jueves, 30 de julio de 2009

PODER, AUTORIDAD y LIDERAZGO

PODER, AUTORIDAD y LIDERAZGO

Por Dervy Jiménez,

Vamos a comenzar definiendo qué es liderazgo.
Para poder definir liderazgo yo quisiera hacer una diferencia que desde los valores tiene que ser fundamental: la diferencia entre Poder y Autoridad, porque para poder hablar de liderazgo como un valor tenemos que ubicarlo en la dimensión humana estricta; en la experiencia interior del hombre.

El liderazgo normalmente se ha entendido como ejercicio del poder, es decir, como esa capacidad de forzar, coaccionar u obligar a alguien para que éste, aunque no quiera, haga tu voluntad debido a tu voluntad ó a tu fuerza.

Este tipo de situaciones abundan. Esto se da por un decreto. Alguien uno lo declara líder, uno lo declara con poder a través de un decreto, y listo, el tipo quedó con el poder para. Date cuenta que es una “capacidad de forzar”, insisto en esa palabra : capacidad. Y eso se te puede ser dado de alguna manera: a través de una orden, de un decreto, a través de una mirada.

La Autoridad es el arte, miren la diferencia, aquello era una capacidad, esto es un arte; es el arte de conseguir que la gente haga lo que tu quieres debido a tu influencia personal. Qué cosa tan distinta. Ustedes saben que el arte se aprende, el arte uno desarrolla unas destrezas o aprende una técnica. De alguna manera el arte se aprende. Y ese conseguir que la gente haga lo que tu quieres, eso es influencia personal.

Miren, la autoridad tiene que ver con el Ser, el poder tiene que ver con el hacer.

En la autoridad el otro decide o hace lo que tu quieres entre comillas que haga por tu Ser, no por lo que tu puedas hacer. Con todo respeto, cuál es el lío de nuestro país, cuál es el lío de nuestra sociedad. Que tenemos mucha gente que basa su Liderazgo, comillas, en el poder. Gente que aprendió que a la fuerza obliga a otro.

Hay típicos profesores que basan su liderazgo académico en el poder. Son tipos que se consideran una yarda.

Entonces hay que temerle. Lástima. Está basando su influencia en los demás en lo que puede hacer.

Qué aleccionante cuando uno se encuentra con profesores que le inspiran a uno seguirlo, que le inspiran a uno ganas de escucharlo, ganas de aprender, qué emocionante cuando uno se encuentra con profesores que con su vida, que con su presencia le generan a uno, le provocan a uno, le incitan a uno a buscar conocimiento, a buscar vida. Miren la diferencia con el que manda.

Ese normalmente le restriega a uno los doctorados que tiene.

Cuando uno tiene que recurrir tanto a sus títulos, grave; qué agradable cuando uno se encuentra con gente que es estudiosa, que es académica, que tiene títulos, que ha leído, pero que los ha asumido en su vida y que puede realmente influir en el otro por su vida, por su ser.

Definamos entonces liderazgo. El Liderazgo también es un arte, es el arte de influir a la gente para que trabaje con entusiasmo, palabra griega que significa “con Dios por Dentro”.

Tiene que ver con las ganas de vivir; con la pasión, la fuerza, la emoción en la consecución del bien común. Fundamental para que nos entendamos: Tres conceptos claves: Poder, Autoridad, Liderazgo. Es preciso que tengamos conceptos claros y que esto sea trasladado a nuestras vidas, sino no tiene mayor sentido.

Bueno, entonces el poder se define como una capacidad, la autoridad se define como un arte; ahí hay diferencias claras; la autoridad tiene que ver con lo que tu eres como persona, con tu carácter y con la influencia que has venido forjando sobre la gente.

El respeto proviene de la autoridad y no del poder, del poder proviene el miedo.

A mí me asusta que estemos construyendo una sociedad del miedo.

A mí me asusta que el único instrumento que tengamos para poder convivir sea la fuerza.

Con todo respeto por los discursos políticos que escucho, vivo asustado de que nos hagan creer que el único sentimiento que podemos experimentar por un líder, sea el miedo. Eso es gravísimo.

Nosotros tenemos que aprender a vivir en autoridad, porque la autoridad da el respeto y qué es el respeto, no es más que la aceptación de las diferencias que se dan el ser y en el hacer.

Es decir, yo te respeto a ti cuando respeto el rol que tu representas para la comunidad en la que vivo.

Yo te respeto a ti cuando tengo claro que tu tienes unas diferencias frente a mí, que tu no vives de la misma manera como yo vivo, que tu no amas de la misma manera como yo amo, que tu no piensas de la misma manera que yo pienso pero sin embargo, no eres inferior a mí.

EL OBJETO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO: LAS RELACIONES HUMANAS.

Si el liderazgo es un arte y es un arte de influir, su característica principal como valor está en las relaciones, es decir, son las relaciones humanas el objeto fundamental del ejercicio del liderazgo.

Nadie es líder escondido debajo de la cama. Nadie es líder metido en el cubículo de investigación. Somos líderes en el ejercicio de relacionarnos con otros, de encontrarnos con otros, de hablar con otros, de vivir con otros. Al fin y al cabo el hombre es eso: un ser que vive con y para los demás.

En consecuencia, el papel de un líder es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas.

Es a través de las relaciones humanas como nosotros podríamos generar los procesos de liderazgo.

No nos vaya a pasar como en nuestro país que muchas veces las estadísticas están bien pero los seres humanos están mal.

Las estadísticas son brutas, todos los datos son brutos, necesitan una inteligencia que la interprete, necesitan una inteligencia que las analice, necesitan una inteligencia que las haga humanas; ellas como tal son datos brutos, es decir, datos no reflexionados de alguna manera.

El papel del líder es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas. Pero para ello tiene que buscar un equilibrio. No se trata de convertirse en un tipo de cóctel, un líder de cóctel. Tiene que haber un equilibrio entre lo importante de las relaciones humanas y lo fundamental de cumplir con la tarea.

Ojo con el equilibrio, no? Porque sino se me vuelven unos relacionistas públicos, se vuelven gente que habla mucho pero que hace muy poco.

Este país está lleno de ese tipo de personas, oíste? Cuidado.

Hay que tener un equilibrio entre lo importante de las relaciones humanas y lo fundamental de cumplir con la tarea.

Un buen líder debe construir relaciones funcionales, eficientes y eficaces. Es decir, son relaciones que están al servicio de un objetivo determinado. ¿Cómo lograr eso? Es decir, ¿Cómo ser líder?

CUALIDADES DE UN LÍDER

Un verdadero líder debe cultivar en sí mismo las siguientes conductas que son materia de elección y de aprendizaje.

Tu puedes elegir o no, tu puedes aprenderlas o no.

A mí me asusta que la gente crea que el líder nace.

Es evidente que hay uno s talentos, unas dotes que vienen con el ser, pero también creo que hay unos procesos de aprendizaje, que hay unos procesos de elección que uno tiene que tener en cuenta.

Primera característica de un líder: Un líder escucha.

Todo proceso de escucha es un proceso de captación del otro, es un proceso de comprensión del otro.

Hay que diferenciar entre entender y comprender.

Entender es el ejercicio académico y tiene que ver con un proceso de describir y explicar el objeto.

Comprender es la captación integral del objeto.

Vamos a poner un ejemplo: un amorólogo, es decir, un estudioso del amor, entiende el amor en cuanto lo puede describir, en cuanto que puede mostrarnos cómo se dan los procesos, dónde están las reacciones físico-químicas del cerebro, etc. Un enamorado comprende el amor.

Pues bien, para mí el proceso de escucha es siempre un proceso de comprensión, es un proceso de captación del otro.

Tanto que hoy hablan de la escucha activa, hoy hablan mucho de captar al otro no solo de lo que te dice a través de la sintaxis y a través de la gramática sino de lo que te dice a través de esa dimensión del lenguaje que te permite diferenciar entre un insulto y un saludo.

Segunda característica: Respeto.

El respeto es la capacidad de entender que el otro es un ser único e irrepetible.

Respeto es entender que no somos hechos en serie, que no somos el producto de una máquina.

Respeto es entender que los seres humanos tenemos estructuras de pensamiento, estructuras de sentir y estructuras de comunicaciones diferentes y distintas.

Por eso necesitamos aprender a entablar procesos de diálogo.

La única manera de vivir el respeto es el diálogo.

Es conocer la epistemología del otro, la estética del otro, es conocer su ética, su moral.

Nosotros necesitamos aprender a entender que somos diferentes, que no tenemos las mismas características, que no sentimos igual, que no pensamos igual.

Es reconocer la unicidad de los seres.

Oiga, un buen líder es capaz de respetar los procesos, los biorritmos, es capaz de entender que todos tienen unos biorritmos distintos, procesos distintos.

