterías, como los teléfonos móviles o los reproductores multimedia, se recargan al conectarse a un ordenador mediante estos puertos.
Se duplica el número de conectores para transmitir información respecto a USB 2.0, que sólo disponía de un par
La versión 3.0 del estándar USB gestiona mejor la energía y racionaliza la cantidad que se destina para la alimentación de un aparato. Debido al uso de periféricos cada vez más avanzados y a la utilización de concentradores USB, para conectar un mayor número de dispositivos a un mismo puerto, a menudo la cantidad de energía disponible para recargar los aparatos es insuficiente. USB 3.0 aumenta la intensidad de la corriente hasta los 900 MA (miliamperios) y baja la tensión mínima necesaria de 4,4 V a 4 V.
Compatibilidad entre versiones
Respecto a la compatibilidad con las anteriores versiones, USB 3.0 cuenta con nueve conectores. De ellos, cuatro se destinan a la interacción con anteriores diseños del estándar. Los conectores USB 2.0 y 1.0 se utilizarán en el nuevo puerto USB 3.0, aunque la velocidad de transferencia será menor. De la misma manera, un conector USB 3.0 podrá conectarse a un viejo puerto USB.
De los otros cinco, dos se usarán para el envío de información y otros dos para la recepción de datos. Se permitirá el tráfico bidireccional y se duplicará el número de conectores destinados a la transmisión de información respecto a USB 2.0, que sólo disponía de un par. El quinto conector se destinará a la alimentación energética de los aparatos.
Primeros periféricos
Los primeros modelos compatibles con USB 3.0 saldrán al mercado a finales de este año. En un principio, la mayoría de estos aparatos no alcanzarán la velocidad máxima teórica de transmisión, aunque los prototipos son hasta cuatro veces más rápidos que la versión USB 2.0. Se estima que en 2012 habrá más de 300 millones de unidades de aparatos compatibles con USB 3.0.
Respecto a los sistemas operativos, Windows 7 y Snow Leopard no han contemplado todavía compatibilidad con USB 3.0, aunque la habrá en el futuro mediante actualizaciones de software. El sistema operativo Linux es compatible con USB 3.0 desde el pasado mes de septiembre con la versión del Kernel 2.6.31.
Point Grey será la primera empresa que dispondrá de una webcam compatible con el nuevo puerto USB 3.0. Esta cámara transmitirá vídeo en Full HD. Como sensor utiliza CMOS de Sony, frecuente en las videocámaras domésticas de alta definición. Se desconoce la fecha de salida.
Los primeros prototipos son hasta cuatro veces más rápidos que la versión USB 2.0
La compañía Freecom ha anunciado el primer disco duro externo para USB 3.0. El dispositivo Freecom XS 3.0 alcanza una velocidad de transferencia de 130 megabytes por segundo, frente a los 60 megabytes por segundo de un disco duro conectado mediante USB 2.0. Freecom dispone en su catálogo de una tarjeta para dotar de puertos USB 3.0 a los ordenadores de sobremesa y portátiles, por 25 y 30 euros, respectivamente.
La empresa Buffalo también ha diseñado su primer disco duro externo con tecnología USB 3.0, con un precio a partir de 224 dólares. Se espera que salga a la venta en Japón, como primer mercado, antes de final de año.
También en los próximos meses se prevén discos duros sólidos SSD con conexión USB 3.0, que tendrán una velocidad de transferencia en lectura de hasta 240 megabytes por segundo y una capacidad entre 16 y 64 gigabytes.
miércoles, 18 de noviembre de 2009
Gerencia de Proyectos
Qué es un proyecto
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.
Que es la gerencia de proyectos (Project management)
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
Historia de la gerencia de proyectos
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.
Que es la gerencia de proyectos (Project management)
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
Historia de la gerencia de proyectos
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
Qué es la Gerencia del Conocimiento
El conocimiento de una organización - que existe en las mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios - es crecientemente considerado como su activo más importante.
A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento. De allí el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como una disciplina formal y sistemática.
La Gerencia del Conocimiento (conocida en inglés como Knowledge Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnología de información.
