jueves, 28 de marzo de 2013

COMO LIBRARSE DE LA INERCIA GERENCIAL

Por Ricardo Yohalmo León

 Cuando el príncipe Otto von Bismarck (1815-1898), apodado “El Canciller de Hierro”, era embajador en la corte de San Petersburgo, en 1860, notó que un guardia armado patrullaba un pequeño tramo en el jardín del palacio imperial.  Picada su curiosidad, tal como corresponde  a un hombre extraordinario, Bismarck preguntó un día al zar Alejandro II (1818-1881) por qué había asignado tan extraña misión a aquel guardia.  El Zar no lo sabía y ordenó al capitán de la guardia palaciega que lo averiguara.  Este consultó hasta con ancianos generales que lo habían precedido en el puesto y el misterio continuaba, hasta que se fue a los archivos de la biblioteca de palacio y allí, después de hurgar y hurgar  polvosos  infolios encontró, tres semanas después, una orden de puño y letra de Catalina La Grande (1729-1796), en la que pedía al oficial de guardia que asignara un soldado a cuidar una pequeña florecita que luchaba por surgir del helado suelo.  Para el año de 1860, 64 años después de la muerte de Catalina y unos 80 desde que la florecita no era sino humus, un centinela todavía patrullaba ese lugar.
 Independientemente de todo lo poético o romántico que la lectura de este pasaje evoca, me pregunto:
 ¿En cuántas empresas se dan órdenes para iniciar actividades que se continúan haciendo por años, sin que  nadie pregunte por qué  se  hacen?
¿En cuantas empresas se siguen haciendo cosas por tradición, si que se analice su costo-beneficio o importancia actual?
 ¿En cuántas empresas se están cuidando florecitas inexistentes?
 Y si usted cree que esto no ocurre en las mejores empresas, a continuación le relato un caso que se dio en la General Electric, una de las empresas mejor administradas del mundo en los tiempos de Welch, según cuenta Robert Slater en su libro: La nueva reestructuración empresarial de la GE, una especie de biografía de su jefe, en ese tiempo  llamado “Jack Neutrón.”
Allá por 1993, en una de las reuniones con los empleados, llamada en la jerga de G.E. “Cabildo abierto” (workout), durante las cuales estos podían libremente quejarse con el director general, Jack Welch, un trabajador de una planta mencionó que operaba un equipo muy costoso y tenía que usar guantes, y que estos se desgastaban muchas veces al mes.  Para adquirir otro par debía llamar a otro operador sustituto o, en caso de que  no estuviera disponible ninguno, debía apagar la máquina. Después caminaba hasta otro edificio, entraba en la sala de suministros y llenaba un formulario.  Luego buscaba un supervisor con autoridad para que le firmara la solicitud.  Sólo después de devolver el formulario firmado por ese supervisor, recibía un nuevo par de guantes.  Muchas veces perdía hasta una hora de trabajo en el trámite.  “Creo que  esto es absurdo”, murmuró el obrero que ganaba $  27.00/hora.
 -      “Comparto tu opinión” – dijo el Director General frente al grupo  “¿Por qué hacemos esto?”, inquirió Welch.
 Desde la parte posterior de la audiencia vino la respuesta dicha por un antiguo empleado: “En 1973, se perdió una caja de guantes.”
 -      “Pongan la caja de guantes cerca de los trabajadores”- ordenó el Director General.  Y así desapareció una pérdida  de tiempo y dinero. (1)
 ¿Cuánto tiempo perdieron los obreros en 20 años por andar consiguiendo un par de guantes cuyo valor no superaba los dos dólares?
 ¿Cuánto dinero se tiró a la alcantarilla por órdenes torpes que nadie revisa?
 ¿Ocurre esto en sus oficinas?
 Sea usted un gerente más de preguntas que de respuestas.
Lo qué puede hacer al respecto un gerente inteligente y receptivo al cambio. 
  1. Cuestionar el estatus quo.
  2. Practicar la gerencia caminante e ir donde están los obreros y escuchar de primera mano sus problemas.
  3. Establecer una bien estructurada política de sugerencias y premiar en metálico a las mejores.
  4. Vacunarse contra el síndrome de “somos los mejores.”   
  5. Dejar de pensar que lo que está haciendo es lo mejor que se puede hacer.
  6. Someter su empresa a una constante reinvención.
  7. Ver la empresa con ojos de recién llegado.
  8. Tener la curiosidad de von Bismarck.
  9. Conseguirse buenos asesores gerenciales.
  10. Estar en constante capacitación.

www.gerenciayempresa.com

Plastico vs aluminio?