A mí me asusta que en es te país nos quieran igualitos. Me asustan los procesos de homogenización.

Me pregunto algunas veces con todo el respeto si la educación muchas veces no se convierte en eso precisamente, en un proceso de homogenización. La rebeldía actual de los jóvenes es ser todos igualitos.

Cuidado con el respeto, cuidado, se deben buscar también maneras de posibilitar procesos de autonomía, procesos de libertad. Cuidado.

Un líder tiene que ejercitarse en el manejo del respeto.

Tercera característica: Generar procesos de confianza.

La confianza es la certeza que uno tiene, la certeza existencial de que la otra persona no lo va a dañar deliberadamente.

Un líder tiene que propiciar esa experiencia en las demás personas. Por eso la confianza es muy complicada.

Por eso generar confianza es uno de los temas más interesantes de nuestra vida.
Necesitamos aprender eso.

A generarle confianza al otro, que el otro esté seguro.

Que yo me podré equivocar, pero que yo de manera consciente, de manera deliberada, no voy a querer destruirlo, o no voy a querer dañarlo. Esas son características del proceso de liderazgo que debemos vivir.

Cuarta Característica: Capacidad para enseñar.

Un buen líder tiene que querer ser maestro, tiene que querer enseñar, tiene que saber enseñar.

Cuántos profesores no tiene uno en la universidad que saben tanto, pero tanto… que uno no les entiende nada.

En el fondo enseñar no es más que propiciar procesos de negociación de sentido, de significación. Pero hay que tener capacidad para eso, propiciar eso.

Quinta Característica: Ser un Facilitador.

Yo diferencia a la gente entre dificilitadora y facilitadora.

Hay gente que todo lo vuelve difícil. Lleva uno una solución y encuentra tres problemas.

Sexta característica: Un buen líder debe especializarse en sacar lo mejor de los demás.

Hay gente que tiene el valor contrario, que sabe sacarle lo peor a uno.

Un buen líder ayuda a abrir espacios para que el otro pueda expresar lo mejor que tiene dentro.

EL RETO.

Eso es un líder.

Mira las tareas que tienes si tu quieres ser un líder.

Yo espero estar hablando frente a jóvenes que están interesados en ser líderes.

Y por eso muestro esta visión desde mi dimensión espiritual, desde mi mirada de valores de la vida.

Escucha, respeto, confianza, capacidad de enseñar, facilitador y aprovechar lo mejor de los demás.

Pero para todo eso se necesita por lo menos tres cambios: un cambio epistemológico, es decir, de estructura del pensamiento. Y lo quiero plantear con un slogan: no vemos el mundo tal y como es, lo vemos tal y como somos. Si no realizamos este cambio, vamos a seguir imponiéndonos ante los demás.

Vamos a seguir diciendo “la verdad es ésta, y solo ésta y punto”. Yo creo que por eso hay que volver a leer a los poetas.

Antonio Machado decía que la verdad no era ni tuya ni mía, era nuestra.

Yo creo que tenemos que volver a redescubrir esto y para ejercer un liderazgo sano tenemos que partir de allí, de entender que el mundo no lo vemos como es sino lo vemos como somos.

El segundo cambio que hay que hacer es un cambio de paradigma ético.

El paradigma ético de estos días de nosotros es “todo está bien”.

No todo está bien, no todo es válido, no todo es pertinente.

Esa es una de las trampas éticas más serias que tenemos.

A mí me impresiona la cantidad de corruptos que nos gobiernan. Ahora nosotros admiramos al tramposo, al vivo, a ese es al que admiramos, a ese es al que queremos.

Hoy en día al tramoyero le llaman audaz.

Todo puede estar permitido pero no todo conviene.

Hay cosas en las cuales hay que decir no.

Ahí está el daño más grande que nos trajo el narcotráfico: hacernos creer que uno podía acostarse pobre y levantarse rico.

Hay muchos jóvenes que creen que el éxito cae del cielo.

La gente llega donde llega trabajando, estudiando, esforzándose, luchando, ese es el camino del éxito.

La gente anda en un viaje mágico y ese ambiente mágico nos ha influido la ética que es lo grave.

Y entonces la gente cree que una cosa puede ser mala hoy y buena mañana.

Una cosa es para lo público y otra cosa es para lo privado.

Tercer cambio: Necesitamos un paradigma que vaya del poder al servicio.

Que seamos capaces de movernos en ese paradigma.

Que seamos capaces de ir de una manera distinta.

Voy a terminar con una frase que no es espiritual, es literaria, quiero que no la olviden:

“Dios algunas veces bendice quitando y otras veces maldice dando”.

¿Qué es gerencia financiera?

¿Qué es gerencia financiera?

Por Omar Ricardo Gómez Castañeda, desde Venezuela

El Dr. Omar Gómez Castañeda nos plantea una breve reflexión en torno a la Gerencia Financiera. Su análisis aborda la dimensión conceptual desde una perspectiva práctica y centrada en las organizaciones que deben en su accionar diario gerenciar los recursos económicos en un marco de coherencia interna y correspondencia organizacional.


¿Qué es gerencia financiera?

  • La administración de los fondos es un aspecto importante de la gestión financiera. La administración de los fondos actúa como la principal preocupación sea cual sea el giro de la empresa. La gerencia financiera simplemente significa lidiar con la gestión de los asuntos de dinero.
  • Como gerencia financiera nos referimos a un uso eficiente de los recursos económicos y los fondos de capital. “La gerencia financiera se refiere a las decisiones administrativas que se traducen en la adquisición y el financiamiento de corto plazo y créditos a largo plazo para la empresa”. Aquí se trata de las situaciones que requieren la selección de determinados bienes (o una combinación de activos), la selección del problema específico y el crecimiento de una empresa. En este caso, el análisis tiene que ver las entradas y salidas de fondos y su efecto en los objetivos de la gerencia financiera. Por lo tanto, el análisis se limita a establecer dos principales aspectos de la gerencia financiera como la adquisición de fondos y un uso eficaz de los fondos para alcanzar los objetivos del negocio.
  • Adquisición de fondos:
    Como los fondos pueden ser obtenidos de diferentes fuentes, la adquisición de fondos se considera como un importante problema de las empresas. Los fondos proceden de fuentes diferentes tienen diferentes características en términos de los costos, riesgos y control. La gerencia financiera constituye los costos, los riesgos y el control. El costo de los fondos debe ser como mínimo de una adecuada ponderación de riesgo y control.
    En el escenario de competencia globalizada la movilización de fondos desempeña un papel muy importante. Los fondos se pueden plantear tanto a través de un mercado nacional o del extranjero.
  • Utilización de los Fondos:
    La utilización eficaz de los fondos como un aspecto importante de la gerencia financiera evita las situaciones en las que los fondos son mal administrados. Los fondos adquiridos implican un cierto costo y riesgo. Si los fondos no se utilizan correctamente administrar un negocio será demasiado difícil. Por lo tanto, es crucial emplear los fondos de manera adecuada y rentable.

Las inversiones bien sea a corto ó a mediano ó largo plazo, representan colocaciones que cualquier empresa puede realizar para obtener un rendimiento de ellos ó bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital de la empresa. Las inversiones a corto plazo si se quiere son colocaciones que son prácticamente efectivas en cualquier momento a diferencia de las de largo plazo que representan un poco más de riesgo dentro del mercado, como por ejemplo, invertir en maquinarias nuevas en una industria ó motorizar un nuevo proyecto agropecuario.

Las inversiones requieren de proyectos, que delineen lo que se quiere obtener, resultando útiles para el análisis económico financiero, pues si bien es cierto que constituye un gasto, se traduce en un gran ahorro cuando le aplicamos las técnicas de evaluación económica para demostrar si produce beneficio social ó impacto económico tanto el proyecto en sí mismo ó la comparación con otras alternativas de solución ó inversión.

Más hoy en día, donde investigación y desarrollo (I+D) son los factores claves para cualquier proyecto nacional ó internacional. En ella, deben concurrir una cuidadosa y bien fundamentada selección de tema y su objetivo; un análisis y justificación de su realización; sus respectivos compromisos; la concepción de una metodología efectiva; la elaboración de un plan de trabajo bien organizado y flexible; la identificación y tratamiento de los factores críticos de éxito y los mecanismos de transferencia de resultados. No obstante, hoy en día, los proyectos deben tener un grado suficientemente diferenciador de investigación y desarrollo, ó de ambos, que se traduzcan en nuevos valores.

Los proyectos de I+D deben aprovechar al máximo posible el conocimiento y capacidades disponibles a escala nacional e internacional. Deben ser configurados por un riguroso análisis y que permita que su ejecución disponga de medios adecuados y sus resultados sean efectivamente innovadores.

Según Weston (1994) en Fundamentos de Administración Financiera, plantea que el término de capital de trabajo se originó con el legendario pacotillero estadounidense, quien solía cargar su carro con numerosos bienes y recorrer una ruta para venderlos.

