1. Introducción
Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de
responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere
ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene
que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos
conceptos que operen como base filosófica de su conducta. Sobre tales asuntos
versa este artículo. Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el
sentido en que serán usados conceptos claves como organización, administración,
gerencia y liderazgo
2. Organización y administración
Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las ciencias
administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como proceso
y como estructura.
En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un proceso
mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos
de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al
conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades
específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de
coordinación y se establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a
través del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados
objetivos.
La segunda acepción del término organización, que será la utilizada en este
texto, la presenta como una estructura social orientada a metas específicas.
Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas,
otras más elaboradas.
Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la
organización de manera muy escueta como “un grupo con metas declaradas
y formales” (p.364)
Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando
señalan que la organización es “una unidad social, coordinada
deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funciona de manera más o
menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes” (p. 4).
Tal definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la
membresía, la complejidad y la inserción de las organizaciones en una sociedad
históricamente determinada.
Así, en el contexto del presente artículo entenderemos la organización como una
formación social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por
un conjunto precisable de miembros, quienes utilizando conocimientos y técnicas
específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos con el
propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las
necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de
recursos (financieros, técnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar
de manera óptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse
administración.
La administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy
diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la “coordinación
de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos” (p. 5).
Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco más de
detalle, que la administración es un “proceso de trabajar con y por
medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnología)
para alcanzar las metas de la organización” (p. 7).
Estas y cualquier otra definición que se haga de administración, contienen dos
elementos comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.
Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los
recursos humanos con relación al resto de los recursos, preferimos definir la
administración como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo
de un grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales,
utilizando para tal fin recursos financieros materiales y técnicos que la
organización pone a su disposición.
Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza
objetivos organizacionales a través de otras personas. Estamos aquí usando el
término administrador como status ocupacional (posición que
permite a un individuo dirigir a otros en la consecución de fines), no como profesión (condición
de una persona que ha obtenido un grado académico en el área).
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y
gerente pueden usarse como términos intercambiables, debiendo aclarar, en este
caso, que el término gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa
denominación, sino a cualquier persona (un supervisor de línea, por ejemplo)
que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
3. Gerentes y líderes
Sin ahondar en un tema tan polémico (asunto que hemos reservado para otro
escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o
administración, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, términos
intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas
desde tres perspectivas.
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El
liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”.
(p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades,
organizan estructuras y controlan recursos” (Ibid.)
Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la
administración (o gerencia, o management). Hersey et al. (op. cit.) señalan:
”En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que administración. La
administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de
metas organizacionales” (p. 7).
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la
administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro),
que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus
(1994), verbigracia, ha escrito:
"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los
managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de
éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo
es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al
mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma
eficaz" (p. 41)
Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un
directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del
líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o
emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)
Para ser consistentes con la visión de los autores cuyos planteamientos se
presentan más adelante, en este artículo conservaremos la visión tradicional de
la gerencia como un concepto más amplio que incluye al liderazgo.
4. Funciones administrativas o gerenciales
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas:
planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del
tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han
quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de
planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o
motivación) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y
Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp.
10-11). Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un
número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp.
420-425), quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación,
integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y control.
Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.
4.1. Planeación
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento
de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los
resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa
dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
4.2. Organización
Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos.
Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de
actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de
coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de
procedimientos para la toma de decisiones.
4.3. Dirección
Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la
realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la
coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes
y el tratamiento de conflictos.
4.4. Control
La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas,
corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.
5. Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias,
que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que
habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos
científicos.
Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa
visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los
gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente,
orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades
rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente,
apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal.
Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con
otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que
permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.
Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente
desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
5.1. Roles interpersonales
Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros
de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organización.
5.1.1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la
unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente
5.1.2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las
personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad
para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además
de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la
organización
5.1.3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el
gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones
le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de
decisiones.
5.2. Roles informativos
Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de
información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite
tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información
a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
5.2.1. Monitor: recoge información tanto interna como externa,
gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le
llega de manera verbal e informal.
5.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su
organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos
externos.
5.2.3. Vocero: envía información a personas ajenas a su
organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su
organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organización.