Autores como Collison y Parcell, piensan que el término Gerencia del Conocimiento es paradójico, ya que resulta difícil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por medio de la conversación. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la creación de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una organización emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y compartición de conocimiento).
A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento. De allí el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como una disciplina formal y sistemática.
La Gerencia del Conocimiento (conocida en inglés como Knowledge Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnología de información.
Autores como Collison y Parcell, piensan que el término Gerencia del Conocimiento es paradójico, ya que resulta difícil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por medio de la conversación. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la creación de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una organización emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y compartición de conocimiento).
Desarrollo Personal: La Productividad no se Improvisa
Hablando hace unas semanas con una persona senior del ámbito de Recursos Humanos sobre la presencia de empresas españolas en Europa, surgió el tema de las diferencias culturales en general y, en particular, de la dificultad de armonizar determinados rasgos culturales muy dispares.
Ponía como ejemplo la falta de espontaneidad de nuestros colegas europeos y la contrastaba, no sin cierto orgullo, con la capacidad de improvisación española.
Espontaneidad e improvisación son “palabras aditivo“, al igual que flexibilidad. Ambas están sujetas a un “uso impostor“, ya que pueden ser utilizadas e interpretadas de forma interesada.
La espontaneidad será algo positivo o negativo según las circunstancias y según en qué medida. Cuando hablamos de “falta de espontaneidad” estamos manipulando el término al convertirlo en algo permanentemente negativo. Lo mismo ocurre, aunque en sentido inverso, cuando decimos “capacidad de improvisación” para convertir esta habilidad en algo permanentemente positivo.
La “cantidad ideal” de espontaneidad o improvisación viene definida por la cultura del país.
No creo que los británicos, por citar un ejemplo concreto, sean, ni se consideren a sí mismos, poco espontáneos ni incapaces de improvisar. Tampoco pienso que los británicos consideren precisamente ejemplo de espontaneidad y capacidad de improvisación nuestro secular amor por la chapuza y la falta de planificación.
En la incultura popular, y especialmente en la española, proliferan los lugares comunes que contraponen planificación, organización, preparación o rigor a creatividad, innovación, espontaneidad o flexibilidad.
Y como los españoles nos tenemos por muy creativos, flexibles, innovadores y espontáneos, y no queremos dejar de serlo, encontramos la excusa perfecta para evitar la disonancia cognoscitiva que supondría tener que planificar, organizar y preparar con rigor lo que hacemos. Esta creencia nos lleva además a despreciar lo que viene de fuera y a empeñarnos en reinventar la rueda (creativamente, eso sí) una y otra vez.
Lo que ocurre es que la realidad, como siempre, se empeña en ir por libre. Y así tenemos que la productividad española tiene abono permanente en el furgón de cola europeo. Lo peor es que parece que somos incapaces de salir de ahí a pesar de toda nuestra creatividad y capacidad innovadora, si bien es cierto que seguir proponiendo a estas alturas soluciones como flexibilizar el despido, bajar los sueldos y fomentar la cultura del esfuerzo es de todo menos creativo e innovador.
Afortunadamente los españoles cada vez salimos más al extranjero, pasamos más tiempo trabajando con colegas europeos y tenemos la oportunidad de abrir nuestros ojos (los de la mente, sobre todo). Y a la par que comprobamos que muchos estereotipos sobre nuestros vecinos no son del todo infundados, también descubrimos que nos queda mucho bueno por aprender (y también algo por enseñar).
No me cabe la menor duda de que las nuevas generaciones y el crecimiento imparable de internet van a hacer que sigamos avanzando en esta dirección y nos van a ayudar a formarnos una visión algo más objetiva de nuestra cultura.
La creatividad, la espontaneidad o la improvisación pueden ser extraordinariamente potentes pero sólo si las sabemos combinar de forma adecuada con el rigor, la planificación o la organización.
Porque más allá de preferencias personales, hay cosas que admiten poca discusión. No tienes más que buscar qué países lideran los rankings de productividad y observar su forma de trabajar.
