domingo, 30 de septiembre de 2012

Las 10 Cualidades de El Gran Líder

Las 10 Cualidades de El Gran Líder:
Las 10 Cualidades Que Debe Poseer Un Líder

1.- Valores y Principios Sólidos
Un gran líder debe ser íntegro, humilde, bondadoso, honesto… es decir, debe poseer unos principios sólidos mediante los que dirigirse a sí mismo y así poder dirigir a los demás. También requiere un gran sentido del bien y el mal, sumado a una ética inquebrantable.

2.- Confianza
Un líder debe ser una persona en la que los demás puedan confiar con absoluta tranquilidad. Sabe donde se dirije y cómo llegar hasta allí, lo que ofrece un sentido de la dirección para el resto. Demuestra seguridad en sus acciones, aparece cuando más se le necesita, de la cara cuando surjen dificultades, mantiene la calma en todo momento y hace fácil lo difícil.

3.- Sensación de Importancia y Valía
El lider hace que los demás se sientan importantes y valorados, reconoce los méritos cuando corresponde hacerlo, escucha y tiene en cuenta la opinión de todos y cada uno.

4.- Compromiso
Un líder tiene que lograr que todos y cada uno estén fuertemente comprometidos con el mismo objetivo.

5.- Proximidad
Un líder tiene que ser cercano, ser uno más, no estar por encima del resto sino a su lado. Debe favorecer la comunicación entre él y los demás integrantes, mostrarse amigable y accesible.

6.- Unidad
Un líder fomenta la unión de todos los integrantes y les hace ver que juntos son mucho más fuertes que cada uno de ellos por separado. El colectivo está por encima del individuo.

7.- Dar Ejemplo:
Un líder debe dar ejemplo y ser el primero en exigirse a sí mismo lo que espera de los demás.
8.- Tomar Decisiones:
Un líder debe tener la capacidad de tomar decisiones complicadas en los momentos difíciles o claves.

9.- Asumir Responsabilidades:
El líder deberá hacerse responsable de las consecuencias que provoquen sus decisiones y sus actos. Si se equivoca asumirá el error.

10.- Motivador
Un líder debe saber como motivar a los demás e inspirarles, cómo obtener el máximo posible de todos y cada uno, debe saber cómo alentar al grupo e infundirles coraje.
Javier Morán Serrano

sábado, 29 de septiembre de 2012

Las mejores alternativas para sustituir Whatsapp cuando falla

Las mejores alternativas para sustituir Whatsapp cuando falla:
20MINUTOS.ES
  • Gtalk y eBuddy son las más conocidas en España.
  • BlackBerry Messenger tiene mayor privacidad y falla menos, pero está limitada a RIM.
  • GroupMe ofrece más servicios, como enviar mensajes directos o acudir a las redes.
  • ¿Cuál utilizas más? Cuéntanos tu experiencia en los comentarios.
WhatsApp
Whatsapp es la aplicación por excelencia en los teléfonos inteligentes que dominan el mercado. Su capacidad para ser utilizado en distintas plataformas, y  no limitar su uso a iPhone, Android o BlackBerry le convierte en el sistema de mensajería más utilizado con millones de usuarios.
Sin embargo, tiene dos desventajas. La primera, su escasa privacidad; la segunda, y a veces más importante para el usuario, es su facilidad para dejar de funcionar. Son numerosas las incidencias producidas cada semana, y que en ocasiones provocan que durante un largo día sus usuarios no puedan enviar mensajes instantáneos.
¿Qué alternativas hay en estas ocasiones? Aquí tenemos algunas:
  • Gtalk: Su única 'pega' es que para utilizarlo debes ser usuario de Gmail. Si no lo eres, es tan sencillo como abrir una cuenta en este servicio de mensajería de Google. A partir de ahí, funciona de forma similar a Whatsapp pero añade la opción de chatear mientras visitas el correo electrónico. Añade llamadas siempre que se tenga una cuenta en Google Voice.
  • ChatON: Cuenta con la gran ventaja de funcionar en distintas plataformas como iPhone, Windows Phone, Android o BlackBerry. Como novedad, aporta la opción de utilizarla a través del navegador sin necesidad de una aplicación.
  • Kakaotalk: Muy parecido a Whatsapp, pero añade un factor a modo de red social, las peticiones de amistad. A partir de ahí, su funcionamiento es similar: grupos, intercambio de archivos, etc.
  • GroupMe: Hace un año que aterrizó en decenas de países, incluído España, pero no ha conseguido gran repercusión. No solo permite chat o llamadas de voz a grupos. También incluye la opción de enviar mensajes directos o lanzar preguntas a través de las redes sociales. Otro aspecto a tener en cuenta es su privacidad: si no tienes a quien te habla en la guía, se ocultará tu número de teléfono.
  • BlackBerry Messenger: parte con desventaja porque solo funciona con los dispositivos de RIM (Reseach In Motion), desarrollador de este servicio, a través de un código PIN.
  • eBuddy: Más que un chat es un soporte. A través de esta aplicación puedes acceder a Messenger, Yahoo, Google Talk o Facebook para poder chatear.

viernes, 28 de septiembre de 2012

Cómo transformar una plaza de garaje en una vivienda nicho

Cómo transformar una plaza de garaje en una vivienda nicho:
Algunas ciudades como Nueva York (EEUU) están sufriendo una cambio cultural que relega a un papel secundario a los automóviles privados. 