Dicha mercancía recibía el nombre de capital de trabajo porque era lo que realmente se vendía, ó lo que rotaba por el camino para producir utilidades. Tanto el origen como la necesidad del capital de trabajo residen en el entorno de los flujos de caja de la em presa, los que pueden ser predecibles; también se fundamentan ambas en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y en las condiciones de crédito con cada uno.

Lo anterior pone en evidencia el hecho de que, en tanto más predecibles sean las futuras entradas a caja y bancos, menor será el capital de trabajo requerido por la empresa. Ya sabemos todos que, el capital neto de trabajo de cualquier empresa es la diferencia entre activo circulante y pasivo circulante. El capital de trabajo es el exceso del activo circulante sobre el pasivo circulante, que constituye el capital de trabajo a disposición inmediata, cuanto más liquido sea, para continuar las operaciones de un negocio. De hecho, el capital de trabajo no es más que la inversión de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar, inventarios) . Siempre que los activos superen a los pasivos, la empresa dispondrá de capital neto de trabajo.

Para que una empresa opere con eficiencia, es necesario supervisar y controlar con cuidado las cuentas por cobrar y los inventarios. En el caso de una empresa de rápido crecimiento, esto es muy importante, debido a que la inversión en éstos activos puede quedar fácilmente fuera de control. El sabio manejo del capital neto de trabajo, dependerá de:

a) Apalancarse con mayores fondos de mediano y largo plazo como emisión de acciones, bonos, amplitud de crédito con proveedores a más de un año. . etc. , ya que permitirá que tu flujo se adecúe a una programación de egresos mejor distribuida en mucho mayor tiempo.

b) Tener activos más líquidos (Efectivo, Inversiones Temporales, Operaciones Call ó de Mesa de Dinero. . etc. . , etc. )

c) Efectuar pagos anticipados a tus proveedores de corto plazo para obtener descuentos por pronto pago.

d) Premiar, igualmente a tus clientes, de que si pagan anticipadamente, obtendrán un descuento por pronto pago lo que beneficia anticipadamente los ingresos a tu flujo de caja.

e) Hacer que los accionistas dejen anualmente un buen apartado en reservas, otras reservas, utilidades no distribuidas ó superavit ó un aumento permanente inter-anual del número de acciones de la empresa, lo cual fortalece constantemente el capital de trabajo de cualquier empresa, es decir, le da solidez a corto, mediano y largo plazo.

domingo, 26 de julio de 2009

Sustentabilidad al centro de las empresas

Publicado en Guías Verdes, , , , , , , por Maria Prieto

En la publicación Conversaciones con gurús verdes, Laura Mazur y Louella Miles, han reunido entrevistas a empresarios, políticos, académicos y líderes de organismos no gubernamentales, expertos en los temas de desarrollo medio ambiental sustentable. La idea es que todos ellos aporten su experiencia y consejos en los temas. Entre ellos, el empresario Tony Juniper,quien en una frase del libro comenta:

La sostenibilidad puede y debe estar al centro de lo que las compañías están planificando, en relación a la planificación de los mercados por ejemplo y sus riesgos a futuro. A un nivel fundamental la sustentabilidad, para una compañía, es un concepto tan básico como el de poder seguir en negocios. Tony Juniper

Será una cuestión de tiempo, pero la implementación de prácticas verdes es una idea que conviene comercialmente a todas las partes, incluyendo a los consumidores y que de a poco comienza a verse puesta en práctica, desde el centro de las empresas y con la participación de gobiernos.

Link: Conversations with green gurus, Laura Manzur y Louella Miles, ISBN 978-0-470-71431-7, publicado por John Wiley & Sons, Inc. (via Greenbusinesstimes)

EL JEFE AUTORITARIO

Por Walter Rojas Álvarez, desde Perú

Uno de los factores más nocivos para el clima laboral en una empresa es tener jefes autoritarios, ya que contribuyen a crear un clima laboral negativo que se alimenta de canales de comunicación estrechos, ordenes que se imparten para dirigir autómatas (ordenes que deben cumplirse por el temor de recibir una sanción) y escaso o nulo reconocimiento.

Esta demás decir que este tipo de jefe se constituye en el peor socio con el que puede contar un área de recursos humanos, una de sus conductas típicas es pedir al responsable de recursos humanos que mejore el clima laboral, cuando el mismo es el causante de su propia debacle, es decir el pirómano pide apagar el fuego cuando el mismo lo ha originado.

Una de las peores consecuencias de este estilo directivo (considero que no podemos hablar de liderazgo al referirnos a un jefe autoritario) es el efecto de contagio, entendiendo por contagio cuando un jefe o gerente tiene como subordinados a otros jefes y estos jefes a su vez tienen cierta cantidad de subordinados, quienes son muchas veces los que reciben las sanciones, humillaciones públicas y otros tipos de conductas sumamente nocivas, por lo que terminan mostrando los más fuertes efectos del estrés típico de este tipo de situaciones.

Entre las más graves consecuencias de este tipo de entorno tenemos que aumenta el índice de rotación de personal, se anula o se pierde casi en su totalidad la iniciativa y la creatividad, se contribuye al efecto negativo de los grupos informales y en general aumenta la cantidad de colaboradores insatisfechos. En las empresas medianas y grandes incluso parte de este grupo de colaboradores insatisfechos puede pasar a convertirse en un saboteador en potencia, transformándose en una persona que manifiesta su inconformidad a través de la generación de perjuicios a la compañía.

En esta etapa es importante contestar una pregunta que se torna neurálgica, ¿cómo evito que estos jefes autoritarios entren en mi organización?, primero debemos desarrollar procesos de reclutamiento y selección muy sólidos basados en una clara planeación estratégica y en gestión de recursos humanos por competencias, siendo recomendable que el desarrollo de estos procesos este en mano de expertos, si es que no contamos con uno es sugerible que lo contratemos.

Una segunda pregunta que debemos contestar y no menos importante es ¿qué puedo hacer si ya cuento con un jefe autoritario en mi organización?. La primera alternativa es utilizar la retroalimentación, enfocándonos no en la persona, sino en las conductas que es necesario cambiar o mejorar, proponiendo a la vez alternativas plausibles de ser realizadas y qué con cierta frecuencia sean examinadas a través de una evaluación (para estos casos se sugiere una evaluación de tipo 360º). Sin embargo, antes de aplicar esta útil herramienta es necesario contar con el compromiso del jefe, debido a que si no hay voluntad de cambio es poco lo que se puede lograr.

Finalmente tenemos, que si luego de aplicar las herramientas necesarias y fortalecer el desarrollo de las competencias más débiles, no contamos con un cambio de actitud, entonces nos encontraremos ante una situación de incompatibilidad, es decir que las competencias del jefe, así como su estilo directivo, no se adecuan a las competencias (entendemos que estamos incluyendo las competencias de liderazgo) que requiere la compañía. Si ya estamos seguros que proporcionamos todas las oportunidades que estuvieron a nuestro alcance y que respaldamos el proceso de cambio, sin obtener los resultados que esperábamos, entonces es el momento de pensar en una estrategia de cambio en el puesto, para lo que podemos optar por promover a un subalterno que destaque por su desempeño o iniciar un proceso de reclutamiento y selección. Reitero que antes de llegar a esta etapa es necesario haber comunicado clara y frontalmente el problema (retroalimentación) y luego haber respaldado la búsqueda de una solución.

viernes, 24 de julio de 2009

La gerencia venezolana

Por Omar Ricardo Gómez Castañeda, desde Venezuela

“Reticencias para la conformación de grupos de decisión en la gerencia venezolana y sus correspondientes conclusiones”

I ) Introducción

Para hablar de la gerencia venezolana en su totalidad, habría que empezar por dividirla en dos sectores:Gerencia Pública y Privada.

La población de gerentes públicos de nivel medio y superior no supera hoy más de 100.000 efectivos, aparte de áquellos que se autoproclaman como gerentes ó directores que en realidad no lo son, sino fungen serlo. Esto abarca instancias territoriales, nacionales, estadales y municipales y, casi siempre, dependieron, dependen y dependerán, ahora más que nunca de aprobarse la nueva reforma a la constitución, de la línea presidencialista. O sea, nuestros presidentes pasados y el actual son “los supergerentes” que lo saben todo.

Volviendo a los ejecutivos del sector público,en su gran mayoría,distan considerable mente del perfil deseable de un eficiente gerente público porque son puestos por clientelismo político,en casi la totalidad de los casos y presentan un cuadro “nefasto” para el despliegue de sus potencialidades.Los pocos “buenos y aceptables gerentes” pueden venir del sector privado,aunque tampoco es una panacea en Venezuela,pero funciona mejor en una cuantía bastante significativa.Hay otros que se mejoran a si mismos y bascan constantemente una mejor profesionalización.Pero,en definitiva,la gerencia pública presenta más ó menos los siguientes rasgos:

*El ingreso a los cargos de gerencia media y alta no requiere requisitos de capacidad profesional.

