Documentos impresos que al final nadie lee, ordenadores en vela toda la noche, una luz que permanece encendida durante el fin de semana… En el trabajo, los malos hábitos anti-ecológicos no faltan. ¿Y si intentamos acabar con esta moda a la vuelta de las vacaciones?
1. Economizo el papel. Cada empleado consume en el trabajo, como media, 80 kilos de papel al año. En Francia, un trabajador imprime una media de 35 páginas por día. Lo peor: cerca del 24% de las páginas imprimadas nunca son utilizadas y terminan directamente en la basura. Los gestos eco-amigos. Si se trata de una dirección y de un número de teléfono no los imprimimos, sino que los copiamos en un cuaderno.
Si no, podemos usar borradores (páginas ya impresas por una cara pero que carecen ya de valor). Otra idea: reagrupar textos en un mismo documento en lugar de imprimirlos cada uno sobre una hoja de ¾ en blanco.
2. Utiliza Internet con moderación. Una búsqueda en Google es el equivalente a un recorrido de 56 metros en coche, un comentario en un blog, son 8 kilómetros… Los gestos eco-amigos. Escribe bien las búsquedas en Google para no multiplicar los clics, reflexiona dos veces antes de descargar los ficheros o de enviar los e-mails, no compruebes los mails cada
30 segundos, cierra las aplicaciones que no estés usando, utiliza una llave USB para pasar documentos al vecino en lugar de enviarle un mail… ¡Hay tantos gestos pequeños para navegar protegiendo el planeta!
3. Apaga la luz. ¿Quién no ha dejado nunca una lámpara encendida al salir del trabajo un viernes a última hora? Un gasto de energía absolutamente inútil. Sobre todo cuando sabemos que una hora de iluminación equivale a entre 50 y 100kWh de economía. Los gestos eco-amigos. Cuando salimos de una habitación vacía pensamos (¡obviamente!) en apagar la luz, y no
Dejamos el ordenador “en vela”. Podemos sugerir también la instalación en nuestra empresa de minuteros o de luces con detectores de presencia en los lugares de paso (baños, pasillos…). Otra idea: enchufamos los aparatos electrónicos en un enchufe que jamás olvidaremos apagar. En fin, acondicionamos nuestro despacho para aprovechar al máximo la luz natural.
4. No acumular vasos de plástico. Una sociedad de 200 personas utiliza más de 60.000 vasos de plástico por año. En el Reino Unido, se consumen 5 millares de vasos de plástico cada año. Sabiendo que uno solo de estos vasos tarda más de 100 años en degradarse en la naturaleza y que no son generalmente reciclables, el impacto sobre el medio ambiente es mayor. Los gestos eco-amigos. La solución es privilegiar las tazas individuales o reducir el consumo de este tipo de vasos. Cuando vamos por agua, podemos, por ejemplo, reutilizar el mismo vaso varias veces.
5. desplazarse menos para contaminar menos. ¿Tienes absolutamente la necesidad de encontrarte físicamente cada semana con el equipo de tu filial situado a 300 kilómetros? No es seguro… Los gestos eco-amigos. Una reunión por teléfono semanalmente o, mejor aún, una videoconferencia puede, perfectamente, ser suficiente. Aprovechemos, pues, los avances tecnológicos para limitar nuetros desplazamientos y ganar tiempo.
6. Recicla los cartuchos de tinta. Más de 40 millones de cartuchos de impresión son utilizados en Francia cada año. De éstos, solamente un 15% de ellos son reciclados, generando así 60.000 toneladas de desechos no degradables. La tasa de cartuchos reciclados alcanza el 55% en los Estados Unidos y el 35% en Alemania. Los gestos eco-amigos. Hay numerosos organismos que se proponen reciclar nuestros cartuchos y de revertir los beneficios realizados a obras humanitarias.
7. Me equipo con el material más “eco”. sobre la compra de libretas y de bolígrafos siempre podemos sugerir a nuestro superior de elegir un proveedor eco-responsable. Se pueden encontrar desde camisas en cartón reciclado, pegamentos y cintas adhesivas a base de vegetales.
8. ¡Pásalo! Si eres el jefe, di a tus empleados cómo pueden notar la diferencia. ¡Y mostrar ejemplo! Si eres tú el empleado, nada te impide pegar carteles y/o pegatinas para recordar a la gente las acciones simples que pueden hacer diariamente. ¡Anima a nuestros proveedores y clientes a que hagan mismo!
www.ecoticias.com
Tecnología Gerencia Energías limpias Curiosidades
lunes, 13 de septiembre de 2010
LA EMPRESA FAMILIAR: Los siete pecados capitales y las virtudes cardinales.
En los últimos tiempos se ha escrito mucho acerca de la empresa familiar. Pero la conclusión no es clara: ¿Son buenas o malas, las empresas familiares? ¿Son importantes para la economía o están abocadas al fracaso? Intentemos analizar esta posible contradicción.
A veces se destacan las virtudes de las empresas familiares. Frecuentemente se las califica como más humanas, más flexibles, empresas donde la comunicación entre las personas es más directa y donde todo el personal puede trabajar unido por un proyecto a largo plazo. Pero desgraciadamente también se oyen afirmaciones más sombrías, como que en la empresa familiar es más difícil desarrollar una carrera profesional, y que en estas empresas es moneda corriente el recelo, los intereses en conflicto y las incompatibilidades personales.