Esta propuesta de los diseñadores Lawrence Zeroth, Jack Phillips, Brian Schulman y Eugene Lubomir quiere transformar los aparcamientos en superficie en viviendas, dándoles un uso alternativo.


Los paneles prefabricados que quieren utilizar están realizados con materiales reciclados y se pueden distribuir para recibir la mayor cantidad de luz natural. 


Su proyecto ha sido presentado al concurso internacional HOME, dotado con 30.000 dólares, y que busca ideas para crear nuevas viviendas individuales para personas con pocos recursos en áreas urbanas de paises desarrollados. Al prescindir de la estructura este proyecto abarata mucho los costes. 
Dentro del proyecto creen que es posible ir creando las viviendas únicamente en las plazas de garaje desocupadas, simultáneando los dos usos, vivienda y aparcamiento.
Una buena idea para quien no puede pagarse una vivienda tradicional en una ciudad como Nueva York, pero también un lugar donde no parece muy agradable vivir.


Via:
eugenelubomir.com

www.allpe.com

jueves, 27 de septiembre de 2012

Esta infografía te deja claro porqué las abejas son tan importantes

Esta infografía te deja claro porqué las abejas son tan importantes:
Einstein_Bee1
Es conocido que sin abejas no hay paraíso posible. Hay múltiples razones de se desaparición, siendo la más preocupante la que tiene relación con tóxicos pesticidas utilizados en cultivos transgénicos. Pero también hay otra cara de la misma moneda.
La aplicación de glifosato mata las plantas debido a que suprime su capacidad de generar aminoácidos aromáticos, por lo tanto es un herbicida total, por eso es que ha sido utilizado en la “guerra contra las drogas” pues es capaz de exterminar los cultivos de coca y amapola, entre otras plantas que se utilizan en la fabricación de estupefacientes. A pesar de este uso acotado (que también daña a las abejas) es utilizado por Monsanto.
Hoy por hoy, cada vez son más los apicultores que dicen que este plaguicida es uno de los factores más relevantes en el síndrome de despoblamiento de las colmenas, ya que estarían muriendo más del 50% de sus abejas. El glifosato no hace distinción entre plagas e insectos benéficos y este es el principal problema de su utilización.
El Dr. Keith Delaplane, profesor de la Universidad de Georgia del Programa Miel de Abejas ha explicado que “Las abejas han disminuido desde la década de 1940, por lo que no es un tema nada nuevo, lo que es nuevo que es la tasa de declive. En los últimos tres inviernos, hemos visto una caída en picada que realmente nos llamó la atención. Esta disminución de las abejas va del mal en peor”.


Ventajas de la energía eólica

Ventajas de la energía eólica:
Ventajas de la energía eólica. El viento que circula libremente por todo el planeta, es una fuente de energía inagotable y limpia: la llamada energía eólica.
El movimiento de las corrientes de aire puede ser transformado en energía eléctrica, para alimentar las necesidades que forman parte de la vida actual del ser humano.

Para transformar la energía del viento en energía eléctrica se utilizan aerogeneradores, (similares a los molinos de viento) los cuales se ubican en sitio estratégicos llamados parques eólicos. También existen pequeños aerogeneradores que pueden ser utilizados en los hogares para proveer energía eléctrica para autoconsumo.
La utilización de la energía eólica tiene muchas ventajas para el medio ambiente, ya que no produce contaminación. Emplear la energía obtenida de esta manera limpia, ayuda a disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero (generados por la quema de combustibles fósiles como el petróleo y el carbón).
Los parques eólicos pueden ser instalados en zonas que no son aptas para otros usos, como ser los desiertos, o también pueden funcionar en zonas de cultivos sin interferir con las otras actividades que se lleven en la tierra.
Puede utilizarse combinada con otras fuentes de energía como la solar, para asegurar el suministro en caso de falta de viento. En España, la energía eólica representó el 16% del consumo total, y en la actualidad podría llegar a cubrir el 30% de las demanda actual.

miércoles, 26 de septiembre de 2012

Avispas en vuelo como nunca las ha visto

Avispas en vuelo como nunca las ha visto:
Las avispas son uno de los animales que menos simpatía despiertan. Quizá estas fotografías mejoren la imagen que tiene de ellas. 
Han sido tomadas pro la rusa Irina Kozorog.
Nos muestran el lado más tranquilo e inofensivo de estos animales; reflejando con precisión sus técnicas de vuelo. 
Para realizar las fotografías Irina Kozorog utiliza frutas dulces que atraen a las avispas al lugar donde tiene su equipo fotográfico. Durante el tiempo que tardó en tomar estas fotografías sólo recibió tres picaduras de estos animales.