Independientemente de que puedan existir otros factores, comprobarás que la productividad no se improvisa.
Ponía como ejemplo la falta de espontaneidad de nuestros colegas europeos y la contrastaba, no sin cierto orgullo, con la capacidad de improvisación española.
Espontaneidad e improvisación son “palabras aditivo“, al igual que flexibilidad. Ambas están sujetas a un “uso impostor“, ya que pueden ser utilizadas e interpretadas de forma interesada.
La espontaneidad será algo positivo o negativo según las circunstancias y según en qué medida. Cuando hablamos de “falta de espontaneidad” estamos manipulando el término al convertirlo en algo permanentemente negativo. Lo mismo ocurre, aunque en sentido inverso, cuando decimos “capacidad de improvisación” para convertir esta habilidad en algo permanentemente positivo.
La “cantidad ideal” de espontaneidad o improvisación viene definida por la cultura del país.
No creo que los británicos, por citar un ejemplo concreto, sean, ni se consideren a sí mismos, poco espontáneos ni incapaces de improvisar. Tampoco pienso que los británicos consideren precisamente ejemplo de espontaneidad y capacidad de improvisación nuestro secular amor por la chapuza y la falta de planificación.
En la incultura popular, y especialmente en la española, proliferan los lugares comunes que contraponen planificación, organización, preparación o rigor a creatividad, innovación, espontaneidad o flexibilidad.
Y como los españoles nos tenemos por muy creativos, flexibles, innovadores y espontáneos, y no queremos dejar de serlo, encontramos la excusa perfecta para evitar la disonancia cognoscitiva que supondría tener que planificar, organizar y preparar con rigor lo que hacemos. Esta creencia nos lleva además a despreciar lo que viene de fuera y a empeñarnos en reinventar la rueda (creativamente, eso sí) una y otra vez.
Lo que ocurre es que la realidad, como siempre, se empeña en ir por libre. Y así tenemos que la productividad española tiene abono permanente en el furgón de cola europeo. Lo peor es que parece que somos incapaces de salir de ahí a pesar de toda nuestra creatividad y capacidad innovadora, si bien es cierto que seguir proponiendo a estas alturas soluciones como flexibilizar el despido, bajar los sueldos y fomentar la cultura del esfuerzo es de todo menos creativo e innovador.
Afortunadamente los españoles cada vez salimos más al extranjero, pasamos más tiempo trabajando con colegas europeos y tenemos la oportunidad de abrir nuestros ojos (los de la mente, sobre todo). Y a la par que comprobamos que muchos estereotipos sobre nuestros vecinos no son del todo infundados, también descubrimos que nos queda mucho bueno por aprender (y también algo por enseñar).
No me cabe la menor duda de que las nuevas generaciones y el crecimiento imparable de internet van a hacer que sigamos avanzando en esta dirección y nos van a ayudar a formarnos una visión algo más objetiva de nuestra cultura.
La creatividad, la espontaneidad o la improvisación pueden ser extraordinariamente potentes pero sólo si las sabemos combinar de forma adecuada con el rigor, la planificación o la organización.
Porque más allá de preferencias personales, hay cosas que admiten poca discusión. No tienes más que buscar qué países lideran los rankings de productividad y observar su forma de trabajar.
Independientemente de que puedan existir otros factores, comprobarás que la productividad no se improvisa.
Nueve de cada diez empleados prefieren jefes respetuosos y cercanos
Ep - Madrid - 18/11/2009
Así pues, los empleados se muestran a favor de aquellos líderes que son capaces de gestionar equipos más que de administrar recursos humanos. Por otro lado, la mitad de los empleados no confía en que su jefe esté lo suficientemente preparado para su puesto. Pero la valoración de los empleados hacia sus superiores no se limita solamente a su formación o conocimiento.
