Hijo de un propietario agrario, Konosuke Matsushita nació en 1894 en el pueblo de Wasa, en la prefectura de Wakayama, Japón. Las desafortunadas inversiones de su padre en la especulación del arroz arruinaron las finanzas familiares, y Matsushita fue enviado a Osaka a trabajar.
En 1910, a la edad de 16 años, Matsushita fue contratado como asistente de cableado en la Osaka Electric Light Company. Matsushita quiso comercializar un nuevo enchufe para lámparas que había inventado, de modo que en 1917, a los 23 años, fundó Matsushita Electric Appliance Factory. Tenía 3 empleados, el equivalente a unos 50 dólares y un prototipo para una nueva clase de enchufe eléctrico.
El éxito de la compañía, sin embargo, fue construido sobre la fabricación y distribución de una lámpara ovalada. Utilizó la demanda de las lámparas para construir una red de ventas a lo largo de todo Japón.
Con la distribución establecida a lo largo de todo el país, Matsushita utilizó la marca National en los productos Matsushita y disminuyó los precios (Innovación) para hacer de su lámpara un producto para todos los consumidores. También insertó publicidad en periódicos nacionales (Innovación), una forma nada común de mercadeo en el Japón de los años 20.
Prácticas de gestión.
En 1929, Matsushita llevó a cabo innovadoras prácticas gerenciales, bajo la máxima: “Armonía entre las utilidades y la justicia social. El dinero tiene que regresar al mercado en forma de salarios justos para incrementar la demanda y haya negocio para todos.” (¿Hay alguna innovación en estas prácticas?
En 1933 propuso sus principios-guía:
• Servicio al cliente.
• Equidad con los empleados y honestidad en lo que hacemos.
• Trabajo en equipo para la causa común.
• Incansable esfuerzo para mejorar.
• Cortesía y humildad.
• Respeto por las leyes naturales.
• Gratitud por los dones recibidos.
De 1950 a 1973, Masushita presidió en un entorno de expansión de la compañía, focalizado en sus “tres joyas”: lavadoras, neveras y televisores. La compañía de Matsushita se convirtió en una de las fabricantes de electrodomésticos más grandes del mundo, bajo marcas bien conocidas como Panasonic, Technics y JVC.
Problemas crónicos de pulmón le provocaron la muerte por neumonía el 27 de abril de 1989, a la edad de 94 años. Murió con una fortuna personal valorada en 3.000 millones de dólares y dejó la compañía con una cifra de negocios de 42.000 millones de dólares.
La empresa Asentada en el barrio de Kodama, Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. (MEI) fue fundada en el año 1917 en Osaka, Japón, por Konosuke Matsushita, quien desarrolló un enchufe de doble entrada como un producto inédito en el mercado. Con más de 200 empresas establecidas en más de 45 países y regiones alrededor del mundo, y más de 290 mil empleados en los cinco continentes, el Grupo Matsushita Electric Industrial Co. Ltd., ha logrado una expansión que rebasa los 68 mil millones de dólares en sus ventas anuales. Los productos fabricados por el Grupo Matsushita Electric son comercializados en todo el mundo bajo las marcas: Panasonic, National, JVC y Technics.
El valor de su modelo y características de su gestión.
Según Kotter, el valor del modelo de Matsushita reside en que vio mucho antes que sus contemporáneos- que las estructuras centralizadas, el montón de niveles administrativos entre los empleados y la presidencia, los altos costes derivados de ellos y las reacciones lentas debían desterrarse de las organizaciones. (Innovación).
Su filosofía, en cambio, pregonaba el rechazo de la comodidad, abogaba por correr riesgos, reflexionar humildemente sobre las experiencias, observar las cosas con una mente abierta, escuchar atentamente y apoyarse en la sabiduría colectiva, consultando la opinión de sus obreros y empleados. (Innovación).
En la gestión empresarial como tal, colocó en el centro al cliente (Innovación), puso a las personas en primer lugar y luego la productividad y fue estricto con los costes de producción. Encontró en el marketing una herramienta fundamental de comunicación y de atracción para el producto, una cuestión que, en las décadas de los 50 y los 60, resultaba casi disparatada. (Innovación).