Pulse sobre las fotografías si desea ampliar las imágenes

















Via:
pixdaus.com

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El oficio de gerente



1. Introducción


Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta. Sobre tales asuntos versa este artículo. Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que serán usados conceptos claves como organización, administración, gerencia y liderazgo


2. Organización y administración


Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las ciencias administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a través del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.

La segunda acepción del término organización, que será la utilizada en este texto, la presenta como una estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas. 

Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organización de manera muy escueta como “un grupo con metas declaradas y formales” (p.364)

Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan que la organización es “una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes” (p. 4).

Tal definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresía, la complejidad y la inserción de las organizaciones en una sociedad históricamente determinada.

Así, en el contexto del presente artículo entenderemos la organización como una formación social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de miembros, quienes utilizando conocimientos y técnicas específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros, técnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse administración.

La administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la “coordinación de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos” (p. 5).

Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco más de detalle, que la administración es un “proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnología) para alcanzar las metas de la organización” (p. 7).

Estas y cualquier otra definición que se haga de administración, contienen dos elementos comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.

Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos humanos con relación al resto de los recursos, preferimos definir la administración como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales y técnicos que la organización pone a su disposición.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos organizacionales a través de otras personas. Estamos aquí usando el término administrador como status ocupacional (posición que permite a un individuo dirigir a otros en la consecución de fines), no como profesión (condición de una persona que ha obtenido un grado académico en el área).

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.


3. Gerentes y líderes


Sin ahondar en un tema tan polémico (asunto que hemos reservado para otro escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos” (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración (o gerencia, o management). Hersey et al. (op. cit.) señalan: ”En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de metas organizacionales” (p. 7).

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito: 

"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41)

Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)

Para ser consistentes con la visión de los autores cuyos planteamientos se presentan más adelante, en este artículo conservaremos la visión tradicional de la gerencia como un concepto más amplio que incluye al liderazgo.


4. Funciones administrativas o gerenciales


Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.

4.1. Planeación

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

4.2. Organización

Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.

4.3. Dirección

Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

4.4. Control

La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.


5. Roles gerenciales


El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:

5.1. Roles interpersonales

Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.

5.1.1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente

5.1.2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización

5.1.3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

5.2. Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. 

5.2.1. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.

5.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos.

5.2.3. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización. 

5.3. Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

5.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. 

5.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

5.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

5.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporáneos como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18)


6. Habilidades gerenciales


Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

6.1. Habilidad técnica

Hace referencicia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

6.2. Habilidad humanística (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

6.3. Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados. 

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de Katz en Harvard Bussines Review, sus planteamientos aún son citados con respeto por autores contemporáneos como Hersey et alt. (op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).


7. Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional


Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensión de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guías orientadoras de su conducta.

Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categorías: los relacionados con las personas y los atinentes a las organizaciones.

7.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:

7.1.1. Diferencias individuales

Toda persona es un ser humano único e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada por la particularísima combinación de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentación de dar un trato estandarizado a las personas con las que se relaciona.

7.1.2. Percepción

Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un filtro formado por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno físico, el contexto social o la etapa cronológica que está viviendo, afectan también la percepción que cada persona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepción particular que de ella tienen. Este hecho es esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.

7.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo)

Las personas operan como seres humanos completos. Además de su status ocupacional, el individuo ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden interferir con su desempeño laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compañero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna religión. Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden afectar su actuación en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuación en otros ámbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de esa compleja unidad.

7.1.4. Conducta motivada

Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante esté consciente de ellas. Esas causas están relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivación componente fundamental del desempeño laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades más sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por la organización.

7.1.5. Deseo de participación (o de involucramiento)

En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a través del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio para la organización.

7.1.6. Valor de la persona 

Cada trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un ser humano y, como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputación, por ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato que a los demás factores de producción. Un buen gerente asume tal concepción y trata con respeto y dignidad a toda persona con la que deba interactuar. 


7.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:

7.2.1. Sistemas sociales

Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, además, están insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene permanente intercambio a través de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente debe prestar atención al juego de influencias entre las partes de la organización, y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno. 

7.2.2. Interés mutuo

Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las personas necesitan de las organizaciones (a través de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.