La importancia de la empresa familiar en la economía es un hecho que difícilmente se puede poner en duda. Importancia que no radica únicamente en su peso especifico, sino también en el papel clave que desempeñan para la estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Muchas de estas empresas fueron fundadas en los años de expansión, han crecido substancialmente desde entonces, y ahora se encuentran a punto de realizar un cambio generacional.
Las estadísticas también nos presentan la cara oscura de la empresa familiar. Sus índices de supervivencia son bajísimos: solo un 30% de las empresas llegan a la segunda generación, y un escaso 15% alcanzan la tercera.
Sin embargo, nada de esto es contradictorio en si mismo ni estamos ante ningún enigma. Lo que sucede es que las empresas familiares, como tantas otras cosas, tienen importantes fortalezas al tiempo que serios defectos.
Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas empresas familiares.
Sin embargo hay una serie de problemas que son bastante específicos de estas empresas. Siete pecados capitales (los equivalentes empresariales de la gula, la lujuria, la avaricia, el orgullo, la pereza, la envidia y la ira) están causando la desaparición de innumerables empresas familiares.
Decía el filosofo medieval Ramón Llull que pecado es un acto desordenado respecto del recto dictamen del hombre racional. Y efectivamente, los siete problemas que sacuden a las empresas familiares no son más que desviaciones de lo que podríamos considerar sentido común empresarial.
NEPOTISMO
Cuando el fundador crea la compañía tiene tanto la propiedad como la capacidad profesional, probada por la supervivencia y el éxito de la nueva empresa. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de los herederos de las siguientes generaciones esta coincidencia entre propiedad legal de la empresa y capacidad profesional para dirigir el negocio ya no está asegurada. A muchos empresarios, cegados por el amor a sus familiares y por el deseo de verse continuados al frente de la empresa, les resulta difícil aceptar que no siempre el heredero está capacitado, perdiendo la oportunidad de actuar en consecuencia y proveer las medidas adecuadas.
RELACIONES NO ESTRUCTURADAS
En la empresa familiar las relaciones afectivas entre los miembros son muy fuertes. En las primeras etapas de estas empresas el afecto puede ser suficiente para dar cohesión, coordinar y resolver conflictos. Pero estos lazos de afecto tampoco se heredan necesariamente. A medida que crece el número de propietarios la gobernabilidad de la empresa se hace más complicada. Se requiere la creación de estructuras, legales o simplemente consensuadas en un protocolo familiar, que proporcionen un marco para la resolución de conflictos. La ausencia de tales mecanismos en muchos casos lleva a la incapacidad de tomar decisiones, a la paralización de la compañía, y finalmente a su desaparición.
DESCAPITALIZACIÓN
Algunas empresas familiares caen en el error de poner la empresa al servicio inmediato de las necesidades económicas de la familia. Si una familia extrae fondos de la empresa, por la vía que sea (dividendos, automóviles, salarios elevados, etc.) por encima de lo que la compañía puede soportar, el resultado inevitable es la descapitalización, la pérdida de competitividad y la crisis a medio o largo plazo.
DESEQUILIBRIOS RETRIBUTIVOS
Hay empresarios familiares que, razonando que la empresa es el principal patrimonio de la familia y que ésta, algún día, será heredada por sus hijos, siguen una política de no repartir dividendos, de aplicar salarios inferiores a los de mercado a los familiares, o la combinación de ambas cosas. Con el tiempo, cuando algunos miembros de la familia son propietarios y otros no, cuando no todos trabajan por igual en el negocio, estas políticas generan desigualdades, causan tensiones y provocan luchas internas por el poder económico que pueden acabar con la compañía.
CONFLICTOS NO RESUELTOS
En la empresa familiar se entrelazan continuamente relaciones profesionales y relaciones personales muy intensas. Es del todo inevitable que en ocasiones surjan conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre hermanos y entre familiares políticos. El verdadero problema aparece cuando, por falta de comunicación, estos problemas no se resuelven sino que permanecen escondidos pero afectando de forma larvada a la empresa. Tarde o temprano el negocio se resentirá de la continua interferencia de estos conflictos con las decisiones empresariales, y con el cambio generacional pueden aflorar de forma virulenta.
RETRASO INNECESARIO DE LA SUCESIÓN
Posiblemente la causa más frecuente de la desaparición de empresas familiares sea el retrasar demasiado el momento de la sucesión. Simplemente pensar en la sucesión hace que el empresario tenga que abordar asuntos personales muy profundos. Es comprensible que muchos empresarios prefieran retrasar el momento de enfrentarse a estos problemas. Sin embargo la sucesión es un proceso largo y complejo. La planificación de la sucesión debe comenzar cuando todavía hay mucho tiempo por delante. Y el momento efectivo del relevo generacional tampoco debe retrasarse más allá de lo razonable.
FALTA DE PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL
Aun si eliminamos la problemática fiscal de la sucesión no hay que olvidar que se trata de un momento crítico. En un punto de la vida de una empresa en que se produce un cambio de la dirección, siempre arriesgado, se le suma la reestructuración del accionariado, con las posibles crisis de poder que puede suponer un cambio en los propietarios de la empresa y en los porcentajes que éstos poseen. Una buena planificación de quién se queda con qué elementos patrimoniales (acciones, inmuebles, otros bienes) y en qué porcentajes, y un adecuado reparto del poder son imprescindibles para aumentar la probabilidad de éxito de la empresa familiar.