La importancia que los profesionales dan a que los jefes ejerzan un liderazgo orientado a la compañía y no a su interés personal es el porcentaje que más asciende, desde un 58% en 2008 a un 74% en 2009. "Se confirma por tanto que en época de crisis es cuando más se valora la capacidad de gestión y dirección de los mandos de la empresa", añade el informe. Además, la capacidad de saber identificar el trabajo bien hecho y el esfuerzo es un factor que asciende también en la escala de valores del trabajador. De hecho, reconocer y recompensar el éxito del empleado es importante para tres de cada cuatro consultados.
En busca del reconocimiento
En este punto, el informe indica que, en general, predomina un nuevo concepto: el empleado valora cada vez más el respeto, su reconocimiento dentro de la organización o el liderazgo que busca el bien empresarial por encima del personal.
Así, aquellas personas que han mantenido su empleo en el último año reconocen que ahora dan más importancia, por ejemplo, al hecho de que el entorno laboral refleje el respeto hacia los trabajadores. En concreto, es algo importante para un 78% de consultados, cifra que aumenta en 17 puntos con respeto a hace tan sólo un año.
"La recesión económica no sólo ha hecho que se valore más a los clientes y aquellos aspectos intangibles de la gestión empresarial, sino que también mira hacia el interior de las propias compañías", precisa el informe.
Así pues, los empleados se muestran a favor de aquellos líderes que son capaces de gestionar equipos más que de administrar recursos humanos. Por otro lado, la mitad de los empleados no confía en que su jefe esté lo suficientemente preparado para su puesto. Pero la valoración de los empleados hacia sus superiores no se limita solamente a su formación o conocimiento.
La importancia que los profesionales dan a que los jefes ejerzan un liderazgo orientado a la compañía y no a su interés personal es el porcentaje que más asciende, desde un 58% en 2008 a un 74% en 2009. "Se confirma por tanto que en época de crisis es cuando más se valora la capacidad de gestión y dirección de los mandos de la empresa", añade el informe. Además, la capacidad de saber identificar el trabajo bien hecho y el esfuerzo es un factor que asciende también en la escala de valores del trabajador. De hecho, reconocer y recompensar el éxito del empleado es importante para tres de cada cuatro consultados.
En busca del reconocimiento
En este punto, el informe indica que, en general, predomina un nuevo concepto: el empleado valora cada vez más el respeto, su reconocimiento dentro de la organización o el liderazgo que busca el bien empresarial por encima del personal.
Así, aquellas personas que han mantenido su empleo en el último año reconocen que ahora dan más importancia, por ejemplo, al hecho de que el entorno laboral refleje el respeto hacia los trabajadores. En concreto, es algo importante para un 78% de consultados, cifra que aumenta en 17 puntos con respeto a hace tan sólo un año.
"La recesión económica no sólo ha hecho que se valore más a los clientes y aquellos aspectos intangibles de la gestión empresarial, sino que también mira hacia el interior de las propias compañías", precisa el informe.
lunes, 2 de noviembre de 2009
¿Qué hay de nuevo bajo el sol en responsabilidad empresarial?
por antoniov
Desde hace algunos años, con el aumento de la popularidad de la responsabilidad social de la empresa y los innumerables expertos, consultores y autores que se suman al movimiento a diario, tenía la sospecha de que estábamos recalentando la sopa. Que todos repetimos lo mismo con variaciones en el orden de las palabras y con poco valor agregado.
Ahora me ha llegado la confirmación en la forma de un libro, que acabo de encontrar, titulado “The Social Responsibilities of the Businessman” escrito por Howard R. Bowen, comenzado como proyecto de investigación en 1949 y publicado en 1953, hace casi seis décadas. Cuando se publicó el libro la gran mayoría de los lectores de este artículo no habían nacido (yo sí). Salió a la luz cuando se usaban las maquinas de escribir (la gran mayoría manuales), la información se distribuía de forma impresa, en originales, y los libros se encontraban en la biblioteca, no en línea. Empezaban a usarse las fotocopias en grandes empresas en países desarrollados. Hacía apenas 8 años que había terminado la Segunda Guerra Mundial. Franco gobernaba en España desde hacía 14 años y lo haría por 22 años más. Tomaban posesión Eisenhower en Estados Unidos y Tito en Yugoeslavia, coronaban a la Reina Isabel II. Perón propugnaba la unión de Chile y Argentina como núcleo de los Estados Unidos de Hispanoamérica. Se publicaba el primer número de Playboy y la primera novela sobre James Bond y nacía Bill Gates. Pero faltaban casi 30 años para la popularización del PC, casi 40 años para la diseminación de internet y 45 años antes de que pudiéramos buscar con Google (y todo esto lo encontré con Google).