7.2.3. Ética

Las organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito humano: producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.


8. A manera de conclusión


El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de preparación conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensión cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan también como guías de su actuación gerencial.

Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posición gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalización de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

¿Cuál es la verdadera ventaja competitiva del milenio?

¿Cuál es la verdadera ventaja competitiva del milenio?:
Por Ricardo Yohalmo León E.
Respuesta: LA INNOVACIÓN… radical. Al menos eso es lo que dice Gary Hamel, a quien “The Economist” llama El mago mundial reinante de la estrategia. Pero no está solo en su opinión: hace 30 años lo dijo el venerable Peter Drucker: “Las empresas son mercadeo e innovación”; hace 20 años lo dijo Michael Porter:Hoy día, la única manera de tener una ventaja competitiva es mediante la innovación y la actualización.”. El año pasado lo dijo Aníbal Cavaco, Presidente de  Portugal y de la XIX Cumbre Iberoamericana celebrada en Estoril, 30 de noviembre 2009:
 “INNOVACION es uno de los principales motores del desarrollo y de la creación de puestos de trabajo y, por ende, puede facilitar la inclusión social. El otro pilar debería ser, precisamente, el CONOCIMIENTO.”
 ¿Cuál es la verdadera ventaja competitiva del milenio?
 Refiriéndose a América Latina, Ángel Gurría, Secretario General de la OCDE (el club de 31 países ricos al que hace poco se sumó Chile, el segundo de América Latina en ese organismo después de México), dijo  en enero de 2010:
 “La respuesta no es ningún misterio: la región debe innovar más y mejor, invirtiendo de manera más activa y decidida en una economía basada en el conocimiento.”
 Pero a los innovadores no les va muy bien en América Latina. Son reprimidos a menudo porque tienen ideas que son contrarias a la “sabiduría tradicional”, a los que hacen las cosas “como siempre se han hecho”. Por lo general no son bien vistos por los colegas ni por los jefes y sus contribuciones no se aprecian lo suficiente.
 Suele ocurrir que cuando no se les hace caso, dejen la empresa y empiecen sus propios negocios. Steve Wosniak se fue de Atari cuando no lo dejaron hacer una computadora amigable. Fundó Apple con Steve Jobs. ¿Qué es Apple ahora, 2010?
 “Apple es por mucho la mejor compañía de tecnología en el planeta, la mas innovadora”, opinó el analista Brian Marshall de la firma Broadpoint AmTech.
 Por eso las compañías progresistas como 3M e IBM tratan de desarrollar un ambiente organizacional que promueva la innovación dentro de la compañía. ¿Cómo se fomenta la innovación en su empresa?
 Lea lo que dice Gary Hamel sobre el tema, es probable que le genere buenas ideas al respecto.
 1.  Haga de la innovación radical una capacidad profundamente arraigada.
2.  El futuro es algo que uno mismo puede crear, no algo que le ocurra a uno.
3.  Las prácticas administrativas de la era industrial son un pasivo (ESTAN PASADAS DE MODA) en el mundo de hoy.
4.  En alguna parte hay una bala destinada para su compañía; en alguna parte hay un competidor no nacido aún y desconocido que le dejará obsoleta su estrategia. No se puede evitar el balazo. Hay que disparar primero. Habrá que ser más innovador que los innovadores.
5.  No hay que perder el tiempo preocupándose por el CÓMO (Cómo hacíamos las cosas, cómo operar, cómo ser eficientes). Ahora hay que invertir el tiempo preocupándose por el QUÉ (Qué oportunidades aprovechar, qué asociaciones formar, qué tecnologías apoyar). Inventar nuevos qué  es la clave de la nueva resolución.
6.  En un mundo no lineal, sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza.
7.  No es fácil aumentar las utilidades con una estrategia de más de lo mismo.
8.  El cambio no viene de arriba (¿Cuándo una monarquía ha iniciado una revolución?) El cambio se origina en la base. Lo que tienen que hacer los que tienen poder es apoyar las ideas revolucionarias de los “locos” que presienten el futuro mejor que los conformistas, o lo que es lo mismo: escuche a los insatisfechos; estos son los que originan los cambios.
9.  Ahora todo el mundo sabe que vivimos en un mundo tan complejo y tan incierto que las compañías de control autoritario están llamadas a fracasar.
10. Millares de empleados son ahora accionistas: son a la vez proveedores y propietarios.
¿Cómo le va a América Latina en materia de innovación?
Ocupa los últimos puestos. El Salvador ocupa el puesto 113, Honduras 111, Nicaragua 117 y así por el estilo (Datos del Foro Económico Mundial, 2009). Pero hay esperanzas: Costa Rica está en el puesto 34 y Chile el 49. En productividad nos va mejor. Mientras China  aumentó su productividad un 219% de 1960 a 2005,  Nicaragua, en cambio, perdió un 63%, Venezuela 47% y El Salvador 42% (Datos del BID, 2009). O sea que vamos para atrás como el cangrejo. Para hacer un cambio, los empresarios salvadoreños tienen la palabra.
Según Gurría, “convertir a los países de América Latina y el Caribe en polos de innovación requiere una colaboración conjunta de todas las administraciones”, pero este “cambio cultural también tiene que suceder en el sector empresarial”.
O sea que, Señores Empresarios, son tiempos de cambio. Si seguimos haciendo lo mismo, vamos a conseguir lo mismo.