5.3. Roles decisorios
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones.
El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de
opciones entre diferentes alternativas.
5.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o
unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los
proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas
etapas de desarrollo.
5.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones
imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad:
conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o
accidentes, por ejemplo.
5.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta
naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más
importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la
autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la
coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige.
5.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o
conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que
dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se
trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio
debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.
A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus
hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la
referencia que de ellos hacen autores contemporáneos como Robbins (op. cit.,
pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op.
cit., p. 18)
6. Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus
roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz
(1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia,
determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.
6.1. Habilidad técnica
Hace referencicia a los conocimientos especializados en el área específica de
trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para
analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa
especialidad.
6.2. Habilidad humanística (sensibilidad)
Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y
trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento
(conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las
habilidades para la comunicación.
6.3. Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de
sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y
conducción.
Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el
nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los
niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se
asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo
contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del
directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque
parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente
la interacción entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de
directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para
determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.
Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de Katz en Harvard
Bussines Review, sus planteamientos aún son citados con respeto por autores
contemporáneos como Hersey et alt. (op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p.
5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).
7. Conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional
Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo
medio o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el
marco de una organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y,
hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo,
cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como
disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja
tarea.
El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de
conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales
conceptos orientan al gerente en la comprensión de la conducta suya y de los
otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto, sirven de
guías orientadoras de su conducta.
Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos
categorías: los relacionados con las personas y los atinentes a las
organizaciones.
7.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:
7.1.1. Diferencias individuales
Toda persona es un ser humano único e irrepetible. Cada uno tiene su propia
personalidad, formada por la particularísima combinación de factores
hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses,
necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe
reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentación de dar un trato
estandarizado a las personas con las que se relaciona.
7.1.2. Percepción
Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través
de un filtro formado por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y
experiencias. El entorno físico, el contexto social o la etapa cronológica que
está viviendo, afectan también la percepción que cada persona tiene de la
realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar
de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino
a la percepción particular que de ella tienen. Este hecho es esencial para
comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.
7.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo)
Las personas operan como seres humanos completos. Además de su status
ocupacional, el individuo ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden
interferir con su desempeño laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a),
hijo(a), compañero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna
religión. Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden
afectar su actuación en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades
laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuación en otros ámbitos.
Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de
esa compleja unidad.
7.1.4. Conducta motivada
Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la
persona actuante esté consciente de ellas. Esas causas están relacionadas con
las necesidades dominantes de las personas y con las consecuencias de su
conducta. Siendo la motivación componente fundamental del desempeño laboral, el
gerente debe tratar de conocer las necesidades más sentidas de sus subordinados
para poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus
trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por la organización.
7.1.5. Deseo de participación (o de involucramiento)
En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las
cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente,
elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones que puedan
afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a través
del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades
para que los trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio
para la organización.
7.1.6. Valor de la persona
Cada trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un
ser humano y, como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su
salud, su integridad, su reputación, por ejemplo, deben ser garantizados. No
puede darse a las personas el mismo trato que a los demás factores de
producción. Un buen gerente asume tal concepción y trata con respeto y dignidad
a toda persona con la que deba interactuar.
7.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:
7.2.1. Sistemas sociales
Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores
interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, además, están insertas en
otros sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene permanente
intercambio a través de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente
debe prestar atención al juego de influencias entre las partes de la
organización, y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno.
7.2.2. Interés mutuo
Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las
personas necesitan de las organizaciones (a través de las cuales satisfacen una
amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer
oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos
organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.
7.2.3. Ética
Las organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito
humano: producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades
de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir la
responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la
cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el
marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.
8. A manera de conclusión
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para
el logro de objetivos organizacionales requiere de preparación conciente, del
desarrollo de ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales).
Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones
de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en el
plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales,
informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una
comprensión cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento
de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta
al gerente un conjunto de conceptos que operan también como guías de su
actuación gerencial.
Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una
posición gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy
pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales
y la internalización de los conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional pueden marcar la diferencia.