*No están definidas las fuentes de reclutamiento. Gran parte de estos cargos son cubiertos de fuentes externas. No existe continuidad de carrera pública administrativa. Todo depende de las conexiones que cada particular tenga con el partido y gobierno de turno.

*No existe un organismo orientado a la formación de gerentes públicos que sirva como fuente sistemática de reclutamiento y selección.

*No existe evaluación de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia.

*Para un funcionario cualquiera, la decisión de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad.

*Los cargos gerenciales no son descritos y evaluados por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeño.

*No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos. No hay criterios idóneos para asignarles remuneración.

*Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestión.

*Los cargos gerenciales están sujetos al llamado “sistema del botín”, es decir, como los antigüos bucaneros ingleses que atracaban los pobres barquitos españoles llenos de joyas, oro y especies.

*Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo.

*Predominio absoluto de la subjetividad y de la intuición en la toma de decisiones. Se ignora totalmente el conocimiento del saber. No tiene “importancia”.

*Se toma decisiones por el tráfico de influencias.

*Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas.

*Mentalidad de cobrar los 15 y 30 y si hay una actividad adicional que realizarse pregunta usualmente:¿Cuánto hay para eso?.

*Promiscuidad sexual y de todo tipo entre los gerentes y los empleados y/o obreros.

*Temor a la delegación de autoridad hacia sus colaboradores.

*Predominio de expresiones externas de status.

*Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas.

*Carencia de experiencia.

*Escaso conocimiento de las normas jurídicas que condicionan sus decisiones.

*Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana así como para motivar al personal.

*Insuficiente formación en materia de tecnología administrativa relevante.

*Insuficiente preparación para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales, y

*Ausencia relativa, más bien absoluta, de un sentido de previsión y de pensamiento estratégico.

En cuanto al sector privado, una gran parte de las empresas venezolanas son dirigidas por miembros de la familia propietaria ó personas muy vinculadas a ellos. Deben pues enfrentar grandes desafíos internos y externos que afectan a la organización misma y a las personas que la integran. Es por ello, que los gerentes del sector privado están obligados a brindar resultados ya que son evaluados por las decisiones acertadas ó no que tomen sobre los mercados, sus consumidores, los avances tecnológicos, las finanzas y los recursos humanos con que cuentan para hacer frente y sobrevivir en el ambiente competitivo en el que se desenvuelven.

Sin embargo, de acuerdo a investigaciones realizadas por el Dr Carlos Mora Vanegas, profesor del área de postgrado de la Universidad de Carabobo en Valencia, Estado Carabobo, las empresas venezolanas, especialmente las medianas y pequeñas empresas, afrontan en la actualidad serios problemas que han afectado a muchas de ellas en su supervivencia y en donde la ausencia de cultura organizacional ha incidido seriamente en su productividad, aparte de otros factores presentes, entre ellos, los macroeconómicos que ya conocemos todos muy bien en Venezuela. En efecto, la gran mayoría de las gerencias existentes les ha faltado inculcar una buena instrucción, guía y conocimientos para garantizar un excelente clima organizacional. Hay algunas fallas, como éstas:

*Carencia de planes que desarrollen el talento humano de los trabajadores.

*Premiar sus esfuerzos.

*Enseñar nuevas tecnologías y desarrollar sus habilidades.

*La falta de integración desde la misma cúpula gerencial que ocasiona desintegración entre sus miembros.

*Ausencia de planificación estratégica por parte de los dueños y gerentes del negocio.

*Estructuras administrativas rígidas,poco flexibles y monopolizadas familiarmente.

*Autoridad de poder muy centralizada y poco participativa entre los miembros de la organización.

*En muchos casos,poca integración de los sistemas administrativos y ausencia de banco de datos que faciliten,en parte,la toma de decisiones.

*Poco incentivo monetario y meritorio por los esfuerzos de todos.

*Ausencia de liderazgo productivo a diversos niveles.

Habiendo observado,en una forma general,las complejidades de la gerencia pública y privada en Venezuela,es un territorio que posee todavía algunas ventajas para que sus gerentes de hoy,puedan desarrollar sus potencialidades,crear caminos y tomar las decisiones públicas ó privadas que correspondan.

II )Los acontecimientos en pleno desarrollo

La gerencia media y alta venezolana debe adaptarse a los rápidos cambios económicos que atraviesa el país, con el fortalecimiento del liderazgo y el trabajo en equipo. Actualmente, según informe de la revista Producto.on line,el mercado de la gerencia media y alta alcanza su mayor demanda en el área petrolera,telecomunicaciones y en el sector financiero. Según María Elena Márquez, directora asociada de la empresa Korn/Ferry International (firma de cazadores de talentos-Headhunters),afirmó que las captaciones de gerentes está compuesta de la forma siguiente:

a) 36%-Area de Finanzas.

b) 21%-Area de Manufactura

c) 20%-Area de Gerencia General.

d) 17%-Area de Mercadeo y Ventas,y

c) 6%-Se distribuye en otras áreas.

No obstante lo anterior,según informe suministrado a el diario El Universal de Caracas, el 15 de Octubre del presente año(www.eluniversal.com) por parte de la firma internacional Hewitt Associates,expresa que hay una fuga inminente de gerentes venezolanos a los mercados internacionales.Parece que el tema se centra ahora en que las organizaciones privadas importantes venezolanas y extranjeras radicadas aquí, están más centradas en retener los talentos gerenciales,no siempre con éxito.

Mantener las empresas a flote sin desviarse del camino de la competitividad, cobra un nuevo significado para el gerente venezolano en el actual escenario de controles y por los giros dados en su relación con el sector público.Ante ésta dinámica de cambios no es de extrañar que se disparen con mayor frecuencia las alarmas de emergencia en las organizaciones, indicando que se encuentran en una situación de riesgo ó, peor aún, de crísis.

En Venezuela hoy somos aproximadamente 28.000.000 de habitantes que debe verse desde el punto de vista gerencial como un mercado de oportunidades y que más bien hay que adicionarle nuevas tecnologías que permitirán capacitar a más recursos humanos.

Sin embargo,hay una situación de incertidumbre la cual destaca muy bien el Dr Gustavo Roosen Pocaterra quién fué el último Presidente de CANTV con inversionistas extranjeros. Ahora está en manos del Estado, ó sea, bajo la administración pública. El
Dr Gustavo Roosen señala que en la actualidad el sector privado venezolano, tanto nacional como foráneo, está sometido a fuerzas contrarias de la competitividad, lo que sin duda genera desasosiego.

Los empresarios y gerentes venezolanos se encuentran acorralados entre dos realidades: un mundo cada vez más globalizado que exige eficiencia para tener presencia en los mercados internacionales y un entorno que desprecia y combate toda iniciativa privada externa con una visión antiamericana del gobierno y la posible imposición de un sistema socialista,cuya perspectiva económica aún se desconoce, pero según mi pobre apreciación, va a un sistema comunista totalitario y nada participativo y protágonico.

Roosen ve con preocupación que el escenario nacional propicie el surgimiento de grupos que crecen bajo el amparo del Estado.”Frente a éstas empresas de vida efímera, el verdadero liderazgo empresarial debe asumir el reto de desarrollar caminos en la economía que permitan fortalecer su presencia en el país”.

El también lider empresarial compartió con sus colegas de la Cámara de Comercio,
Industria y Servicios de Caracas su visión de cómo sobrellevar las dificultades en ese entorno cambiante.”Para áquellos empresarios que son realmente emprendedores, la actividad económica en Venezuela requiere de una gran dosis de pericia y disciplina.

El liderazgo es vital.Debe mezclar una fuerte determinación al logro de objetivos así como una clara humildad para reconocer errores. No es bueno enamorarnos de nuestras ideas y sugerencias e incorporarlos a la gestión gerencial”.

Al igual que otros gerentes del país, Roosen comparte la idea de que el empresario debe ser un “ciudadano corporativo”, involucrado en forma más asertiva y menos filantrópica en el ámbito de la responsabilidad social corporativa como un agente preocupado por su entorno.”Hoy el mercado mide a las empresas no sólo por su valor económico sino por la contribución social que ellas aportan”.


III ) La gerencia muy optimista

Mientras las empresas y los gremios conviven con la incertidumbre, los futuros emprendedores se preparan para afrontarla con la búsqueda de recetas, tanto en las compañías con largo arraigo como en las de más reciente creación.En particular éstas últimas, suelen estar a cargo de gerentes jóvenes y pueden ofrecer un mejor reflejo de cómo serán los primeros tiempos en el negocio.