Estos siete pecados, en los que muchas empresas familiares del sector incurren, son causas más frecuentes de los problemas que les aquejan. Sin embargo, también es cierto que estas debilidades que pueden ser la causa de la decadencia y la desaparición de una empresa familiar, tienen su contrapeso en unas importantes fortalezas. Las empresas familiares sanas normalmente exhiben unas virtudes muy importantes y que son en buena medida consustanciales a este tipo de empresas.
LAS VIRTUDES CARDINALES
ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO
Las empresas familiares, por su naturaleza, pueden plantearse proyectos a largo plazo sin necesidad de estar pendientes de resultados inmediatos ni de las expectativas de dividendos de inversores anónimos. Esta situación, que tanto envidian los empresarios americanos de sus homólogos japoneses, es una ventaja propia de la empresa familiar y de la que se debe sacar provecho.
UNIDAD
En la empresa familiar sana existen intereses comunes y un fuerte compromiso hacia su consecución. Estos son importantes puntos fuertes para cualquier empresa, no muy frecuentes entre otras organizaciones, y que en la empresa familiar se suele dar de forma natural.
COMUNICACIÓN
Los lazos familiares, el compromiso con unos objetivos comunes y el moderado tamaño de muchas de estas empresas reafirma una buena comunicación entre los miembros. Observar los esfuerzos que hacen las grandes compañías para mejorar la comunicación interna nos puede dar una idea de la importancia que tiene para los empresarios familiares contar con esta ventaja.
FLEXIBILIDAD
Las empresas familiares, en tanto que familiares y, en gran medida, en tanto que pequeñas o medianas, son muy flexibles. Esta flexibilidad es la que les permite adaptarse ágilmente a los cambios que está sufriendo el sector turístico, mucho más rápidamente que organizaciones más grandes y poderosas. Esta rapidez y flexibilidad, sobre todo si va acompañada de cierta dosis de innovación y orientación al mercado, es la mayor ventaja competitiva de las empresas familiares.
Estas son las principales debilidades y fortalezas propias de la empresa familiar. Este enfoque puede permitir a los empresarios familiares tener un marco de referencia para evaluar la situación de su empresa y crear un plan de acción para incrementar sus posibilidades de supervivencia y de éxito.
El purgatorio competitivo es el estado actual de muchas empresas familiares anteriormente exitosas. Los siete pecados capitales que acabamos de revisar son casi siempre la causa. El desafío del empresario familiar es ser capaz de utilizar las virtudes propias de la empresa familiar para alcanzar su particular camino de salvación y éxito empresarial.
DR.JORGE B. LOBO ARAGÓN
A veces se destacan las virtudes de las empresas familiares. Frecuentemente se las califica como más humanas, más flexibles, empresas donde la comunicación entre las personas es más directa y donde todo el personal puede trabajar unido por un proyecto a largo plazo. Pero desgraciadamente también se oyen afirmaciones más sombrías, como que en la empresa familiar es más difícil desarrollar una carrera profesional, y que en estas empresas es moneda corriente el recelo, los intereses en conflicto y las incompatibilidades personales.
La importancia de la empresa familiar en la economía es un hecho que difícilmente se puede poner en duda. Importancia que no radica únicamente en su peso especifico, sino también en el papel clave que desempeñan para la estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Muchas de estas empresas fueron fundadas en los años de expansión, han crecido substancialmente desde entonces, y ahora se encuentran a punto de realizar un cambio generacional.
Las estadísticas también nos presentan la cara oscura de la empresa familiar. Sus índices de supervivencia son bajísimos: solo un 30% de las empresas llegan a la segunda generación, y un escaso 15% alcanzan la tercera.
Sin embargo, nada de esto es contradictorio en si mismo ni estamos ante ningún enigma. Lo que sucede es que las empresas familiares, como tantas otras cosas, tienen importantes fortalezas al tiempo que serios defectos.
Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas empresas familiares.
Sin embargo hay una serie de problemas que son bastante específicos de estas empresas. Siete pecados capitales (los equivalentes empresariales de la gula, la lujuria, la avaricia, el orgullo, la pereza, la envidia y la ira) están causando la desaparición de innumerables empresas familiares.
Decía el filosofo medieval Ramón Llull que pecado es un acto desordenado respecto del recto dictamen del hombre racional. Y efectivamente, los siete problemas que sacuden a las empresas familiares no son más que desviaciones de lo que podríamos considerar sentido común empresarial.
NEPOTISMO
Cuando el fundador crea la compañía tiene tanto la propiedad como la capacidad profesional, probada por la supervivencia y el éxito de la nueva empresa. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de los herederos de las siguientes generaciones esta coincidencia entre propiedad legal de la empresa y capacidad profesional para dirigir el negocio ya no está asegurada. A muchos empresarios, cegados por el amor a sus familiares y por el deseo de verse continuados al frente de la empresa, les resulta difícil aceptar que no siempre el heredero está capacitado, perdiendo la oportunidad de actuar en consecuencia y proveer las medidas adecuadas.
RELACIONES NO ESTRUCTURADAS
En la empresa familiar las relaciones afectivas entre los miembros son muy fuertes. En las primeras etapas de estas empresas el afecto puede ser suficiente para dar cohesión, coordinar y resolver conflictos. Pero estos lazos de afecto tampoco se heredan necesariamente. A medida que crece el número de propietarios la gobernabilidad de la empresa se hace más complicada. Se requiere la creación de estructuras, legales o simplemente consensuadas en un protocolo familiar, que proporcionen un marco para la resolución de conflictos. La ausencia de tales mecanismos en muchos casos lleva a la incapacidad de tomar decisiones, a la paralización de la compañía, y finalmente a su desaparición.
