lunes, 24 de septiembre de 2012

EL MEJORAMIENTO RADICAL DE LA ORGANIZACIÓN

EL MEJORAMIENTO RADICAL DE LA ORGANIZACIÓN:
En muchas organizaciones del mundo en desarrollo, en las que no se ha llevado a cabo una preparación adecuada para entrar en la próxima sociedad del conocimiento, por ejemplo, siguiendo un proceso de Mejoramiento Continuado y Gradual (MCG) ya mencionado, se intentan mejoramientos radicales aún con el riesgo de quedarse en el camino.
El concepto de un mejoramiento radical de la organización es cuando se está hablando de:
  • Hacer lo que nunca hemos hecho antes.
  • Hacer lo que aún no han hecho nuestros competidores.
  • Producir en una escala que jamás habíamos imaginado alcanzar.
  • Prestar servicios con un grado de calidad y excelencia que creíamos imposible de lograr.
  • Trabajar e ir mucho más allá de las actuales capacidades y posibilidades de nuestros sistemas, procesos y métodos.
  • Conseguir un grado de entusiasmo, lealtad, compromiso y dedicación de nuestro personal que nunca habíamos considerado posible.
  • Lograr cosas y resultados que definitivamente requieren de aptitudes, actitudes, condiciones, y sobre todo de pensamiento sistémico, inteligente y creativo, que van mucho más allá de las que hoy son normales en la organización.
  • Diseñar e introducir al mercado nuevos productos y servicios que nos den, sin lugar a dudas, una ventaja competitiva significativa.
  • Personalizar y mejorar el servicio al cliente de manera que consigamos su satisfacción total y su compromiso permanente con nosotros.
  • Trabajar con ahínco y sabiduría en la construcción de un futuro que nos permita ir más allá de lo que los clientes esperan y mantenernos como los mejores.
 Por qué intentar esta transformación tan fuerte, este mejoramiento radical?  Simplemente porque en la próxima sociedad del conocimiento, en la que la competitividad será altísima, si no se logran los propósitos antes mencionados, simplemente la organización no sobrevivirá.
Este proceso de mejoramiento radical, también llamado proceso de transformación empresarial, debe llevarse a cabo de forma bien planeada y controlada. En la planeación del proceso se requieren las siguientes fases:
  • Crear y entrenar los equipos de trabajo interdisciplinarios, autodirigidos y autocontrolados, que se harán cargo de la mayor parte del proceso de transformación que se pretende realizar.
  • Dar un paso atrás y observar cuidadosa y objetivamente lo que está pasando.
  • Acercarnos, conocer y evaluar los sistemas, procesos, recursos y ambiente actuales de la organización.
  • Aprender a desaprender el pasado liberándonos de la cultura, las actitudes, y los modelos mentales que nos anclan e inmovilizan en él.
  • Crear una visión de futuro que defina y describa el ideal que pretendemos alcanzar.
  • Aprovechar las oportunidades y seleccionar las prioridades de acuerdo con las necesidades de los clientes y el comportamiento de los mercados en el entorno.
  • Identificar los planes, los proyectos y las acciones a realizar para lograr el éxito.
  • Movilizar los recursos y preparar al personal para comenzar a realizar lo que hemos planeado.
  • Preparar al liderazgo para que asuma su papel de investigación, orientación, motivación y transformación.
  • Desarrollar y mantener las capacidades de aprendizaje de la organización, para mejorar, innovar e integrar, en ciclos futuros, lo aprendido.
En todo proceso de transformación empresarial (por ejemplo en el modelo de transformación utilizado por la UIT para ayudar a las organizaciones) se contempla:
  1. La revisión de la situación actual.
  2. El análisis crítico de la situación actual.
  3. La construcción del futuro.
  • Revisión de la situación actual: debemos revisar la Misión, visión, propósitos y valores esenciales; los clientes y mercados; la tecnología que tenemos; los cambios que se producen en el entorno; la calidad, desempeño e indicadores clave que utilizamos; la situación de la sociedad y el medio ambiente en que nos desempeñamos; el clima político y económico; la actual gestión del personal; los procesos que utilizamos (clave del éxito); el desempeño financiero de la organización; los proveedores y las relaciones de la organización.
  • Análisis crítico de la situación actual: fundamentalmente se requiere saber lo que se está haciendo bien, saber lo que es necesario mejorar, cambiar o innovar, buscar oportunidades e identificar urgencias, buscar las causas fundamentales de los problemas, y las condiciones o los factores sistémicos que permitan la existencia de un problema específico.
  • La construcción del futuro: hay que plantearse todas las interrogantes sobre propósitos, objetivos, planes estratégicos, qué podemos hacer basándonos en nuestras fortalezas, cómo protegernos de nuestras vulnerabilidades, qué capacidades y beneficios le damos a nuestros clientes y cuáles podrían tener con los nuevos servicios planeados, que competencias esenciales necesitamos reforzar o adquirir, qué cambios tendríamos que hacer en las condiciones de trabajo, en el uso de la tecnología, qué regulaciones debemos respetar, cómo definiremos nuestro ideal estratégico, nuestras prioridades, etc. y trazar un plan bien elaborado y consistente.

 El futuro se construye siguiendo dos direcciones estratégicas diferentes, pero igualmente necesarias, que exigen coordinación y acople entre ambas.

 La primera tiene que ver con el mejoramiento y la renovación de lo existente. La segunda con la innovación y la creación de nuevos negocios, productos y servicios.

 Ambas son sumamente importantes para la supervivencia de la organización y nunca el énfasis en una debe ir en detrimento de la otra.

 Lo sano es que haya un equilibrio en el progreso de ambas direcciones, que dependerá de nuestras propias fortalezas y debilidades, del entorno y de las oportunidades que aprovechemos.

 ¿Y LUEGO QUÉ ?
 La próxima sociedad del conocimiento no nos ha llegado totalmente, pero nos da suficientes signos para considerar la acción en varias áreas. El momento para prepararse para la próxima sociedad es AHORA.
FUENTE:
 http://www.itu.int/itudoc/itu-d/hrdqpub/hrdq/hrdq88/80559_ww8-es.doc