En el marco del foro “Emprender en tiempos de crísis”, celebrado en la Universidad Metropolitana en Caracas, Hermán Sifontes, Presidente Ejecutivo de Econoinvest, calificó a la actual coyuntura venezolana como un tiempo de dificultades,pero también de grandes oportunidades.Este grupo financiero venezolano,con apenas 10 años,ha alcanzado un crecimiento interanual del 40%.La firma pasó de 1,000 clientes a 6.000 en
un solo trimestre. El empresario atribuye éstos logros al enfoque de la organización en el largo plazo y a la búsqueda de nuevos nichos de mercado en los sectores de más bajos recursos, lo cual pasa por la labor de formarlas para el ahorro y la inversión.

Como yo expuse en mi artículo publicado en Eumed.Net de la Universidad de Málaga (www.eumed.net) éste mismo año sobre Gerencia de Mercadeo y la generación de nuevos productos venezolanos frente a la escasez existente y la falta de variedad de los mismos en la actualidad, los estratos sociales no son los tradicionales como fueron las clases A y B que tenían mayor capacidad de compra hace más de una década atrás, sino que ahora las clases C,D,E y F son las mayoras consumidoras en éstos momentos.

A mediados del mes de Diciembre del año pasado,según declaraciones del Dr Juan Carlos Escotet, Presidente de Banesco, al Diario El Nacional, declaró: “Aquí no hay opción: apostamos como empresarios para que los sectores desfavorecidos se incorporen a la economía y tengan un mínimo nivel de oportunidades para vivir con dignidad ó,de lo contrario,no vamos a tener mercado a futuro,no vamos a tener clientes y no tendremos razón para tener un banco ó cualquier organización privada de gran alcance”.

Carlos Fernández, Presidente de Maralac, recuerda haber oído hablar de la crisis del país mucho antes de iniciar sus negocios. “En Venezuela siempre el ambiente que nos rodea es contrario al emprendimiento”, afirma éste alto ejecutivo dedicado al procesamiento de productos lácteos.A pesar de ésta realidad y de las presiones particulares que ha sufrido la actividad agropecuaria por el problema de la inseguridad y las guerrillas, el grupo Maralac ha logrado crecer y actualmente cuenta con 50 facilidades de producción y genera 1.200 empleos.Entre las marcas que fabrica, se encuentra la leche Upaca y los productos Criozuca.”En nuestro caso particular, el crecimiento de la empresa más bien se debe a una búsqueda permanente de oportunidades de realizar negocios”, comenta Fernández.

IV) Conclusiones

¿Qué nos conseguimos aquí?.¿Tendrán la razón los gerentes que se vuelven conservadores ante la incertidumbre ó áquellos que toman decisiones muy optimistas a través de planes a mediano y largo plazo?.¿Será desconocimiento?.¿Se podrá operar mejor en otros mercados internacionales?.¿Quién tiene la razón adecuada al final?.

Yo, muy personalmente pienso, que el reto para el gerente venezolano es liderar la organización basada en el conocimiento y capital intelectual, lo cual exige, entre otros aspectos: penetrar el conocimiento por toda la organización, cambiar la forma como los individuos asumen el trabajo y modificar la cultura tradicional que podamos tener los venezolanos hacia una cultura de conocimiento. En consecuencia, el desarrollo y formación gerencial debe ser un proceso planeado que involucre la identificación y el crecimiento de las expectativas del gerente y de la organización. Es decir, que la formación del conocimiento debe convertirse en la inversión más grande de la empresa y que se traduzca en éxito empresarial.

La gerencia venezolana, como dice el Dr Carlos Mora Vanegas, debe adentrarse más en el alcance de su rol ante la realidad de los escenarios y activar el que su gestión permita dar paso a una nueva cultura de acuerdo a las características del presente,no descuidando jamás a su capital humano, aspecto que desafortunadamente ha dejado mucho que decir en nuestra realidad.

Finalmente,lo que se persigue es lograr que el gerente venezolano asuma la parte humana, como algunas veces ha exclamado nuestro Presidente Chávez. Lograr al mismo tiempo, que el gerente venezolano busque construir un liderazgo ó gerencia, basado tanto en el conocimiento como en el humanismo asi como valores centrados en el hombre, donde participen tanto gerentes como gerenciados,porque será lo que permitirá construir la gerencia necesaria que tendrá como resultado el éxito total de todos los que integran la empresa asi como satisfacer plenamente a los clientes, proveedores, accionistas y todos áquellos relacionados,directa ó indirectamente,con la organización.

Bibliografía

-La gerencia pública del “Sistema del Botín” a la gestión profesional, Antonio Quintín.

-Mitos y creencias de la gerencia en Venezuela,Robiro A Aguaje L,BIBCYT Acceso: Alejandría BE 6.0.7.Or6.

-La gerencia venezolana frente a los nuevos paradigmas del conocimiento y el capital intelectual, Deisy Pérez, Multiciencias ISSN 1317-2255, Núcleo de la Universidad del Zulia,Punto Fijo.Telefonos: 0269-2500034/2500017.

-Gerencia venezolana: Cultura organizacional en las empresas venezolanas, Dr. Carlos Mora Vanegas, Profesor Titular del Area de Postgrado de la Universidad de Carabobo, Valencia, Estado Carabobo (2004) - Ingeniero - Administrador (Exatec).

-Artículo sobre “Fuga de talentos entorpece planes de empresas venezolanas” publicado el 15 de Octubre del 2007 en el diario El Universal(www.eluniversal.com) por el periodista Eduardo Camel Anderson en la sesión de Economía.

-Artículo sobre: Mercados. El equipo siempre gana. Fortaleciendo la gerencia venezolana, publicado en Producto——-on line.

-Informe Especial: Cómo gerenciar en incertidumbre, publicado en Dinero (Revista para ejecutivos venezolanos sobre los negocios).

-Entrevista efectuada al Dr Juan Carlos Escotet, Presidente de Banesco, por la periodista Milagros Socorro en el diario El Nacional (www.el-nacional.com) de fecha Lunes 11 de Diciembre del 2006.

-Apuntes dados en la Cátedra de “Toma de Decisiones” de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro, Cabudare, Estado Lara, Venezuela.

jueves, 23 de julio de 2009

EL CAMINO HACIA LA GESTION INTEGRAL

Por Luis Huerta, desde Chile

En la actualidad, muchas empresas del área productiva han optado por la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad/ Salud ocupacional, de acuerdo a los requisitos de las Normas ISO 9001:2008, ISO 14.001:2004 y OHSAS 18.001:2007 los cuales intentan operativizar a través de un Sistema de Gestión Integral.

Nadie duda que el contar con un Sistema de Gestión Certificado tiene un amplio reconocimiento nacional e internacional, sin embargo el éxito del Sistema de Gestión, no está garantizado por la certificación en sí, en cuya implementación las organizaciones invierten una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo.

Uno de los aspectos claves para el éxito de un Sistema de Gestión, sea este de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud o Integral, consiste en que la organización entienda el porqué se certifica y como se inserta esto en el manejo del negocio y la estrategia de cada Compañía, sobre todo en grandes empresas, que poseen una diversidad de escenarios operativos, gran cantidad de actividades de apoyo y de servicios, variedad de procesos y gran cantidad de personas tanto propias como de empresas contratistas y subcontratistas.

Si bien, la implementación del Sistema es muy importante como punto de partida, la mantención y mejoramiento del mismo requiere de una estrategia que garantice a través del tiempo y en todo momento la existencia de un Sistema vivo y en continuo mejoramiento, que contribuya efectivamente al mejoramiento de los resultados de los proceso involucrados, los cuales hoy deben enmarcarse dentro del concepto de sustentabilidad con tres componentes a saber, económica, ambiental y social.

Los requisitos de las Normas antes mencionadas son presentados por varios autores en un modelo constituido por seis
elementos fundamentales los cuales se ordenan respondiendo al ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar), representado de la forma mostrada en la figura 1.

1. Política de Calidad y Riesgos
2. Planeación
3. Implementación y Operación
4. Verificación y Acción Correctiva
5. Revisión por parte de la Gerencia
6. Mejoramiento Continuo.

El primer elemento del Sistema es el compromiso de la dirección, puesto de manifiesto en la o las Políticas de Calidad y Riesgos. Se trata de una declaración autorizada por la alta dirección de la organización, de sus intenciones y principios, que establece los objetivos globales de la Calidad, el Medio Ambiente la Seguridad y Salud Ocupacional.

Esta incluyen el compromiso de mejora continua, cumplimiento de la legislación vigente, así como de otros asumidos por la organización en materia de calidad de los procesos, cuidado y protección del Medio Ambiente o la seguridad y salud de las personas, marco de referencia, dentro del cuál se debieran realizar todas las actividades al interior de la Compañía.