DESCAPITALIZACIÓN
Algunas empresas familiares caen en el error de poner la empresa al servicio inmediato de las necesidades económicas de la familia. Si una familia extrae fondos de la empresa, por la vía que sea (dividendos, automóviles, salarios elevados, etc.) por encima de lo que la compañía puede soportar, el resultado inevitable es la descapitalización, la pérdida de competitividad y la crisis a medio o largo plazo.
DESEQUILIBRIOS RETRIBUTIVOS
Hay empresarios familiares que, razonando que la empresa es el principal patrimonio de la familia y que ésta, algún día, será heredada por sus hijos, siguen una política de no repartir dividendos, de aplicar salarios inferiores a los de mercado a los familiares, o la combinación de ambas cosas. Con el tiempo, cuando algunos miembros de la familia son propietarios y otros no, cuando no todos trabajan por igual en el negocio, estas políticas generan desigualdades, causan tensiones y provocan luchas internas por el poder económico que pueden acabar con la compañía.
CONFLICTOS NO RESUELTOS
En la empresa familiar se entrelazan continuamente relaciones profesionales y relaciones personales muy intensas. Es del todo inevitable que en ocasiones surjan conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre hermanos y entre familiares políticos. El verdadero problema aparece cuando, por falta de comunicación, estos problemas no se resuelven sino que permanecen escondidos pero afectando de forma larvada a la empresa. Tarde o temprano el negocio se resentirá de la continua interferencia de estos conflictos con las decisiones empresariales, y con el cambio generacional pueden aflorar de forma virulenta.
RETRASO INNECESARIO DE LA SUCESIÓN
Posiblemente la causa más frecuente de la desaparición de empresas familiares sea el retrasar demasiado el momento de la sucesión. Simplemente pensar en la sucesión hace que el empresario tenga que abordar asuntos personales muy profundos. Es comprensible que muchos empresarios prefieran retrasar el momento de enfrentarse a estos problemas. Sin embargo la sucesión es un proceso largo y complejo. La planificación de la sucesión debe comenzar cuando todavía hay mucho tiempo por delante. Y el momento efectivo del relevo generacional tampoco debe retrasarse más allá de lo razonable.
FALTA DE PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL
Aun si eliminamos la problemática fiscal de la sucesión no hay que olvidar que se trata de un momento crítico. En un punto de la vida de una empresa en que se produce un cambio de la dirección, siempre arriesgado, se le suma la reestructuración del accionariado, con las posibles crisis de poder que puede suponer un cambio en los propietarios de la empresa y en los porcentajes que éstos poseen. Una buena planificación de quién se queda con qué elementos patrimoniales (acciones, inmuebles, otros bienes) y en qué porcentajes, y un adecuado reparto del poder son imprescindibles para aumentar la probabilidad de éxito de la empresa familiar.
Estos siete pecados, en los que muchas empresas familiares del sector incurren, son causas más frecuentes de los problemas que les aquejan. Sin embargo, también es cierto que estas debilidades que pueden ser la causa de la decadencia y la desaparición de una empresa familiar, tienen su contrapeso en unas importantes fortalezas. Las empresas familiares sanas normalmente exhiben unas virtudes muy importantes y que son en buena medida consustanciales a este tipo de empresas.
LAS VIRTUDES CARDINALES
ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO
Las empresas familiares, por su naturaleza, pueden plantearse proyectos a largo plazo sin necesidad de estar pendientes de resultados inmediatos ni de las expectativas de dividendos de inversores anónimos. Esta situación, que tanto envidian los empresarios americanos de sus homólogos japoneses, es una ventaja propia de la empresa familiar y de la que se debe sacar provecho.
UNIDAD
En la empresa familiar sana existen intereses comunes y un fuerte compromiso hacia su consecución. Estos son importantes puntos fuertes para cualquier empresa, no muy frecuentes entre otras organizaciones, y que en la empresa familiar se suele dar de forma natural.
COMUNICACIÓN
Los lazos familiares, el compromiso con unos objetivos comunes y el moderado tamaño de muchas de estas empresas reafirma una buena comunicación entre los miembros. Observar los esfuerzos que hacen las grandes compañías para mejorar la comunicación interna nos puede dar una idea de la importancia que tiene para los empresarios familiares contar con esta ventaja.
FLEXIBILIDAD
Las empresas familiares, en tanto que familiares y, en gran medida, en tanto que pequeñas o medianas, son muy flexibles. Esta flexibilidad es la que les permite adaptarse ágilmente a los cambios que está sufriendo el sector turístico, mucho más rápidamente que organizaciones más grandes y poderosas. Esta rapidez y flexibilidad, sobre todo si va acompañada de cierta dosis de innovación y orientación al mercado, es la mayor ventaja competitiva de las empresas familiares.
Estas son las principales debilidades y fortalezas propias de la empresa familiar. Este enfoque puede permitir a los empresarios familiares tener un marco de referencia para evaluar la situación de su empresa y crear un plan de acción para incrementar sus posibilidades de supervivencia y de éxito.