martes, 25 de septiembre de 2012

La muela del Diablo, un hongo que sangra (y que parece un pastel hecho por un niño)

La muela del Diablo, un hongo que sangra (y que parece un pastel hecho por un niño):
El hongo de la especie Hydnellum peckii, conocida también como hongo de dientes sangrantes o la muela del Diablo, produce sus esporas en la superficie de una especie de espinas verticales que cuelgan en la superficie inferior de su esporocarpo.

Por este motivo recibe su curioso nombre. 


El líquido normalmente es de un color rubí intenso, aunque también se pueden encontrar ejemplares que secretan un color rosaceo, amarillo, naranja u ocre. 


No es tóxico, pero tampoco es comestible por su sabor a carne. 


El sabor del jugo es descrito como extremadamente amargo y picante. 


El líquido rojo contiene un pigmento llamado atromentina con propiedades anticoagulantes similares a la heparina


El Hydnellum peckii también tiene propiedades antibióticas


Se puede encontrar en en América del Norte y Europa


Recientemente se han descubierto ejemplares en Irán (2008) y Corea (2010). 


Es una una especie micorriza con diversas especies de coníferas.


A nosotros más que a la sangre, o las muelas del Diablo, nos recuerda al caramelo líquido utilizado en algunos postres.
¿Qué nombre le pondría a este sorprendente hongo?


Via:
wikipedia.orgflickr.com

www.allpe.com

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA GERENCIA

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA GERENCIA:
Por Ricardo Yohalmo León E.
Las empresas de avanzada para sustituir a sus principales ejecutivos, ya no buscan gerentes a secas, ahora su búsqueda se centra en Líderes Gerenciales, porque saben que el personal sólo es eficiente, si se siente inspirado, entusiasmado y guiado por un líder, no un gerente custodio ni un supervisor a la usanza tayloriana, autoritario y desmotivante. Preguntado en cierta ocasión Tadahiro Sekimoto, cuando era Presidente de NEC, sobre cuál era la cualidad que más apreciaba en sus gerentes, alargó una tarjeta a su interlocutor, el consultor francés René Maury, en la que se leía:
 “Toda persona tiene un corazón, pero…. ¿somos capaces de inflamarlo? 
 Lo cual, traducido a lenguaje cotidiano pudiera significar:
“Todo trabajador (empleado u obrero) tiene un corazón, pero… ¿Somos nosotros los gerentes capaces de entusiasmarlo, de motivarlo?”
 Esto sólo lo logra un líder inspirador. Y esa suele ser la diferencia entre una empresa eficiente y una ineficiente. Un estudio realizado por la Life Insurance Agency Management encontró que la diferencia principal entre los grupos de alta y baja productividad era el grado en que confiaban en sus supervisores inmediatos. Y los empleados sólo confiarán en sus supervisores, si ellos se portan como líderes, porque los líderes saben apreciar a su gente, y esto hace a los empleados sentirse dueños de su destino y capaces de dar lo mejor de sí.
Quizá por eso el Doctor William Deming escribió: “
“El mayor despilfarro que se produce en USA es el fracaso de utilizar la total capacidad de las personas”.
 En Gerencia de Recursos Humanos, Michel Armstrong, dice:
“Liderazgo es lograr que las cosas se hagan, cuando hay un objetivo que alcanzar o una tarea que cumplir y se necesita más de una persona para hacerlo. Todos los gerentes, por definición, deben ser líderes, dado que sólo pueden hacer lo que tienen que hacer con el respaldo de su equipo, al cual deben inspirar o persuadir para que lo sigan. El liderazgo trata, entonces, de estimular (entusiasmar) e incitar a individuos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos”.
Pero las cosas no se están realizando en nuestro país como debieran, dado que predomina la gerencia autoritaria, la cual ve al obrero y empleado como meras piezas de recambio. Cien años de gerencia caduca orientada a las utilidades, pero no a la gente. De ahí nuestra deficiente productividad.
Esto quizá llevó a Stephen Covey a escribir en “Liderazgo centrado en principios”, lo siguiente:
“El actual paradigma administrativo y de liderazgo de la gerencia occidental es que las personas son cosas, mercancía… La fundamental transformación del modo de pensar que necesita la gerencia norteamericana consiste en desarrollar nuevas actitudes básicas ante la dignidad y valor intrínseco de la gente, ante su motivación primigenia para desarrollar al máximo su capacidad”.
Por eso el gerente debe mostrar respeto y consideración para con sus subordinados, porque es la única forma en que los empleados pueden regresar respeto, consideración y lealtad en forma de productividad.
Al respecto, Michel Armstrong en la obra antes citada escribió:
“… El logro de la excelencia en la empresa y en la gerencia depende fundamentalmente de la capacidad del líder de transmitirle a su equipo su visión y su sentido de propósito”.
Jack Welch, el veterano ex presidente de General Electric, le gustaba distinguir claramente entre un gerente y un líder.
“La palabra gerente llega a ser con frecuencia sinónimo de control serio, sin interés por los demás, inflexible, sin pasión. Nunca asocio la palabra pasión con la de gerente, y nunca he visto un líder que carezca de ella”.
La necesidad de líderes, más que de gerentes, la define Warren Bennis, cuando habla así del liderazgo:
“El liderazgo es del espíritu; se compone de personalidad y visión. Su práctica es un arte. La gerencia es cosa de la mente; es más una cuestión de cálculo preciso, de estadísticas, de métodos, cronogramas y rutinas. Su práctica es una ciencia. Los gerentes son necesarios; los líderes son esenciales”.
Y usted, señor Gerente, señor Empresario, señor Supervisor. ¿Es un líder?