La influencia de Matsushita.
Fue un hombre con una enorme capacidad creativa, capacidad de decisión, flexibilidad, coraje y espíritu emprendedor. Baste una anécdota: Konosuke Matsushita estaba atravesando una de sus recurrentes convalecencias cuando la gran depresión golpeaba la economía mundial y millones de personas eran despedidas por las grandes corporaciones mundiales. Tras la caída de la Bolsa de Nueva York el 29 de octubre de 1929, General Motors dejó en la calle a 92.829 empleados, poco menos que la mitad de su mano de obra. General Motors fue tan sólo un caso paradigmático.
El 20 de diciembre de aquel año Toshio Iue e Itsuro Takeshisa, los dos lugartenientes de Matsushita en Matsushita Electric Industrial (MEI), fueron a visitar a su jefe a su lugar de convalecencia. Desde principios de ese mes, las ventas se habían reducido a menos de la mitad, y los almacenes estaban repletos de productos sin vender. Muchos gerentes de la empresa estaban convencidos de que había llegado la hora de reducir a los empleados a la mitad como la única vía para salvarla de la quiebra. Pero Matsushita, en lugar de aplastar anímicamente a la empresa, ordenó reducir la producción a la mitad, al igual que la jornada de trabajo. Se pediría a todos los trabajadores que ayudaran a vender el exceso de stock, pero ni un solo empleado sería despedido, y ni siquiera se les reduciría su salario para ajustarse a la situación de crisis. Los empleados lo premiaron con una alta productividad y una lealtad sin límites.
Según John Kotter, se trataba de una política completamente sorprendente para aquellos días (Innovación). La filosofía de no despedir fue adoptada por otros empresarios japoneses justo después de la Segunda Guerra Mundial. “Incluso hoy en día -dice Kotter-, a los que están acostumbrados a una especialización rígida, les puede parecer raro que se les pida a obreros de la producción que se dediquen a las ventas. Pero en MEI parece que la idea no fue vista como extraña. Desde que todo el mundo empezó a pasarse muchas horas semanales tratando de vender lo almacenado, y con la producción a sólo la mitad de su ritmo anterior, el stock excedente desapareció rápidamente. En febrero los trabajadores volvieron a sus turnos normales”.
La empresa creada por Matsushita en 1917 desde sus orígenes implementó estrategias poco convencionales. Dice Kotter que “No había ninguna otra empresa en Japón con una orientación más claramente dirigida hacia el cliente, que tuviera los costos tan bajos, mejores relaciones laborales o un marketing tan audaz. Los rivales no eran débiles. Pero ninguno de los integrantes de la competencia de Matsushita estaba tan predispuesto a correr riesgos calculados, a experimentar, a pasar de un salto a la producción masiva para rebajar costes, a extender el mercado, y a aprender de todas estas experiencias”.
Actualmente la MEI se ahorra unos 1000 millones de dólares anuales en costos como resultado de las 400 000 sugerencias anuales de sus empleados. El 5 % de las sugerencias llega al mercado y hace millonarios a los obreros y empleados creativos que las proponen ya que reciben de por vida el 7 % de las utilidades generadas por sus sugerencias.
La actuación de MEI durante la gran depresión fue totalmente contraria a lo acostumbrado. En 1929, según Kotter, “MEI mantuvo en 477 la cantidad de mano de obra empleada. La producción alcanzaba 200.000 yenes por mes y la empresa tenía 140 patentes. Dos años más tarde, pese a lo descorazonador de la economía, esta organización plena de energía generó más patentes, desarrolló más productos y superó a todos sus competidores. El resultado fue que la mano de obra empleada llegó a casi el doble, pues creció hasta alcanzar la cifra de 886″.
CONCLUSIÓN:
La innovación, la orientación al cliente y el trato a los empleados producen su mejor rédito para los gerentes creativos que sepan como aplicarlo.
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