El purgatorio competitivo es el estado actual de muchas empresas familiares anteriormente exitosas. Los siete pecados capitales que acabamos de revisar son casi siempre la causa. El desafío del empresario familiar es ser capaz de utilizar las virtudes propias de la empresa familiar para alcanzar su particular camino de salvación y éxito empresarial.
DR.JORGE B. LOBO ARAGÓN
martes, 7 de septiembre de 2010
Diez consejos para fracasar ahora en su proyecto.
¿Quiere fracasar en su proyecto ya, ahora, inmediatamente? ¿Por qué sufrir esperando el fracaso pudiendo fracasar ya como Project Manager gracias a esta mini-guía? Veamos:
Por Adrián Muiño
1. Usted sabe que la planificación no es más que un buen deseo que no se cumplirá. ¿Para que perder tiempo planificando entonces?, comience a trabajar de inmediato, y no pierda su tiempo en papeles.
2. Nunca pida definiciones al sponsor o al cliente, lo verán como a un molesto. Si algo no queda como el sponsor o el cliente lo necesitaba siempre hay tiempo para un cambio de alcance, y por otro lado no se lo avisaron.
3. No se moleste en perfeccionar la definición del alcance del proyecto en el inicio del mismo, y mucho menos acordarla por escrito con el cliente. Esto es una pérdida de tiempo y le quita “flexibilidad” a la gestión, además es mucho mas aburrido que ir definiéndolo sobre la marcha.
4. Acepte proyectos con cronogramas incumplibles, y no los re-planifique. De todos modos los proyectos siempre se atrasan, entonces para qué incomodar a sus superiores ya desde el inicio. (Este consejo es tan bueno que también es válido para costos).
5. No establezca responsables en el equipo, luego pretenderán que les reconozcan sus logros. Eso sí, tenga siempre a mano a uno o dos culpables por entregable (este punto es muy importante para asegurarse futuros fracasos).
6. Documente lo menos posible, la documentación lo compromete y hasta puede que quede en evidencia el estado de su proyecto.
7. Cambie a los miembros del equipo una o dos veces por proyecto. Así podrá culpar a los que no están por los problemas que aparecen o a los nuevos por no entender el proyecto. Si se llegase a quedar sin más opciones, es el momento de que usted cambie de proyecto.
8. Si te estás comunicando no estás haciendo cosas, por lo tanto, comunicarse es perder el tiempo. Por otro lado usted no tiene nada que escuchar ni del cliente ni del equipo, si fuesen tan listos ya serían PMs.
9. Otro punto clave: jamás pida capacitación para el equipo, un individuo capacitado es un recurso que genera más valor y apreciado por el mercado, por lo tanto le exigirá un mejor sueldo, o peor aún, se irá a otro proyecto.
10. No pierda tiempo revisando los términos y condiciones de los contratos, y tampoco se moleste en generar una buena relación con abastecimiento. Los proveedores solo quieren sacarle el dinero de su proyecto y abastecimiento solo dificulta las compras.
Si siguió estos consejos, probablemente no pueda cerrar ningún proyecto. Perfecto, así siempre estará trabajando en algo, con la ventaja de que con el tiempo ya nadie lo molestará con preguntas, simplemente le enviarán su bien ganado telegrama de despido. Pero bueno, la vida es riesgo.
Por Adrián Muiño
1. Usted sabe que la planificación no es más que un buen deseo que no se cumplirá. ¿Para que perder tiempo planificando entonces?, comience a trabajar de inmediato, y no pierda su tiempo en papeles.
2. Nunca pida definiciones al sponsor o al cliente, lo verán como a un molesto. Si algo no queda como el sponsor o el cliente lo necesitaba siempre hay tiempo para un cambio de alcance, y por otro lado no se lo avisaron.
3. No se moleste en perfeccionar la definición del alcance del proyecto en el inicio del mismo, y mucho menos acordarla por escrito con el cliente. Esto es una pérdida de tiempo y le quita “flexibilidad” a la gestión, además es mucho mas aburrido que ir definiéndolo sobre la marcha.
4. Acepte proyectos con cronogramas incumplibles, y no los re-planifique. De todos modos los proyectos siempre se atrasan, entonces para qué incomodar a sus superiores ya desde el inicio. (Este consejo es tan bueno que también es válido para costos).
5. No establezca responsables en el equipo, luego pretenderán que les reconozcan sus logros. Eso sí, tenga siempre a mano a uno o dos culpables por entregable (este punto es muy importante para asegurarse futuros fracasos).
6. Documente lo menos posible, la documentación lo compromete y hasta puede que quede en evidencia el estado de su proyecto.
7. Cambie a los miembros del equipo una o dos veces por proyecto. Así podrá culpar a los que no están por los problemas que aparecen o a los nuevos por no entender el proyecto. Si se llegase a quedar sin más opciones, es el momento de que usted cambie de proyecto.
8. Si te estás comunicando no estás haciendo cosas, por lo tanto, comunicarse es perder el tiempo. Por otro lado usted no tiene nada que escuchar ni del cliente ni del equipo, si fuesen tan listos ya serían PMs.
9. Otro punto clave: jamás pida capacitación para el equipo, un individuo capacitado es un recurso que genera más valor y apreciado por el mercado, por lo tanto le exigirá un mejor sueldo, o peor aún, se irá a otro proyecto.
10. No pierda tiempo revisando los términos y condiciones de los contratos, y tampoco se moleste en generar una buena relación con abastecimiento. Los proveedores solo quieren sacarle el dinero de su proyecto y abastecimiento solo dificulta las compras.