El segundo elemento del Sistema de Gestión Integral, corresponde al de Planeación, el que se desarrolla a la luz de la Visión, Misión, Valores y Políticas, de tal forma que, quien planifica no solo debe conocerlos, sino que debe compartirlos y ponerlos de manifiesto en cada una de las actividades y decisiones que toma en el día a día.

Es en esta etapa donde se identifican los requisitos de los productos o servicios, aspectos ambientales significativos, riesgos intolerable y requisitos legales u otros compromisos contraídos, en relación a los distintos procesos que conforman la red de procesos de la empresa, para así definir los controles operacionales necesarios, que garanticen el cumplimiento de los requerimientos del producto o servicios, evitando los impactos ambientales asociado a los Aspectos Ambientales Significativos, manteniendo los riesgos en niveles aceptables y razonables sin afectar la posición competitiva de la empresa.

El elemento Implementación y Operación, incluye todo aquello que pondremos en práctica en nuestros procesos para:

• Asegurar el cumplimiento de la o las Políticas de Calidad de Riesgos, la legislación u otros compromisos
adquiridos.
• Satisfacer los requisitos del producto o servicio en cada proceso.
• Contribuir al logro de los Objetivos Estratégicos de la Compañía
• Mantener bajo control tanto los aspectos ambientales significativos y los riesgos intolerables.

Aunque no existe una regla general que obligue a las empresas a certificar primero en Calidad y después en Medio ambiente o en Seguridad y Salud ocupacional, es importante considerar que es la norma ISO 9001 la que promueve el enfoque basado en los procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad, para aumentar la satisfacción del cliente interno y externo mediante el cumplimiento de sus requisitos del producto o servicio.

La implementación de esta Norma permite “ordenar la casa” a través de la “Gestión de Procesos” que considera a la organización como un sistema interrelacionado de procesos y subprocesos, que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción de cada cliente interno. También aparece la figura del líder o dueño del proceso, quien participa en las actividades, es responsable y tiene el control del proceso desde el principio hasta el final, definiendo acciones y tomando decisiones claves, haciendo posible una gestión ínter funcional generadora de valor.

Cada documento que forma parte de un proceso y que pretende asegurar su buen funcionamiento, vale decir,
reglamentos, procedimientos generales, procedimientos específicos, procedimientos de operación, mantención etc, deben ser revisados bajo la perspectiva de generar valor. El Líder o Dueño del proceso debe definir que documentos y registros son necesarios, para mantener una adecuada estandarización de las actividades propias del proceso y que garanticen dar cumplimiento a los requisitos del producto / servicio, manteniendo bajo control los aspectos ambientales y los peligros generadores de riesgos intolerables.

El cuarto elemento es el de “verificación y acción correctiva”, es fundamental por dos razones, en primer lugar ayuda a verificar los “signos vitales” del Sistema de Gestión Integral y por otra permite asegurar un mejoramiento continuo en los procesos.

De acuerdo a las normas, se dispone de cuatro herramientas para desarrollar este elemento:
• Las Auditorias
• Los Registros
• Los reportes y registros de Accidentes/incidentes y de no conformidades/acciones correctivas.
• Las Mediciones y seguimiento

Las auditorias en general, sean estas internas o externas están dirigidas a auditar al Sistema y a verificar que lo que decimos que hacemos, es lo que realmente hacemos y que además se ajusta a los requerimientos normativos.

El personal operativo auditado, debe entender siempre que lo que el auditor busca en una auditoria es en primer lugar verificar que existe un sistema, como así mismo, una concordancia entre lo escrito en la documentación de los procesos y lo observado en la práctica.

Es bueno para la “buena salud del Sistema de Gestión Integral”, fomentar la autoevaluación en cada una de las Unidades Operativas, para la revisión del funcionamiento del sistema, auditando procesos de manera cruzada por ejemplo.

Las tres Normas requieren que la organización establezca y mantenga procedimientos para identificar, mantener y disponer los registros de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, así como de los resultados de las auditorias y revisiones de los respectivos sistemas. Siempre es óptimo echar mano a los registros e información que utilizamos diariamente para ver el funcionamiento de nuestros procesos, evitando tanto como sea posible agregar nuevos.

Aunque ninguna de las normas, ni la ISO 14001 ni tampoco la OHSAS 18001 proporcionan lineamientos específicos sobre la forma de hacer y de gestionar el reporte de incidentes/accidentes y no conformidades, sí exigen que exista un método o procedimiento que garantice el registro, análisis y propuesta de acciones correctivas para todos los accidentes tanto ambientales como a las personas, indistintamente de la gravedad de los mismos. Lo importante es que el registro exista y que se demuestre que las acciones correctivas son llevadas hasta la resolución del caso en el sentido de evitar la recurrencia de lo acontecido.

Las llamadas No-Conformidades, término reservado para describir cualquier desvío con respecto a los acuerdos, leyes, regulaciones y procedimientos contemplados en el Sistema de Gestión Integrado, deben ser registradas y solucionadas mediante el análisis de las mismas y propuesta de las acciones correctivas pertinentes. Su registro queda de libre elección de la Empresa y no es especificado por la Norma.

La creencia de que el levantamiento de una No-Conformidad es algo malo e indeseado es un grave error, puesto que las No-Conformidades son un elemento fundamental para la mejora continúa. Las acciones correctivas asociadas a las No-Conformidades suelen significar una revisión puntual, pero importante del Sistema, que genera correcciones que ayudan a su fortalecimiento.

La Norma ISO 9001 también señala que se debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

• revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
• determinar las causas de estas.
• evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse que las no conformidades vuelvan a ocurrir,
• determinar e implementar las acciones necesarias,
• registrar los resultados de las acciones tomadas.

La mayoría de las empresas cuentan con algún sistema de reporte de incidentes y no conformidades, el cual permite que todos los incidentes y no conformidades detectados puedan ser registrados en un formulario y enviados, normalmente, al supervisor directo para que lo analice y decida si amerita una investigación, para la correcta identificación de causas, fallas de control y adopción de medidas correctivas.

Lo cierto es que la reportabilidad puede resultar engañosa, es decir, no es mejor quien más reporta sino quien realiza una mejor gestión de sus reportes. Hay que prestar especial atención a aquellos reportes repetitivos que abultan el número de reportes pero denotan una débil gestión.

Al respecto, cabe señalar que no existen “incidentes operacionales normales o propios de una actividad en particular”, todos los incidentes son anormales y evitables y siempre resultan en ganancias que se dejan de obtener las cuales se mantienen en esa condición, por falta de análisis.

Muchos de los incidentes reportados en el sistema afectan directamente la disponibilidad de los equipos, incorporándose a las estadísticas de las mantenciones no programadas o simplemente reparaciones con el consecuente costo para el proceso.

También las normas requieren que se efectúen mediciones y seguimiento al Sistema. Para esto las compañías verifican y corrigen los procesos, utilizando indicadores de gestión, traduciendo la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de de gestión y medición estratégica.

En resumen este elemento consiste en verificar que el “HACER”, de la etapa de implementación y operación va en la dirección correcta para los intereses del proceso, de la compañía y del negocio.

Finalmente, con toda la información suministrada por el sistema en base a las auditorias internas y los indicadores de resultados principalmente, la alta dirección de la organización debe revisar, a intervalos que ella misma determine, el sistema de gestión integral su continua idoneidad, adecuación y eficacia, y tomar las decisiones pertinentes en materia de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, en base a una información documentada y fiable. Es en esta etapa de revisión gerencial donde se toman las grandes decisiones respecto al rumbo que se desea para el Sistema de Gestión Integral.

Finalmente tenemos el elemento de Mejoramiento Continuo el cual no tiene final, y en el cual es posible visualizar un horizonte amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a la organización a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas no solo de sus clientes internos y externos, sino de todos los grupos de interés y comunidades involucradas con su quehacer.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado, analizando los procesos, de manera tal, que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado hasta llegar a ser reconocidas como líderes, no solo por sus resultados económicos, sino también por su contribución social y respeto del medio Ambiente.

Ser competentes

Por José Enebral Fernández, desde España

Parece que fue hace unos 30 años, en EEUU, cuando surgió más formalmente la necesidad de atender a todos los principales aspectos que contribuyen a ser un top performer en cada puesto de trabajo. Como es sabido, el “competency movement” fue impulsado por David McClelland, autor, en 1973, del artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence“, que sigue siendo un referente histórico en la gestión por competencias. McClelland apunta no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino también a otros que pueden augurar o predecir un desempeño altamente satisfactorio de un puesto de trabajo (estamos pensando en creencias, valores, actitudes y comportamientos). Actualmente, la selección, la gestión y la formación por competencias son ya prácticas extendidas entre las grandes empresas.