Y cuando Google logre digitalizar los libros que ya no se imprimen y con derechos vencidos, podremos acceder a más material y acceder fácilmente a libros como este. Mientras tanto la única forma de leerlos es buscarlos en la biblioteca tradicional, si es que los tienen (la biblioteca del BID me lo encontró en la biblioteca de la Universidad de Atlanta). Después de que se ponga a disposición del público la vasta colección de libros y artículos sobre RSE veremos que a lo mejor no hemos progresado mucho, a lo mejor hemos retrocedido y lo que ha avanzado con la globalización y las presiones competitivas es el interés egoísta.
Nótese que el autor habla de “businessman”, “hombre de negocios” (sin connotación machista, ¡era 1953!) y no se refiere a la responsabilidad de la empresa. Sin entrar en la discusión de que si la responsabilidad es de la persona individual o de la persona jurídica, lo cierto es que quienes implementan las acciones son las personas, aunque en el contexto de una institucionalidad empresarial. Esta institucionalidad puede ser conducente o contraproducente para el ejercicio de la responsabilidad, pero en cualquier caso ha sido diseñada por las personas. El autor estaba en lo cierto al dirigirse a los “hombres de negocio”, que llamaremos empresarios, aunque puede que sean solo gestores.
Ya en 1953 Bowen decía cosas como “Las decisiones del empresario lo afectan no solamente a él, sus accionistas y sus trabajadores o sus clientes, afectan las vidas y destinos de todos nosotros”. Y ahora nos parece que lo de “stakeholders” o partes interesadas es algo nuevo.
“Cuando se reconocen al amplio alcance y las consecuencias de de las decisiones de la empresa privada surgen, naturalmente, algunas preguntas: ¿Están los empresarios, en virtud de su posición estratégica y su amplio poder de decisión obligados a considerar las consecuencias sociales de sus decisiones de negocios? Y si es así, ¿tienen responsabilidades sociales que trascienden sus obligaciones ante los dueños o accionistas?. La respuesta a ambas preguntas es claramente positiva” Y estas son las mismas preguntas que todavía nos hacemos 60 años después, con la misma respuesta.
“Los empresarios están condicionados por la competencia, las costumbres y las leyes. Sin embargo, nosotros dependemos y debemos depender de que asuman una gran parte de responsabilidad si el sistema de libre empresa debe continuar y prosperar. Aun cuando hay amplio acuerdo en esto, hay menos consenso ……… sobre cuáles son las responsabilidades sociales que los empresarios deben asumir” ……………. “Las respuestas dependen en gran parte del conocimiento técnico, económico y social que todavía no es adecuado ……y de los valores fundamentales u objetivos que nos ponemos en el orden económico, político y social” (Ver un artículo anterior en este blog sobre esto: “La RSE es la RSE y su circunstancia”) ….……… ”La inmensa libertad en la toma de decisiones empresariales que caracteriza el sistema de la libre empresa solo puede ser justificado si es bueno no solo para los accionistas y dueños sino también es bueno para la sociedad como un todo”.
¿Ha leído Usted esto en alguna publicación u oído en una conferencia reciente?
Y esto es solo un ejemplo. No soy historiador de la RSE y solo me estoy refiriendo a un libro completo publicado sobre el tema. Estoy seguro que se hablaba de prácticas responsables desde hace mucho tiempo. De hecho, el Viejo Testamento recoge una de estas instancias de prácticas responsables, aunque no fueran de empresas propiamente constituidas (pero que podríamos llamar una “empresa familiar”): “Cuando llegue el tiempo de la cosecha, no sieguen hasta el último rincón de sus campos ni recojan todas las espigas que allí queden. No rebusquen hasta el último racimo de sus viñas, ni recojan las uvas que se hayan caído. Déjenlas para los pobres y los forasteros.” (Lev. 19: 9-10).