Si siguió estos consejos, probablemente no pueda cerrar ningún proyecto. Perfecto, así siempre estará trabajando en algo, con la ventaja de que con el tiempo ya nadie lo molestará con preguntas, simplemente le enviarán su bien ganado telegrama de despido. Pero bueno, la vida es riesgo.
¿Cómo hacer un análisis FODA?
Por Alberto Levy
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.
FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué.
Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos).
En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?
El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE!
En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.
El FODA y la estrategia
Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.
La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.
El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.
Una síntesis del análisis FODA
1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado
2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.
3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.
4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación.
5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.
6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute.
7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.
8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.
9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.
FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué.
Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos).
En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?
El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE!
En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.
El FODA y la estrategia
Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.
La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.
El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.
Una síntesis del análisis FODA
1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado
2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.
3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.
4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación.
5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.
6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute.
7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.
8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.
9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.
11 claves de la correcta operación de los procesos de compra.
¿Cómo mejorar la función de compras?
Por: Néstor Setzes
Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, veamos algunas pautas para mejorar esta función fundamental de la empresa...
En las pequeñas y medianas empresas, las compras suelen ser manejadas directamente por la máxima autoridad, ya sea su propietario o director. El área de compras típicamente se encuentra entre las últimas en ser delegadas. Sin embargo, más allá de que el dueño se muestre reacio a dejar esta función en manos de otros, lo cierto es que en muchos casos no la ejecuta correctamente (o al menos hay mucho por mejorar).
Un problema habitual en la PyME es que habitualmente el comprador manifiesta un comportamiento más parecido al de un consumidor que al de un comprador institucional. Y esto trae como consecuencia una merma importante en la productividad y en la competitividad.
En efecto, ¿cuántas veces se descarta una compra porque "el vendedor no me agrada"? ¿Cuántas veces se elige un proveedor sencillamente por "la buena relación que tenemos con su vendedor"? No obstante, existen diversos métodos y herramientas para comprar mejor.
Veamos algunas pautas sugeridas en la práctica cotidiana de la asesoría a pequeñas y medianas empresas:
1.Tomar conciencia de la importancia de la función de compras: Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, es importante asignar los tiempos que sean necesarios a esta tarea, teniendo en cuenta que se trata de una actividad estratégica de la empresa.
2.Diversificar: Es buena práctica ampliar la cantidad de proveedores a un mínimo de 3 por cada rubro importante, manteniendo la relación comercial (aunque sea mínima) con todos ellos. Es fundamental no caer en el error de concentrar todas las compras en un solo proveedor. Si eso ocurre, nos encontraremos en una posición muy desfavorable a la hora de negociar.
3.Hacer competir a los proveedores: Implementar un sistema de "concurso de precios", comparando al menos dos ofertas similares de otros proveedores antes de cerrar una operación.
4.Dejar de lado las apreciaciones personales: Es importante concentrarse en lo que le conviene a la empresa en cada operación, independientemente de cuestiones afectivas respecto del vendedor o del proveedor. También es crítico no decidir en el momento. Debemos tomarnos el tiempo necesario para que las emociones se dispersen y podamos juzgar si la compra es realmente lo mejor para la empresa.
5.Exigir siempre una nota de pedido: Allí deben constar todas las condiciones acordadas (artículo, características, precio, forma y plazo de pago, plazo de entrega, quién pagará el flete, datos del vendedor y del comprador, fecha y observaciones si fuera necesario). Cuando compran, las grandes empresas tienen sus propios formularios y hacen que el vendedor firme el original. Esta es una práctica que conviene implementar en cualquier organización.
6.Registrar adecuadamente a los proveedores: Confeccionar una ficha por cada proveedor que contenga datos básicos como nombre de la empresa, CUIT, comprobante del mismo, teléfonos, fax, email, nombre y teléfono del vendedor, y un espacio para las condiciones habituales que se manejan con ese proveedor.
7.Mantener registros de todas las operaciones: Para poder cotizar rápida y fácilmente, es deseable tener notas de pedidos, listas de precios y datos del proveedor.
8.Controlar minuciosamente las entregas: Verificar que lo ingresado coincida con lo pactado a través de un control físico (conteo de los bienes, verificación de la calidad, y que las cantidades coincidan con lo facturado), y administrativo (de las facturas con la nota de pedido y las listas de precios).
9.Controlar el stock: Es importante contar con información actualizada de las existencias. Se deben asignar cantidades mínimas y máximas para cada artículo. Cuando el stock de un producto baja del mínimo asignado, se corre el riesgo de faltantes. Cuando se excede el máximo, por el contrario, pueden sufrirse pérdidas por improductividad.
10.Analizar permanentemente el mercado proveedor: Debemos estar abiertos a la posibilidad de nuevos proveedores que reemplacen a los anteriores.
11.Equilibrio en la relación: No debemos perder de vista que estamos haciendo negocios, y no amigos o enemigos. Entonces, es necesario mantener un equilibrio en la relación con el vendedor y con proveedor, a partir de cierta distancia y a la vez mucha amabilidad y cordialidad en un marco de respeto absoluto de ambas partes.
Si se logra una política y un método de compras adecuado, la empresa ganará más dinero. Y, más importante, crecerá en su competitividad, única garantía de sobrevivencia y éxito a largo plazo
Por: Néstor Setzes
Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, veamos algunas pautas para mejorar esta función fundamental de la empresa...
