Por Ricardo Yohalmo León E.
Cuando Linda Wachner llegó a Warnaco en 1997, una empresa de ropa con ventas de 425 millones de dólares anuales, pero con problemas, le sirvió su estilo orientado a la producción, y durante 14 años la administró con mano de hierro, llevándola a vender hasta 2200 millones de dólares. Tan bien lo hizo, que en 1993 la revista “Fortune” la nombró “La mujer de negocios más exitosa en Estados Unidos”. Pero los tiempos cambiaron y Linda no. Desde 1998 la empresa comenzó a hacer agua, golpeada por una reducción de la demanda de sus productos y una participación de mercado que se erosionaba con rapidez. Cuando Linda buscó apoyo en sus colaboradores, no encontró eco y los que la escucharon no aportaron mucho a la toma de decisiones porque los mejores se habían marchado a otras empresas. Su estilo áspero, que humillaba a sus empleados frente a sus compañeros de trabajo produjo una rotación acelerada de directivos. Los mejores encontraron otras empresas donde anclarse; los peores, se quedaron. Fue así como se fue llenando de colaboradores, cuya estabilidad dependía de aguantar sus frecuentes accesos de autoritarismo y soberbia. El método duro de Linda y sus tácticas insolentes, que había tenido éxito en otra época, ahora le pasaban la factura. En junio de 2001, Warnaco se amparó a las leyes de quiebra y la Junta Directiva despidió a Linda Wachner sin más contemplaciones. (Robbins, Comportamiento Organizacional, página 319)
Un caso con final distinto es el de Rose Mary Bravo cuando en 1997 se hizo cargo de la anquilosada y artrítica empresa británica de modas Burberry. La gente creyó que estaba loca cuando anunció que dejaría Saks Fifth Avenue, siendo la presidenta más admirada de la industria. La Bravo encontró a Burberry con una imagen anticuada y pomposa, con cero prestigio en la moda, pero en menos de una década la convirtió en una de las marcas más valiosas y lujosas del mundo, con una imagen “inquietantemente sofisticada”, según un observador de la época. ¿Qué hizo? Nada que usted no pueda hacer: se apoyó en su gente e invitó a otros genios a unírsele en el camino de la innovación y la creatividad.
Rosemary contrató a diseñadores de clase mundial para diseñar la aburrida línea de la marca, entre ellos Christopher Bailey, uno de los mejores del mundo, para dirigir el equipo de diseño. El departamento de mercadotecnia colaboró estrechamente con los publicistas para desarrollar anuncios que atrajeran a un público más joven, con buen poder adquisitivo. Los anuncios para promover la línea incluyeron a la supermodelo Kate Moss, y además se contrató un genial fotógrafo de alta moda para captar a Moss con sus creaciones. La empresa ejerció un estricto control sobre la distribución, retiró su producto de las tiendas cuya imagen no coincidía con la marca y expandió su propia cadena de tiendas Burbery. Y Rosemary le atribuyó el éxito a sus colaboradores, destacando el trabajo en equipo. En sus propias palabras:
“La creatividad y la innovación no solo proviene de los diseñadores… aunque cueste trabajo creerlo, surgen ideas de los vendedores, mercadotecnia, e incluso de los contadores. Las personas que trabajan en todos los niveles tienen sus puntos de vista y vale la pena escuchar lo que dicen. Lo que ellas pueden aportar si se les da importancia a lo que dicen, no tiene límites.”
Cuando le preguntaron cómo consiguió tal transformación, Bravo explicó que existía un valor oculto en la marca, el cual ella liberó mediante la creatividad y la innovación constante. Similar expresión se le escuchó a Leonardo Da Vinci cuando un admirador de su genio le preguntó cómo había hecho para esculpir su “Júpiter”: “Solo le quité lo que sobraba.”
A los empresarios y gerentes que desdeñan la opinión de sus equipos de trabajo, Rose Mary Bravo, aconseja:
“Creo que muchos líderes pasan por alto la calidad del equipo. No es una persona ni dos personas, es todo un grupo de personas-un equipo que trabaja cohesionado hacia una meta- el que hace que suceda algo o no, toda vez que haya un jefe que lo fomente.” Hizo notar que su trabajo era integrar el equipo y después motivarlo, “mantener orientadas a las personas, confirmar que persiguen una visión.” (Hill-Jones, Administración estratégica, página 85, capítulo 3)
Linda Wachner, una ejecutiva orientada a la producción; Rose Mary Bravo, una ejecutiva orientada a las personas. ¿Cuál, al final, lleva las de ganar?
Entonces, señor gerente, señor empresario: es tiempo aún de escuchar a sus colaboradores, a sus proveedores, a sus clientes, a todo aquel que pueda aportar información para afinar más su toma de decisiones. El conocimiento está en su equipo de trabajo. Lo que usted tiene que hacer es canalizar esa energía hacia el lugar correcto: el futuro de su empresa. Trate a su gente como usted quisiera ser tratado y ésta le proveerá una lealtad a toda prueba. Y no olvide recompensarla con creces.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
- HILL, C.W y JONES, G. R. Administración Estratégica. McGraw-Hill Interamericana Editores, México, D. F. Traducción del inglés, octava edición, 2009, p.85.
- ROBBINS, S. P. Comportamiento Organizacional. Pearson Educación de México, México, D. F. Traducción del inglés, Décima edición, 2004, p. 319.
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