Plastico vs aluminio?: Plástico vs Aluminio: No todo es lo que parece....
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Cada vez que se presenta un dispositivo se reabre la polémica de que es mejor, ¿plástico o aluminio, HTC o Samsung? Muchos intentan justificar su postura en este debate solo con fundamentos que hacen referencia al aspecto visual resultante de usar un material u otro, otros van más allá ofreciendoinformación más “técnica” sobre las ventajas e inconvenientes de cada uno.
En esta ocasión, vamos a intentar exponer de la manera más objetiva posible en que aspectos es mejor uno u otro.El límite elástico o punto de fluencia de ambos materiales son distintos, el plástico tiene más capacidad de volver a su estado original después de deformarse, por lo si alguna parte del dispositivo se dobla o recibe un impacto es bastante probable que no se aprecie (siempre que no sobrepase el límite y la pieza se rompa). Es entonces cuando entra en escena el fenómeno de fluencia, que sucede cuando un material se parte al estar expuesto a cierta presión y se parte o se deforma de manera irreversible, al llegar al colapso se dice que se ha alcanzado el límite de fluencia. El límite de fluencia de aluminio es de ~275 MegaPascales frente a los ~ 88 MegaPascales del policarbonato.
Por lo tanto es mas fácil partir el plástico que el aluminio, en caso de caida por ejemplo.En cuanto a los arañazos el metal es mas duro y resistente, pero si se llega a producir es más notable que en el plástico ya que este puede ser del mismo color por dentro y por fuera.Respecto a las caídas y golpes cada material se comporta de una forma distinta, el metal es más dúctil, por lo que es difícil de romper pero es susceptible a tener abolladuras.
Por otro lado, el plástico es mas frágil, lo que conlleva a que pueda partirse con determinados golpes.Otro aspecto que los diferencia es la temperatura que alcanza cada uno, el metal se calienta más rápido y puede llegar a ser incomodo al tocarlo. En cambio, el plástico tiene mayor capacidad para absorber el calor, por lo que el dispositivo se mantendrá a una temperatura mayor.El acabado es distinto, tanto visual como al tacto. Aquí no hay ninguno mejor o peor, es solo cuestión del gusto de cada uno.El peso es un atributo de vital importancia cuando vamos a adquirir un terminal. Este detalle es bien conocido por los fabricantes a la hora de lanzar un producto. En este sentido el plástico es ligeramente más liviano frente aluminio. Si tomamos como ejemplos el SGS4 y del último HTC One, observamos que el primero tiene un peso de 138 gr mientras que el segundo es sensiblemente más pesado con 143 gr.Todo esto es muy generalizado ya que no solo hay un tipo de plástico o metal usado en la fabricación de smartphones. Además también influyen otros aspectos como el acabado o el diseño, que son tan importantes como el material usado. De hecho, son muchos los que piensan que el problema de determinadas marcas no es el material usado, sino el diseño y el mal acabado de sus productos.No debemos olvidar que bien es cierto, que losrepuestos comprenden una parte muy importante del negocio de los fabricantes, esto significa que quizá tampoco se esté poniendo todo el empeño del mundo en encontrar materiales más duraderos y diseños universales.
También cabe señalar que la obsolescencia programada está en todas partes, incluso en los terminales móviles…Al final, como siempre pasa, es el cliente el que decide el mejor material y mejor acabado.
En mi opinión me decanto más por los terminales realizados a partir de policarbonatos siempre y cuando su tacto y acabado me insinúen la sensación de robustez.
Pero si que es cierto que el aluminio confiere un aspecto mas moderno y atractivo.¿Aluminio o plástico, cuál es para vosotros el mejor material? ¿Creis que es mejor el acabado visual que el material utilizado en su fabricación?

Fuente: http://www.elandroid...que-parece.html

¿EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN?