En las pequeñas y medianas empresas, las compras suelen ser manejadas directamente por la máxima autoridad, ya sea su propietario o director. El área de compras típicamente se encuentra entre las últimas en ser delegadas. Sin embargo, más allá de que el dueño se muestre reacio a dejar esta función en manos de otros, lo cierto es que en muchos casos no la ejecuta correctamente (o al menos hay mucho por mejorar).
Un problema habitual en la PyME es que habitualmente el comprador manifiesta un comportamiento más parecido al de un consumidor que al de un comprador institucional. Y esto trae como consecuencia una merma importante en la productividad y en la competitividad.
En efecto, ¿cuántas veces se descarta una compra porque "el vendedor no me agrada"? ¿Cuántas veces se elige un proveedor sencillamente por "la buena relación que tenemos con su vendedor"? No obstante, existen diversos métodos y herramientas para comprar mejor.
Veamos algunas pautas sugeridas en la práctica cotidiana de la asesoría a pequeñas y medianas empresas:
1.Tomar conciencia de la importancia de la función de compras: Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, es importante asignar los tiempos que sean necesarios a esta tarea, teniendo en cuenta que se trata de una actividad estratégica de la empresa.
2.Diversificar: Es buena práctica ampliar la cantidad de proveedores a un mínimo de 3 por cada rubro importante, manteniendo la relación comercial (aunque sea mínima) con todos ellos. Es fundamental no caer en el error de concentrar todas las compras en un solo proveedor. Si eso ocurre, nos encontraremos en una posición muy desfavorable a la hora de negociar.
3.Hacer competir a los proveedores: Implementar un sistema de "concurso de precios", comparando al menos dos ofertas similares de otros proveedores antes de cerrar una operación.
4.Dejar de lado las apreciaciones personales: Es importante concentrarse en lo que le conviene a la empresa en cada operación, independientemente de cuestiones afectivas respecto del vendedor o del proveedor. También es crítico no decidir en el momento. Debemos tomarnos el tiempo necesario para que las emociones se dispersen y podamos juzgar si la compra es realmente lo mejor para la empresa.
5.Exigir siempre una nota de pedido: Allí deben constar todas las condiciones acordadas (artículo, características, precio, forma y plazo de pago, plazo de entrega, quién pagará el flete, datos del vendedor y del comprador, fecha y observaciones si fuera necesario). Cuando compran, las grandes empresas tienen sus propios formularios y hacen que el vendedor firme el original. Esta es una práctica que conviene implementar en cualquier organización.
6.Registrar adecuadamente a los proveedores: Confeccionar una ficha por cada proveedor que contenga datos básicos como nombre de la empresa, CUIT, comprobante del mismo, teléfonos, fax, email, nombre y teléfono del vendedor, y un espacio para las condiciones habituales que se manejan con ese proveedor.
7.Mantener registros de todas las operaciones: Para poder cotizar rápida y fácilmente, es deseable tener notas de pedidos, listas de precios y datos del proveedor.
8.Controlar minuciosamente las entregas: Verificar que lo ingresado coincida con lo pactado a través de un control físico (conteo de los bienes, verificación de la calidad, y que las cantidades coincidan con lo facturado), y administrativo (de las facturas con la nota de pedido y las listas de precios).
9.Controlar el stock: Es importante contar con información actualizada de las existencias. Se deben asignar cantidades mínimas y máximas para cada artículo. Cuando el stock de un producto baja del mínimo asignado, se corre el riesgo de faltantes. Cuando se excede el máximo, por el contrario, pueden sufrirse pérdidas por improductividad.
10.Analizar permanentemente el mercado proveedor: Debemos estar abiertos a la posibilidad de nuevos proveedores que reemplacen a los anteriores.
11.Equilibrio en la relación: No debemos perder de vista que estamos haciendo negocios, y no amigos o enemigos. Entonces, es necesario mantener un equilibrio en la relación con el vendedor y con proveedor, a partir de cierta distancia y a la vez mucha amabilidad y cordialidad en un marco de respeto absoluto de ambas partes.
Si se logra una política y un método de compras adecuado, la empresa ganará más dinero. Y, más importante, crecerá en su competitividad, única garantía de sobrevivencia y éxito a largo plazo
miércoles, 1 de septiembre de 2010
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD TOTAL
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los principios de Gestión de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento -por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
1.SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
En la organización tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente como la persona mas importante de la organización.
Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una Gestión de Calidad.
La satisfacción tiene tres dimensiones:
Calidad del producto o del servicio, dimensión bastante "técnica" y con frecuencia evaluable de manera objetiva.
Formas de entregar el producto/servicio, dimensión más "humana" y subjetiva en buena parte e implícita a veces.
Precio de compra, dimensión objetivable por comparación.
La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción.
Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás.
2.CALIDAD GARANTIZADA
Coloquémonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en que medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, así solemos hacerlo.
Si fuera así, y cada vez lo será en mayor medida , nosotros debemos organizarnos internamente para no defraudarlos.
La base de la calidad garantizada está en la planificación y sistematización -normalización , formalización y documentación- de los procesos de trabajo.
Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseño e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos.
La calidad garantizada vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de procesos.
3.GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno.
Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:
Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.
Personas y recursos del proceso.
Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.
Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto a plena satisfacción de un cliente.
Partiendo del cliente externo, a través de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes áreas de la empresa.