www.gerenciayempresa.com
http://mercadeomedico.wordpress.com

lunes, 24 de septiembre de 2012

EL MEJORAMIENTO RADICAL DE LA ORGANIZACIÓN

EL MEJORAMIENTO RADICAL DE LA ORGANIZACIÓN:
En muchas organizaciones del mundo en desarrollo, en las que no se ha llevado a cabo una preparación adecuada para entrar en la próxima sociedad del conocimiento, por ejemplo, siguiendo un proceso de Mejoramiento Continuado y Gradual (MCG) ya mencionado, se intentan mejoramientos radicales aún con el riesgo de quedarse en el camino.
El concepto de un mejoramiento radical de la organización es cuando se está hablando de:
  • Hacer lo que nunca hemos hecho antes.
  • Hacer lo que aún no han hecho nuestros competidores.
  • Producir en una escala que jamás habíamos imaginado alcanzar.
  • Prestar servicios con un grado de calidad y excelencia que creíamos imposible de lograr.
  • Trabajar e ir mucho más allá de las actuales capacidades y posibilidades de nuestros sistemas, procesos y métodos.
  • Conseguir un grado de entusiasmo, lealtad, compromiso y dedicación de nuestro personal que nunca habíamos considerado posible.
  • Lograr cosas y resultados que definitivamente requieren de aptitudes, actitudes, condiciones, y sobre todo de pensamiento sistémico, inteligente y creativo, que van mucho más allá de las que hoy son normales en la organización.
  • Diseñar e introducir al mercado nuevos productos y servicios que nos den, sin lugar a dudas, una ventaja competitiva significativa.
  • Personalizar y mejorar el servicio al cliente de manera que consigamos su satisfacción total y su compromiso permanente con nosotros.
  • Trabajar con ahínco y sabiduría en la construcción de un futuro que nos permita ir más allá de lo que los clientes esperan y mantenernos como los mejores.
 Por qué intentar esta transformación tan fuerte, este mejoramiento radical?  Simplemente porque en la próxima sociedad del conocimiento, en la que la competitividad será altísima, si no se logran los propósitos antes mencionados, simplemente la organización no sobrevivirá.
Este proceso de mejoramiento radical, también llamado proceso de transformación empresarial, debe llevarse a cabo de forma bien planeada y controlada. En la planeación del proceso se requieren las siguientes fases:
  • Crear y entrenar los equipos de trabajo interdisciplinarios, autodirigidos y autocontrolados, que se harán cargo de la mayor parte del proceso de transformación que se pretende realizar.
  • Dar un paso atrás y observar cuidadosa y objetivamente lo que está pasando.
  • Acercarnos, conocer y evaluar los sistemas, procesos, recursos y ambiente actuales de la organización.
  • Aprender a desaprender el pasado liberándonos de la cultura, las actitudes, y los modelos mentales que nos anclan e inmovilizan en él.
  • Crear una visión de futuro que defina y describa el ideal que pretendemos alcanzar.
  • Aprovechar las oportunidades y seleccionar las prioridades de acuerdo con las necesidades de los clientes y el comportamiento de los mercados en el entorno.
  • Identificar los planes, los proyectos y las acciones a realizar para lograr el éxito.
  • Movilizar los recursos y preparar al personal para comenzar a realizar lo que hemos planeado.
  • Preparar al liderazgo para que asuma su papel de investigación, orientación, motivación y transformación.
  • Desarrollar y mantener las capacidades de aprendizaje de la organización, para mejorar, innovar e integrar, en ciclos futuros, lo aprendido.
En todo proceso de transformación empresarial (por ejemplo en el modelo de transformación utilizado por la UIT para ayudar a las organizaciones) se contempla:
  1. La revisión de la situación actual.
  2. El análisis crítico de la situación actual.
  3. La construcción del futuro.
  • Revisión de la situación actual: debemos revisar la Misión, visión, propósitos y valores esenciales; los clientes y mercados; la tecnología que tenemos; los cambios que se producen en el entorno; la calidad, desempeño e indicadores clave que utilizamos; la situación de la sociedad y el medio ambiente en que nos desempeñamos; el clima político y económico; la actual gestión del personal; los procesos que utilizamos (clave del éxito); el desempeño financiero de la organización; los proveedores y las relaciones de la organización.
  • Análisis crítico de la situación actual: fundamentalmente se requiere saber lo que se está haciendo bien, saber lo que es necesario mejorar, cambiar o innovar, buscar oportunidades e identificar urgencias, buscar las causas fundamentales de los problemas, y las condiciones o los factores sistémicos que permitan la existencia de un problema específico.
  • La construcción del futuro: hay que plantearse todas las interrogantes sobre propósitos, objetivos, planes estratégicos, qué podemos hacer basándonos en nuestras fortalezas, cómo protegernos de nuestras vulnerabilidades, qué capacidades y beneficios le damos a nuestros clientes y cuáles podrían tener con los nuevos servicios planeados, que competencias esenciales necesitamos reforzar o adquirir, qué cambios tendríamos que hacer en las condiciones de trabajo, en el uso de la tecnología, qué regulaciones debemos respetar, cómo definiremos nuestro ideal estratégico, nuestras prioridades, etc. y trazar un plan bien elaborado y consistente.