Por Ricardo Yohalmo León E.
Stew Leonard’s es una pequeña cadena de supermercados situada en Connecticut  y Nueva York, llamada por Ripley’s “La mayor lechería del mundo”, “Una de las cien mejores compañías para trabajar” por Fortune Magazine,  “La Disneylandia de los lácteos” por el New Yor Times y tiene el Record de Guinnes como “La mayor venta por unidad de área de un almacén (food store) en los Estados Unidos”. Se le conoce comúnmente como STEW’S y unas de las cosas que sobresalen cuando usted visita la sede central son dos piedras que simulan las tablas de la ley de Moisés, de tres toneladas cada una, a la entrada, que contienen las reglas que  rigen su cultura organizacional:
 Regla Número 1: “El cliente siempre tiene la razón.”stew_jr_w_rock
Regla Número 2: “Si el cliente está equivocado, vuelva a leer la regla número 1.”
Así no le queda duda a nadie acerca de la importancia del cliente e Stew’s. Huelga decir que su servicio al cliente ha sido ensalzado por cuanto publicación y especialista han escrito sobre este fenómeno del mercadeo.
Desde que hace más de un siglo Harry Gordon Selfridge  pronunciara la famosa frase “The customer is always right” (“el cliente siempre tiene la razón”) los grandes gurús del comercio la han repetido incansablemente como una de las grandes máximas del mundo de las ventas.
 Pero… ¿Realmente el cliente siempre tiene la razón?
 Cuando en mis seminarios sobre servicio al cliente hago esta pregunta a mi auditorio, después de unos segundos de turbada expectación, se levantan tímidamente algunas manos que me aseguran que si, especialmente si alguno de los jefes está presente, pero luego reaccionan otros con más criterio quienes se atreven a desafiar esta creencia empresarial: el cliente no siempre tiene la razón, pero hay que tratarlo como si la tuviera.
 Joe Turner, quien fuera hace varios años Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos de Home Federal Savings & Loan, expresó este concepto en forma más conciliadora cuando dijo:
 “Un gerente debe alentar a sus empleados a dejar de pensar en quien tiene la razón para pensar mejor en que está bien y que está mal.”
 Lo cierto es que los clientes son maravillosos  y en su mayoría agradecen el esfuerzo de las empresas por llenar sus  expectativas, pero el estimado lector estará de acuerdo conmigo que hay clientes que hay que tener mucha paciencia para aguantarlos. Se portan prepotentes y maleducados con nuestro personal, y a veces uno se encuentra con especuladores a los que yo no recomiendo tolerar, aun a riesgo de perderlos. Conozco casos dramáticos de clientes abusivos que aquí seria largo narrar, pero afortunadamente son minoría. Es el 1 %, pero te causan el 95 % de los dolores de cabeza, dice Seth Godin.
 Seth Godin (1960), empresario norteamericano de origen judío, considerado uno de los teóricos del marketing más importantes del siglo XXI, dice en su blog:
 Si el cliente no tiene la razón, ya no es tu cliente.
En otras palabras, si el cliente no vale la pena que sea tu cliente, dale de baja, despídelo.

Las compañías exitosas despiden el 1 % de sus clientes que les dan el 95 % de los dolores de cabeza.


¿Despedirles?