Antes se llamaba solidaridad. Ahora se llama “negocios inclusivos”, porque ahora los dueños suponen que los “pobres y los forasteros”, o sea “la base de la pirámide”, puedan ser clientes o trabajadores potenciales del campo y de la viña.
Este repaso a la historia no quiere decir que no haya habido progreso en la responsabilidad social de la empresa. Aun cuando los conceptos básicos son los mismos, ha habido progreso. Se han desarrollado metodologías de análisis del comportamiento empresarial, de la efectividad de algunas prácticas, de los sistemas de información y por ende de los procesos de reporte. Se han desarrollado instituciones de seguimiento y control y algunas partes interesadas ejercen su responsabilidad en exigir prácticas responsables a las empresas. Se ha avanzado en la definición de políticas públicas. Se han desarrollado indicadores para “medir” las prácticas responsables y hasta tendremos una norma de la ISO (¡no certificable!) sobre lo que debe ser la responsabilidad social de las instituciones, incluidas las empresas.
Pero también se ha desarrollado la confusión con nombres sin fin (como mencionábamos en un artículo anterior), con teorías académicas con mayor o menor implicación práctica y se han desarrollado mucho las estrategias empresariales para parecerlo y no serlo.
Desde hace algunos años, con el aumento de la popularidad de la responsabilidad social de la empresa y los innumerables expertos, consultores y autores que se suman al movimiento a diario, tenía la sospecha de que estábamos recalentando la sopa. Que todos repetimos lo mismo con variaciones en el orden de las palabras y con poco valor agregado.
Ahora me ha llegado la confirmación en la forma de un libro, que acabo de encontrar, titulado “The Social Responsibilities of the Businessman” escrito por Howard R. Bowen, comenzado como proyecto de investigación en 1949 y publicado en 1953, hace casi seis décadas. Cuando se publicó el libro la gran mayoría de los lectores de este artículo no habían nacido (yo sí). Salió a la luz cuando se usaban las maquinas de escribir (la gran mayoría manuales), la información se distribuía de forma impresa, en originales, y los libros se encontraban en la biblioteca, no en línea. Empezaban a usarse las fotocopias en grandes empresas en países desarrollados. Hacía apenas 8 años que había terminado la Segunda Guerra Mundial. Franco gobernaba en España desde hacía 14 años y lo haría por 22 años más. Tomaban posesión Eisenhower en Estados Unidos y Tito en Yugoeslavia, coronaban a la Reina Isabel II. Perón propugnaba la unión de Chile y Argentina como núcleo de los Estados Unidos de Hispanoamérica. Se publicaba el primer número de Playboy y la primera novela sobre James Bond y nacía Bill Gates. Pero faltaban casi 30 años para la popularización del PC, casi 40 años para la diseminación de internet y 45 años antes de que pudiéramos buscar con Google (y todo esto lo encontré con Google).
Y cuando Google logre digitalizar los libros que ya no se imprimen y con derechos vencidos, podremos acceder a más material y acceder fácilmente a libros como este. Mientras tanto la única forma de leerlos es buscarlos en la biblioteca tradicional, si es que los tienen (la biblioteca del BID me lo encontró en la biblioteca de la Universidad de Atlanta). Después de que se ponga a disposición del público la vasta colección de libros y artículos sobre RSE veremos que a lo mejor no hemos progresado mucho, a lo mejor hemos retrocedido y lo que ha avanzado con la globalización y las presiones competitivas es el interés egoísta.
Nótese que el autor habla de “businessman”, “hombre de negocios” (sin connotación machista, ¡era 1953!) y no se refiere a la responsabilidad de la empresa. Sin entrar en la discusión de que si la responsabilidad es de la persona individual o de la persona jurídica, lo cierto es que quienes implementan las acciones son las personas, aunque en el contexto de una institucionalidad empresarial. Esta institucionalidad puede ser conducente o contraproducente para el ejercicio de la responsabilidad, pero en cualquier caso ha sido diseñada por las personas. El autor estaba en lo cierto al dirigirse a los “hombres de negocio”, que llamaremos empresarios, aunque puede que sean solo gestores.