La idea -gestión por competencias- no pretende parecer brillante; simplemente parte del hecho visible de que personas con el mismo perfil “hard” presentan, sin embargo, muy diferentes performances. La diferencia parece encontrarse en la parte “soft” de nuestro perfil profesional: desde la sensibilidad de recordar los nombres de los clientes y proveedores, el tacto en las relaciones dentro de la organización o la comprensión de los demás, hasta la actitud de aprendizaje permanente, el manejo riguroso de conceptos, el pensamiento analítico o la visión de futuro. Cada puesto de trabajo precisa de competencias específicas, y a ellas deben atender los esfuerzos de desarrollo profesional y formación continua en las empresas. Sin menoscabo de lo dicho, los conocimientos son, sin duda, muy determinantes; se habla cada vez con más insistencia de la idea de “trabajadores del conocimiento”, y también asistimos a una explosión de la inquietud por gestionar bien el conocimiento dentro de las empresas.

El alto rendimiento de las personas pasa, por consiguiente, por los conocimientos, pero también por una serie de creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada caso. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de estas competencias en personas que no parecen poseerlas, pero, por un lado, hemos de seleccionar personas atendiendo a estos requerimientos, y por otro, las competencias son desarrollables mediante los métodos idóneos. En un audaz ejercicio de síntesis, cabe pensar, en lo que se refiere al personal directivo, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo suficientemente consideradas. Que, por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de liderazgo es algo que ya no se cuestiona; sin embargo no todos presentan estas habilidades en su perfil profesional, ni encontramos siempre la forma de desarrollarlas.

Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual; y es que realmente nuestra capacidad de pensar parece estar subutilizada en el ejercicio profesional. Nosotros añadiríamos otras modalidades de pensamiento que también constituyen competencias precisas en muchos directivos; nos referimos, por ejemplo, al pensamiento sistémico, al divergente o a la capacidad de síntesis. Y al hablar de competencias emocionales, el lector habrá identificado que nos referimos a la denominada inteligencia emocional, tanto en su vertiente intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol, perseverancia, etc.) como en la interpersonal (establecimiento de relaciones, empatía, etc.). Diríase que no en vano Daniel Goleman fue pupilo de McClelland, aunque la idea de inteligencia emocional ya fuera antes formulada por psicólogos de prestigio como Reuven BarOn, Peter Salovey o John Mayer.

Todo lo anterior tiene bastante que ver con la evolución del papel de los directivos: nos referimos especialmente a los llamados directivos intermedios. Es verdad que estamos asistiendo a un aplanamiento de las organizaciones, es decir, a una reducción del porcentaje relativo de directivos y mandos intermedios; pero su papel adquiere nuevas e importantes dimensiones. Entre las funciones de creciente peso específico de los directivos intermedios podríamos apuntar a la alineación de la gestión cotidiana con la estrategia de la compañía o a la identificación de áreas de innovación y mejora; pero, en definitiva y en resumen, los directivos han de asegurar la mejor contribución de sus colaboradores a los resultados presentes y futuros de la empresa. Esta última idea nos presenta a los directivos intermedios como administradores del capital intelectual y emocional de los trabajadores. Esta función exige, sin duda, competencias personales muy específicas que no precisaban los jefes de un pasado no tan lejano.

Podríamos considerar la Teoría Y (1960), de Douglas McGregor, como el origen de los cambios culturales todavía en curso en muchas empresas. El autor dibujaba entonces una imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, que hoy resulta natural aunque en su momento suscitó no pocas controversias. Pero a esta notable evolución cultural en las relaciones empresa-empleados hay que sumar el implacable avance tecnológico y también la globalización y otros fenómenos que caracterizan la actividad económica en nuestros días. Seguramente, lo más visible de los cambios en curso en las empresas son las nuevas relaciones jefes-colaboradores. No es que todavía se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Todo apunta al liderazgo y el empowerment como principios reguladores de las relaciones jerárquicas en las empresas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materialización han de sortear obstáculos de diferente naturaleza. No todos los jefes y colaboradores están todavía preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible. Ser más competentes pasa inexorablemente por vivir plenamente los tiempos que corren.

Concluyendo, podemos decir que los cambios que viven las empresas afectan a los perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y, de manera singular, de los directivos intermedios. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional. Pero también resulta destacable el nuevo perfil del trabajador de a pie: se ve cada día más instado a mejorar sus competencias y su rendimiento.

lunes, 20 de julio de 2009

La gerencia y el liderazgo de las organizaciones y empresas del futuro Por Omar Ricardo Gómez Castañeda, desde Venezuela

Cuando en mi artículo sobre “Gerencia del Conocimiento”publicado hace ya un tiempo en www.pensardenuevo.org ,me refería en la introducción a que las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de “saber qué es lo que saben” y de hacer el mejor uso de éste conocimiento, nos referíamos que al conocerlo estarían ante los logros ó alcances planificados ó fracasarían. En efecto,todos los días nacen nuevas empresas y desaparecen otras. En poco ó en más largo tiempo,se sabrá si las nuevas empresas creadas triunfarán ó fracasarán.
Los líderes de las que triunfen considerarán que su éxito fué consecuencia de haber tenido una buena estrategía y políticas empresariales acertadas. Mientras tanto, el entorno competitivo en que se desenvuelvan evolucionará.

Las organizaciones ó empresas de ayer no son las mismas,en la generalidad de los casos. Actualmente el mundo se encuentra compuesto por organizaciones ó empresas,donde todas ellas requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y operar en forma eficiente y rentable,siguiendo una visión y misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico.

Para administrar,los gerentes ó administradores conducen de forma racional y con conocimiento empresarial, las actividades respectivas, ya sea con ó sin fines de lucro. Ello implica la previsión, planificación, organización, integración, dirección y control de todas las actividades, funciones ó tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones ó empresas jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior,el papel de los gerentes ó administradores es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien ó mal. Así de simple. Sin los seis pasos importantes de la administración, las organizaciones ó empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos.Mucho menos,pueden ser rentables y competitivas.

Las organizaciones ó empresas de hoy cuentan con mayor tecnología. Al haber cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hace necesario un cambio en las personas que las dirijen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.Hoy,las empresas están orientadas a satisfacer a los clientes.

La gerencia para el futuro

La gerencia para el futuro nos ayudará para las mejores tomas de decisiones, cubriendo todos los aspectos ya que el cliente es el que define el mercado y no el fabricante ó productor.El conocimiento apropiado del mercadeo nos será muy útil para ésta época de globalización competitiva y se requiere las acciones
más propicias en los siguientes puntos:

*En los últimos años,los negocios medianos se han vuelto más competitivos y los grandes menos competitivos.

*Las desventajas de los trabajadores que laboran en los medianos negocios han desaparecido. Hoy en día, son más competentes.

*La economía globalizada permite a las nuevas empresas u organizaciones que innoven,tener capacidad de liderazgo con apoyo de la información y tecnología y poder ser competitivos en cualquier tipo de mercado, aumentando su productividad.

*Los indicadores del mercado deben basarse en:

-Posición en el mercado
-Desempeño innovador
-Productividad
-Liquidez y flujo de fondos, y
-Rentabilidad de un negocio

Las organizaciones y empresas del futuro

En los próximos años,brindar un excelente servicio al cliente determinará el éxito de toda organización ó empresa. La idea es tan simple y consiste en crear clientes leales en el tiempo mediante la elevación de la calidad profesional del personal. Por otro lado, debemos avanzar en forma decidida en el desarrollo de “Gestión de Calidad”. Existen diversas razones para invertir en un programa de mejoramiento de la calidad, que varían en función del mercado buscado y de la tecnología necesaria para el proceso, pero aparecen siempre tres razones de peso que son aplicables a cualquier actividad y a cualquier mercado:

1.Las fronteras comerciales,en todo el mundo,están siendo cada vez más permeables, por lo que tendremos nuevos competidores que ya han trabajado durante décadas en ésta dirección.

2.Si se pretende colocar productos ó servicios en el exterior,se debe,por lo menos, poder alcanzar las normas de calidad internacionales asi como ser competitivos en los precios,condiciones de entrega, diseños. etc….,y

3.Los consumidores, hoy por hoy, demandan mayor calidad en sus adquisiciones y su lealtad a una marca, producto ó servicio, se debilita al adoptar una actitud de búsqueda permanente.

Conclusiones y consideraciones generales hacia el futuro

Definitivamente,para enfrentar el futuro,necesitamos crear aprendizaje organizacional con base en como el cerebro funciona,modificando los procesos escolares, empresariales y de gobierno para enfrentar los años por venir.Quien no lo haga, no sobrevivirá.El primer cambio es aprender a aprender.Los colegios y escuelas
públicas no deben enseñar datos,sino formar hábitos, valores, actitudes para cambiar las conductas,para encauzar las organizaciones,para transformar al hombre y hacerlo más humano, más sensible, más verdaderamente humanístico. Después, en secundaria,desarrollar los conocimientos científicos y humanisticos junto con valores, actitudes, sentimientos, sentido de pertenencia,desarrollo humano,creci -
miento personal y la ética.Ya,los que puedan acceder a las instituciones de educación superior, especializarse en sus respectivas áreas y áquellos que vayan en la dirección de las Ciencias Administrativas ó Gerenciales,entender y ejercer los preceptos y nuevas líneas permanentes de cambio sobre las actuaciones en las organizaciones ó empresas del momento, para convertirse, por supuesto, en los
nuevos líderes organizacionales ó empresariales del futuro.