Sí, despídelo. Dile con toda la amabilidad que ya no quieres hacer negocio con él. Envíalo a tus peores competidores. Bórralo de tu lista de correos. No le hagas promesas que no puedas cumplir, no seas grosero; solo pasa al siguiente tema.
Si tienes un servicio o un producto que vale su dinero, ganas poder al rechazar clientes que están dispuestos a pagar. Antes de caminar este camino, se decidido, firme, cortés y directo, y dile que no quieres venderle
El estilo de echar cliente de Chris Zane
Estaba Chris Zane en su tienda de bicicletas es Branford, Connecticut, Zane’s Cycle, muy conocida por su devoción a los clientes, cuando llegó un padre a recoger una bicicleta reparada de su hija, quien sin decirle a él, había autorizado que se le cambiaran ambas llantas (un servicio de $ 40.). Aunque la empleada le explicó con paciencia y en forma repetida que la compra fue aprobada y ofreció  comprobárselo, el cliente hizo comentarios acusatorios y le gritó enojado:
-“Piensa que soy estúpido, pero la estúpida es usted. Está tratando de estafarme”.
En ese momento entró Chris, el propietario de la tienda, se acercó al cliente y le dijo:
-“Soy Chris Zane, márchese de mi tienda inmediatamente y cuénteselo a todos sus amigos.”
Después de que el cliente azotó los 40 dólares en el mostrador sin decir palabras y salió furioso, la empleada asombrada miró a Zane y preguntó con aire de aprendida timidez:
-“¿…y cuénteselo a todos sus amigos?”
Zane explicó a ella y a otros empleados y clientes que se habían acercado al frente de la tienda que deseaba dejar claro que el valoraba a su empleados infinitamente más que a un cliente grosero y malcriado. “También expliqué  que está era la primera vez que había echado a un cliente de la tienda y que no toleraría que mis empleados fueran maltratados por nadie…Creo que mis empleados necesitan  saber que los respeto y que espero que ellos respeten a nuestros clientes. Simplemente, si estoy dispuesto a despedir a un empleado por maltratar a un cliente  (y lo he tenido que hacer) entonces también debo estar dispuesto a despedir a un cliente por maltratar a un empleado.”
¿En qué terminó todo esto?
Después de regresar a su casa y meditar sobre el encuentro de servicio, el cliente despedido telefoneó a Zane para disculparse tres horas más tarde. Explicó que había discutido con  su esposa antes de visitar la tienda y por  consiguiente ya estaba de mal humor. Una vez que el cliente regresó a su casa verificó la precisión de la explicación de la empleada, se dio cuenta de que se había portado como un irracional. El cliente preguntó si se le podía permitir comprar en la tienda de nuevo. También comentó que respetaba al propietario por apoyar a su empleada, aun si esto podría significar perder un cliente. Chris le  agradeció la llamada, le dio la bienvenida de vuelta a la tienda y le indicó que la disculpa sería trasmitida a la empleada.
Y vivieron felices mil años.
Chris Zane no está solo en su apreciación, muchos empresarios de clase mundial tienen opiniones similares, tal como la que dio Herb Kelleher, el brillante ex CEO y fundador de  la eficiente Southwest Airlines, cuando en el transcurso de una entrevista, refiriéndose al éxito durante su gestión de 34 años en SA, un periodista le preguntó:
.¿Cuál es la clave de semejante éxito?
“Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. En la empresa se sienten tratados con dignidad y respeto, por eso es que nuestra aerolínea es la más productiva de la industria. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo. Trabajar no tiene por qué estar reñido con divertirse.”
¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?
“Los clientes son importantes en nuestro negocio, pero no respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio a ese tipo de cliente. No toleramos que abusen de los empleados.”
El cliente siempre tiene la razón es una regla, y toda regla tiene su excepción.
Mal haríamos si permitiéramos que clientes malcriados insultaran a nuestro personal o se aprovechen de nuestras políticas para cometernos fraudes como a veces ocurre. Después  de todo como dice Seth Godin,  “Solo constituyen el 1 %”, pero te causan el 95 % de los dolores de cabeza,
Hay clientes problemáticos que lo que quieren es alguien que los escuche con atención, pero hay una minoría que lo que quiere es  aprovecharse de nuestra política de servicio al cliente.  No debemos de llevar esa política a ultranza como para permitir que algún pedante disfrazado de cliente nos robe nuestra paz y nuestros activos. Eso si: hay que usar siempre los buenos modales. A veces, como en el caso de Zane’s Cycle,  suelen regresar a pedir disculpas cuando están conscientes de que se han portado indebidamente.
Max Ehrman en su poema en prosa DESIDERATA, dice en cierto pasaje: “Mientras te sea posible hacerlo sin capitular, mantén buenas relaciones con todos…”
Adaptado al servicio al cliente, estas palabras de Ehrman pudieran parodiarse así:
“Mientras te sea posible hacerlo sin capitular, mantén buenas relaciones con tu cliente y dale  la razón, pero si se porta violento e insultante, invítalo a que vaya a hacer eso a otro lado.”
Si trato de ganarle la discusión al cliente, igualmente lo voy a perder, pero partir del supuesto que el cliente siempre tiene la razón, es un excelente principio para formar una cultura de servicio, aunque el asunto no hay que llevarlo a extremos. Recuerde lo de las excepción de toda regla. Acudamos a la lógica en casos en que tengamos duda sobre la conducta a seguir.
¿Qué opina usted?
 Ing. Ricardo Yohalmo León E.