Ya en 1953 Bowen decía cosas como “Las decisiones del empresario lo afectan no solamente a él, sus accionistas y sus trabajadores o sus clientes, afectan las vidas y destinos de todos nosotros”. Y ahora nos parece que lo de “stakeholders” o partes interesadas es algo nuevo.
“Cuando se reconocen al amplio alcance y las consecuencias de de las decisiones de la empresa privada surgen, naturalmente, algunas preguntas: ¿Están los empresarios, en virtud de su posición estratégica y su amplio poder de decisión obligados a considerar las consecuencias sociales de sus decisiones de negocios? Y si es así, ¿tienen responsabilidades sociales que trascienden sus obligaciones ante los dueños o accionistas?. La respuesta a ambas preguntas es claramente positiva” Y estas son las mismas preguntas que todavía nos hacemos 60 años después, con la misma respuesta.
“Los empresarios están condicionados por la competencia, las costumbres y las leyes. Sin embargo, nosotros dependemos y debemos depender de que asuman una gran parte de responsabilidad si el sistema de libre empresa debe continuar y prosperar. Aun cuando hay amplio acuerdo en esto, hay menos consenso ……… sobre cuáles son las responsabilidades sociales que los empresarios deben asumir” ……………. “Las respuestas dependen en gran parte del conocimiento técnico, económico y social que todavía no es adecuado ……y de los valores fundamentales u objetivos que nos ponemos en el orden económico, político y social” (Ver un artículo anterior en este blog sobre esto: “La RSE es la RSE y su circunstancia”) ….……… ”La inmensa libertad en la toma de decisiones empresariales que caracteriza el sistema de la libre empresa solo puede ser justificado si es bueno no solo para los accionistas y dueños sino también es bueno para la sociedad como un todo”.
¿Ha leído Usted esto en alguna publicación u oído en una conferencia reciente?
Y esto es solo un ejemplo. No soy historiador de la RSE y solo me estoy refiriendo a un libro completo publicado sobre el tema. Estoy seguro que se hablaba de prácticas responsables desde hace mucho tiempo. De hecho, el Viejo Testamento recoge una de estas instancias de prácticas responsables, aunque no fueran de empresas propiamente constituidas (pero que podríamos llamar una “empresa familiar”): “Cuando llegue el tiempo de la cosecha, no sieguen hasta el último rincón de sus campos ni recojan todas las espigas que allí queden. No rebusquen hasta el último racimo de sus viñas, ni recojan las uvas que se hayan caído. Déjenlas para los pobres y los forasteros.” (Lev. 19: 9-10).
Antes se llamaba solidaridad. Ahora se llama “negocios inclusivos”, porque ahora los dueños suponen que los “pobres y los forasteros”, o sea “la base de la pirámide”, puedan ser clientes o trabajadores potenciales del campo y de la viña.
Este repaso a la historia no quiere decir que no haya habido progreso en la responsabilidad social de la empresa. Aun cuando los conceptos básicos son los mismos, ha habido progreso. Se han desarrollado metodologías de análisis del comportamiento empresarial, de la efectividad de algunas prácticas, de los sistemas de información y por ende de los procesos de reporte. Se han desarrollado instituciones de seguimiento y control y algunas partes interesadas ejercen su responsabilidad en exigir prácticas responsables a las empresas. Se ha avanzado en la definición de políticas públicas. Se han desarrollado indicadores para “medir” las prácticas responsables y hasta tendremos una norma de la ISO (¡no certificable!) sobre lo que debe ser la responsabilidad social de las instituciones, incluidas las empresas.
Pero también se ha desarrollado la confusión con nombres sin fin (como mencionábamos en un artículo anterior), con teorías académicas con mayor o menor implicación práctica y se han desarrollado mucho las estrategias empresariales para parecerlo y no serlo.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)