jueves, 28 de marzo de 2013

COMO LIBRARSE DE LA INERCIA GERENCIAL

Por Ricardo Yohalmo León

 Cuando el príncipe Otto von Bismarck (1815-1898), apodado “El Canciller de Hierro”, era embajador en la corte de San Petersburgo, en 1860, notó que un guardia armado patrullaba un pequeño tramo en el jardín del palacio imperial.  Picada su curiosidad, tal como corresponde  a un hombre extraordinario, Bismarck preguntó un día al zar Alejandro II (1818-1881) por qué había asignado tan extraña misión a aquel guardia.  El Zar no lo sabía y ordenó al capitán de la guardia palaciega que lo averiguara.  Este consultó hasta con ancianos generales que lo habían precedido en el puesto y el misterio continuaba, hasta que se fue a los archivos de la biblioteca de palacio y allí, después de hurgar y hurgar  polvosos  infolios encontró, tres semanas después, una orden de puño y letra de Catalina La Grande (1729-1796), en la que pedía al oficial de guardia que asignara un soldado a cuidar una pequeña florecita que luchaba por surgir del helado suelo.  Para el año de 1860, 64 años después de la muerte de Catalina y unos 80 desde que la florecita no era sino humus, un centinela todavía patrullaba ese lugar.
 Independientemente de todo lo poético o romántico que la lectura de este pasaje evoca, me pregunto:
 ¿En cuántas empresas se dan órdenes para iniciar actividades que se continúan haciendo por años, sin que  nadie pregunte por qué  se  hacen?
¿En cuantas empresas se siguen haciendo cosas por tradición, si que se analice su costo-beneficio o importancia actual?
 ¿En cuántas empresas se están cuidando florecitas inexistentes?
 Y si usted cree que esto no ocurre en las mejores empresas, a continuación le relato un caso que se dio en la General Electric, una de las empresas mejor administradas del mundo en los tiempos de Welch, según cuenta Robert Slater en su libro: La nueva reestructuración empresarial de la GE, una especie de biografía de su jefe, en ese tiempo  llamado “Jack Neutrón.”
Allá por 1993, en una de las reuniones con los empleados, llamada en la jerga de G.E. “Cabildo abierto” (workout), durante las cuales estos podían libremente quejarse con el director general, Jack Welch, un trabajador de una planta mencionó que operaba un equipo muy costoso y tenía que usar guantes, y que estos se desgastaban muchas veces al mes.  Para adquirir otro par debía llamar a otro operador sustituto o, en caso de que  no estuviera disponible ninguno, debía apagar la máquina. Después caminaba hasta otro edificio, entraba en la sala de suministros y llenaba un formulario.  Luego buscaba un supervisor con autoridad para que le firmara la solicitud.  Sólo después de devolver el formulario firmado por ese supervisor, recibía un nuevo par de guantes.  Muchas veces perdía hasta una hora de trabajo en el trámite.  “Creo que  esto es absurdo”, murmuró el obrero que ganaba $  27.00/hora.
 -      “Comparto tu opinión” – dijo el Director General frente al grupo  “¿Por qué hacemos esto?”, inquirió Welch.
 Desde la parte posterior de la audiencia vino la respuesta dicha por un antiguo empleado: “En 1973, se perdió una caja de guantes.”
 -      “Pongan la caja de guantes cerca de los trabajadores”- ordenó el Director General.  Y así desapareció una pérdida  de tiempo y dinero. (1)
 ¿Cuánto tiempo perdieron los obreros en 20 años por andar consiguiendo un par de guantes cuyo valor no superaba los dos dólares?
 ¿Cuánto dinero se tiró a la alcantarilla por órdenes torpes que nadie revisa?
 ¿Ocurre esto en sus oficinas?
 Sea usted un gerente más de preguntas que de respuestas.
Lo qué puede hacer al respecto un gerente inteligente y receptivo al cambio. 
  1. Cuestionar el estatus quo.
  2. Practicar la gerencia caminante e ir donde están los obreros y escuchar de primera mano sus problemas.
  3. Establecer una bien estructurada política de sugerencias y premiar en metálico a las mejores.
  4. Vacunarse contra el síndrome de “somos los mejores.”   
  5. Dejar de pensar que lo que está haciendo es lo mejor que se puede hacer.
  6. Someter su empresa a una constante reinvención.
  7. Ver la empresa con ojos de recién llegado.
  8. Tener la curiosidad de von Bismarck.
  9. Conseguirse buenos asesores gerenciales.
  10. Estar en constante capacitación.

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