4.NO ACEPTAR LOS ERRORES
El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas.
Todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como "mínimamente aceptable", de modo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada.
Siempre habrá algún tipo de desviación o incidencia imprevista, pero no es suficiente con el arreglo del defecto o la resolución de la reclamación.
La Gestión de Calidad se orienta a la identificación de las causas del error/reclamación sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas.
No olvidemos que el costo de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la corrección; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en términos económicos.
5.MEJORA CONTINUA
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia.
Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos de calidad del producto, calidad de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello.
Esta es la razón que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para el acomodo y el continuismo.
La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación:
Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.
Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa.
Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.
Comparaciones de desempeño con la competencia.
Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de innovación.
6.DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las personas son el recurso más importante de la empresa; en ella buscan, además de una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.
Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total.
Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:
Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa.
Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la experiencia de cada persona.
Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.
7.GESTION PARTICIPATIVA
Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno.
La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.
Se debe estimular la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas.
Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano.
En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale a:
Movilizar esfuerzos.
Informar.
Asignar responsabilidades.
Motivar.
Delegar competencias.
Aceptar la crítica y debatir.
Tratar sugerencias.
Compartir objetivos.
Es decir, transformar grupos en auténticos equipos de trabajo.
A veces no se consigue la participación porque:
No se solicita.
No se conocen los procesos de la empresa.
Se desconoce el negocio o los clientes.
Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas.
En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo.
8.CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS
La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura existente en la empresa.
Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su práctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.
El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los Mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos.
No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene siempre determinada por las actitudes de sus directivos.
La planificación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas de gestión.
La definición de objetivos a través de un proceso participativo de planificación, basado en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa.
9.DELEGACIÓN
El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno.
La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso.
Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado.
Delegar significa situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se hace basándose en procedimientos escritos.
Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer más complicada la solución de situaciones imprevistas; el sentido común ha de prevalecer.
La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfacción.
10.INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la información dentro de la empresa.
Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa.
Una amplia participación en la definición de los objetivos:
Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo.
Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa.
Un aspecto relevante es la comunicación con los clientes partiendo de base de que cualquier contacto puede ser útil para la comunicación: catálogo, una oferta, un contacto por teléfono, una visita a las instalaciones, etc.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento -por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
1.SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
En la organización tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente como la persona mas importante de la organización.
Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una Gestión de Calidad.
La satisfacción tiene tres dimensiones:
Calidad del producto o del servicio, dimensión bastante "técnica" y con frecuencia evaluable de manera objetiva.
Formas de entregar el producto/servicio, dimensión más "humana" y subjetiva en buena parte e implícita a veces.
Precio de compra, dimensión objetivable por comparación.
La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción.
Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás.
2.CALIDAD GARANTIZADA
Coloquémonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en que medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, así solemos hacerlo.
Si fuera así, y cada vez lo será en mayor medida , nosotros debemos organizarnos internamente para no defraudarlos.
La base de la calidad garantizada está en la planificación y sistematización -normalización , formalización y documentación- de los procesos de trabajo.
Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseño e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos.
La calidad garantizada vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de procesos.
3.GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno.
Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:
Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.
Personas y recursos del proceso.
Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.
Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto a plena satisfacción de un cliente.
Partiendo del cliente externo, a través de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes áreas de la empresa.
4.NO ACEPTAR LOS ERRORES
El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas.
Todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como "mínimamente aceptable", de modo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada.
Siempre habrá algún tipo de desviación o incidencia imprevista, pero no es suficiente con el arreglo del defecto o la resolución de la reclamación.
La Gestión de Calidad se orienta a la identificación de las causas del error/reclamación sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas.
No olvidemos que el costo de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la corrección; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en términos económicos.
5.MEJORA CONTINUA
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia.
Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos de calidad del producto, calidad de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello.
Esta es la razón que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para el acomodo y el continuismo.
La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación:
Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.
Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa.
Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.
Comparaciones de desempeño con la competencia.
Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de innovación.
6.DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las personas son el recurso más importante de la empresa; en ella buscan, además de una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.
Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total.
Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:
Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa.
Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la experiencia de cada persona.
Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.
7.GESTION PARTICIPATIVA
Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno.
La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.
Se debe estimular la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas.
Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano.
En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale a:
Movilizar esfuerzos.
Informar.
Asignar responsabilidades.
Motivar.
Delegar competencias.
Aceptar la crítica y debatir.
Tratar sugerencias.
Compartir objetivos.
Es decir, transformar grupos en auténticos equipos de trabajo.
A veces no se consigue la participación porque:
No se solicita.
No se conocen los procesos de la empresa.
Se desconoce el negocio o los clientes.
Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas.
En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo.
8.CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS
La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura existente en la empresa.
Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su práctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.
El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los Mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos.
No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene siempre determinada por las actitudes de sus directivos.
La planificación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas de gestión.
La definición de objetivos a través de un proceso participativo de planificación, basado en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa.
9.DELEGACIÓN
El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno.
La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso.
Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado.
Delegar significa situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se hace basándose en procedimientos escritos.
Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer más complicada la solución de situaciones imprevistas; el sentido común ha de prevalecer.
La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfacción.
10.INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la información dentro de la empresa.
Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa.
Una amplia participación en la definición de los objetivos:
Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo.
Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa.
Un aspecto relevante es la comunicación con los clientes partiendo de base de que cualquier contacto puede ser útil para la comunicación: catálogo, una oferta, un contacto por teléfono, una visita a las instalaciones, etc.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)