 El futuro se construye siguiendo dos direcciones estratégicas diferentes, pero igualmente necesarias, que exigen coordinación y acople entre ambas.

 La primera tiene que ver con el mejoramiento y la renovación de lo existente. La segunda con la innovación y la creación de nuevos negocios, productos y servicios.

 Ambas son sumamente importantes para la supervivencia de la organización y nunca el énfasis en una debe ir en detrimento de la otra.

 Lo sano es que haya un equilibrio en el progreso de ambas direcciones, que dependerá de nuestras propias fortalezas y debilidades, del entorno y de las oportunidades que aprovechemos.

 ¿Y LUEGO QUÉ ?
 La próxima sociedad del conocimiento no nos ha llegado totalmente, pero nos da suficientes signos para considerar la acción en varias áreas. El momento para prepararse para la próxima sociedad es AHORA.
FUENTE:
 http://www.itu.int/itudoc/itu-d/hrdqpub/hrdq/hrdq88/80559_ww8-es.doc

domingo, 23 de septiembre de 2012

El manejo de los recursos hídricos (II): El surgimiento de los Estados

El manejo de los recursos hídricos (II): El surgimiento de los Estados:
agua
Nota del Editor: La segunda parte de la columna de Juan José Amate se titula: El surgimiento de los Estados.
La llegada de las sociedades industriales no ha cambiado la relación con los recursos hídricos respecto a las sociedades pre-industriales, si cabe la ha magnificado, haciendo que el acceso al agua potable o al abastecimiento de una cantidad mínima que asegure un modo de vida digno, lejos de ser considerado un derecho, en muchos lugares sea todo un lujo, no ya por la mayor o menor disponibilidad de los recursos, sino por quien ejerza el control de los mismos. Tal es así que si en la actualidad la hegemonía como recurso geo-político por excelencia lo ostentan los combustibles fósiles y sus derivados, ya se atisba que superada la era del gas y el petróleo, será el control de los recursos hídricos el nuevo eje de la geopolítica global y el motivo de las guerras del futuro.
El Agua como una de las razones de ser de los Estados
Si bien se ha sostenido que uno de los elementos que impulsó la creación de Estados como organización socio-política de las sociedades fue la administración de los recursos hídricos, con el paso del tiempo y los cambios en la sociedad, lo que se ha generado es un movimiento de preservación de las antiguas formas de administración de los recursos hídricos, lo que se ha venido en llamar la Democracia del Agua. Los estados creados al amparo de la gestión de los recursos hídricos, ante la pérdida de la toma de decisiones sobre estos demandan ahora la recuperación del control sobre estos recursos para no seguir perdiendo soberanía.
Así del concepto original de valor, latin “valere”: ser fuerte o digno, enraizado en su capacidad para dar fuerza a las comunidades, se ha pasado a un concepto de valor vinculado en exclusiva a lo económico. Con la llegada de las sociedades industriales todo valor se ha restringido a su vertiente económica, logrando la paradoja de que una de las razones que impulsó la creación de los estados sea ahora puesta en manos privadas y por tanto sin control del propio estado, apareciendo así una nueva geopolítica del agua.
Esto ha hecho que el agua sea actualmente un bien codiciado en todo el mundo, ya no solo por su importancia para la vida o la producción de alimentos, sino por los beneficios económicos que puede reportar la gestión de los recursos hídricos. Tal es así que entidades como el Banco Mundial entran en el juego del manejo de estos recursos y los mismos son incluidos en tratados de comercio entre países, como el GATT, el AGCS o los Acuerdos de Asociación de la Unión Europea.
De esta manera en las últimas décadas ha crecido notablemente la desigualdad en el acceso a los recursos hídricos, existiendo una marcada polarización entre los países en vías de desarrollo y los países industrializados y desarrollados. Mientras que en los segundos prácticamente el acceso es universal, y sólo las limitaciones de renta pueden mermarlo, existiendo una adecuada y completa red de distribución y abastecimiento, en buena parte de los primeros las grandes carencias en las infraestructuras necesarias son las que limitan enormemente el acceso con un mínimo de cantidad y calidad.
La diferencia entre ambos escenarios radica en el papel que juegan los estados, en los países desarrollados los recursos hídricos son de dominio público y tan sólo la gestión (tratamiento y distribución) de los mismos puede estar en manos privadas y por tanto sometida al criterio del beneficio económico. En los países en vías de desarrollo con frecuencia estos recursos están en manos privadas, y en muchos casos de multinacionales de países desarrollados, por tanto todas las actividades vinculadas al acceso y uso de los recursos hídricos están regidos bajo la lógica del beneficio empresarial, lo que limita considerablemente el volumen de población que tiene acceso a los mismos y hace que muchas infraestructuras que facilitarían tal acceso no sean realizadas por su falta de rentabilidad económica.
La soberanía sobre los recursos hídricos, nueva fuente de conflictos
Los dos criterios fundamentales vinculados a los recursos hídricos, su reparto o distribución y su gestión, son a la vez los dos elementos que más problemáticas generan. Cabe pensar que en las sociedades preindustriales ya fuera así, pero no ha sido hasta los últimos siglos cuando el acceso al agua se ha convertido en un recurso de gran valor geopolítico y por tanto elemento de conflicto.
Ya se habla abiertamente de las Guerras del Agua, quizás por etiquetar de una manera conjunta buena parte de estos conflictos, si bien existen diferencias notables entre los mismos debido a sus diferentes peculiaridades.
Así el conflicto existente entre Palestina e Israel puede tratarse como una guerra del agua cuando en realidad se trata de una guerra por el territorio, y por extensión por todo lo que este llegue a encerrar, como son los acuíferos. En una zona tan árida, el control de los recursos hídricos puede ser la mejor arma para limitar el acceso a unas condiciones de higiene y salubridad, así como a la producción de alimentos del enemigo. En este caso el motivo del conflicto es la soberanía sobre un territorio y los recursos que el mismo tiene, por tanto sobre la propiedad misma y la capacidad de uso y aprovechamiento de los recursos.
Sin embargo otro ejemplo de Guerra del Agua es el episodio vivido en Cochabamba, Bolivia, donde los recursos hídricos eran gestionados por una multinacional de origen francés. La carencia de infraestructuras básicas y por tanto la limitación del acceso a una buena parte de la población, unido al alto coste económico de lo que se supone que es un servicio básico, originaron una movilización ciudadana que derivó en la recuperación de las competencias de gestión de los recursos hídricos en favor de las administraciones locales. En este caso el motivo no fue tanto una cuestión de soberanía o propiedad sobre los recursos, sino por las competencias sobre la gestión del mismo y por tanto de las prioridades que regían esta gestión, el buscar el acceso universal o el beneficio económico.
En resumen, si en las sociedades pre-industriales eran los recursos hídricos los que en buena parte condicionaban la organización social, siendo en muchos casos un elemento aglutinador y que ha servido para elemento cultural o religioso, con la llegada de las sociedades industriales, como ha pasado para buena parte de los recursos, estos recursos han pasado a ser vistos como una fuente más de beneficios económicos, no suponiendo una limitación per se para que la actual sociedad global, el control de los mismos y por ende su explotación, no tenga fronteras, lo que lejos de ser asumido como tal, está siendo una fuente de nuevos conflictos.