Todo estará enfocado a conocer y moverse en los diferentes mercados. Como señaló una vez el Gurú de la Gerencia del Siglo XX, Peter Drucker, nadie posee una bola de cristal para saber como será el futuro,pero según las tendencias actuales se podría determinar que:

*Habrá nuevos métodos de organización e interacción.

*Los nuevos avances nos conducirán a una nueva esfera de productos y servicios.

*Mayores innovaciones,pero con sentido de negocio.

*La información y el conocimiento como elemento básico de la competitividad,y

*La capacidad de las organizaciones ó empresas para comprender las tendencias claves que conformarán el futuro de la tecnología,de los comportamientos sociales y de los consumidores asi como de sus mercados que serán determinantes para su supervivencia.

Bibliografía

*Gerencia del Conocimiento,artículo alojado en www.pensardenuevo.org. Autor:Post-Doctor Omar Gómez C,Senior,Ph.D.

*Las empresas de hoy.Monografía creada por Enrique Lay extraído de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocks/ger1/caradministra.htm ,
4 de Mayo del 2006.

*La “Gerencia para el Futuro” de Peter Drucker alojado en toda la red.

*El futuro de las empresas pasará por el servicio.Fuente:
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/061701mujer.html

*¿Cómo podrá el hombre en el futuro enfrentar los retos y los cambios que plantean
todos los avances tecnológicos,científicos y culturales?. Autor: Octavio Rolando Lara Martínez,Teoría y pensamiento administrativo.

Balance Social

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LOS 13 ERRORES FATALES EN QUE INCURREN LOS GERENTES

  1. Rehusar responsabilizarse.
  2. Fallar en promover el desarrollo de la gente.
  3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.
  4. Juntarse con el grupo inapropiado.
  5. Dirigir a todas las personas de la misma manera.
  6. Olvidar la importancia de las utilidades.
  7. Concentrarse en los problemas, antes que en los objetivos.
  8. Actuar como compañero, no como jefe.
  9. Dejar establecer normas.
  10. Fallar en el entrenamiento de su gente.
  11. Tolerar la incompetencia.
  12. Reconocerles los méritos únicamente a los máximos realizadores.
  13. Tratar de manipular a la gente.

sábado, 11 de julio de 2009

Qué es Gerencia Social?

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Principales conclusiones de la cumbre del G8 en L´Aquila

Principales conclusiones de la cumbre del G8 en L´Aquila

Llegaron a cuerdos respecto al cambio climático, la crisis económica, el comercio mundial, seguridad alimentaria, las ambiciones nucleare de Irán y el ensayo nuclear de Corea del Norte.

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Estas son las principales conclusiones de la cumbre del G8, que se celebró del miércoles al viernes en la ciudad italiana de L"Aquila (centro), devastada en abril del presente año por un potente sismo.

CAMBIO CLIMÁTICO:

El G8 se ha comprometido a reducir las emisiones mundiales de gases de efecto invernadero en un 50% de aquí a 2050, y las de los países industrializados en un 80% respecto a 1990 "o un año más reciente", pero no adoptó ningún compromiso a medio plazo, como pedían los países emergentes.

Los emergentes reconocieron, al igual que el G8, la necesidad de limitar el calentamiento global a 2º centígrados.

Aunque el presidente estadounidense Barack Obama saludó "un consenso histórico", para el secretario general de la ONU, Ban Ki-moon, "los resultados son insuficientes".

CRISIS ECONÓMICA:

El G8 habló de "señales de estabilización" de la economía mundial, aunque advirtió que sigue habiendo "riesgos importantes" y que el aumento del desempleo podría poner en aprietos la estabilidad social.

En la cumbre hubo divergencias sobre los escenarios de salida de la crisis. Algunos países, como Estados Unidos, pidieron que no se ponga fin precipitadamente a los planes de estímulo, mientras que Rusia y Alemania instaron a mirar más allá de la crisis.

COMERCIO MUNDIAL:

Los dirigentes del G8 y de los grandes países emergentes rechazaron todo proteccionismo y se comprometieron a cerrar en 2010 la Ronda de Doha de liberalización del comercio mundial.

Los países se reunirán a nivel de ministros de comercio antes de la próxima cumbre del G20, que tendrá lugar en septiembre en Pittsburgh (Estados Unidos).

SEGURIDAD ALIMENTARIA:

El G8 y otros países participantes en la cumbre se comprometieron a desbloquear 20.000 millones de dólares en tres años para luchar contra el hambre en el mundo, invirtiendo para desarrollar la agricultura en los países del Sur.

Entre los principales contribuyentes figuran Estados Unidos, Japón, la Unión Europea, Francia y Holanda.

AMBICIONES NUCLEARES DE IRÁN:

El G8 se dijo determinado a encontrar una "solución diplomática" a propósito de las ambiciones nucleares de Irán, y dio plazo a la República Islámica hasta finales de septiembre para responder a la oferta de diálogo.

El G8 se dijo además "profundamente preocupado" por la violencia desatada tras la reelección del presidente ultraconservador iraní Mahmud Ahmadinejad, que según sus detractores fue fraudulenta.

COREA DEL NORTE:

El G8 condenó firmemente el ensayo nuclear y los disparos de misiles efectuados en los últimos meses por Corea del Norte pues atentan contra "la paz y la estabilidad en la región y más allá". /AFP

La selección de cultivos puede disminuir el calentamiento global

La selección de cultivos puede disminuir el calentamiento global

La cuidadosa selección de los cultivos que reflejan mayor radiación solar podría reducir la temperatura del planeta en 0,1 grados, equivalente al 20 por ciento del calentamiento global producido desde la Revolución Industrial.

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La cuidadosa selección de los cultivos que reflejan mayor radiación solar podría reducir la temperatura del planeta en 0,1 grados, equivalente al 20 por ciento del calentamiento global producido desde la Revolución Industrial.

En la actualidad, el crecimiento de las cosechas ya actúa como un enfriador del planeta porque los cultivos devuelven al espacio, mediante reflejo, mayor cantidad de radiación solar (y por tanto calor) que la vegetación natural a la que sustituye.

Científicos de la Universidad de Bristol (Reino Unido) proponen hoy en la revista "Current Biology" un método para disminuir la temperatura planetaria: el cultivo de las especies que más rayos solares reflejen (aquellas que presenten mayor reflectividad).

Cuanto mayor sea la radiación que reflejan, mayor el enfriamiento del planeta.

Según cálculos llevados a cabo sobre un modelo climático global, con la selección de cultivos las temperaturas podrían bajar hasta en un grado centígrado en Norteamérica y en las latitudes medias de Eurasia.

Las modificaciones genéticas que aumentaran la reflectividad de los vegetales podrían conseguir que la disminución de la temperatura planetaria fuera incluso mayor.

No se trata de cambiar las especies ya cultivadas por otras diferentes, explica el equipo investigador liderado por Andy Ridgewell, sino de elegir la variedad de un vegetal con más capacidad para reflejar la radiación.

Las variedades de una misma especie pueden presentar distinta reflectividad debido a las diferentes propiedades de la superficie de sus hojas y a la forma en que estas hojas están dispuestas.

La puesta en práctica de esta medida, a diferencia de lo que ocurre con los biocombustibles, no incidiría en la merma de la producción de alimentos y sus resultados serían rápidos y con unos costes muy bajos.

Ridgewell explica que, al no producirse un decrecimiento de las emisiones de CO2 a la atmósfera (principal causa del calentamiento global), esta alternativa es una "forma realista" de controlar el cambio climático.

"Nuestra propuesta no da una solución total al cambio climático, pero puede reducir el impacto de olas de calor y sequías en la agricultura y la salud de Norteamérica y de las latitudes medias de Eurasia", dijo el científico.

Los agricultores ya llevan a cabo selección de especies de cultivos para conseguir diversos fines como, por ejemplo, aumentar la producción de alimentos o fomentar las cosechas de trigo más apropiadas para hacer pan o las más útiles para la repostería.

Los científicos aseguran que la implantación de esta técnica podría extenderse a todo el planeta porque la agricultura es una industria global.

El efecto de ponerla en práctica, según el equipo, sería equivalente a evitar las consecuencias de la emisión a la atmósfera de 195.000 millones de toneladas de CO2. EFE

jueves, 9 de julio de 2009

Responsabilidad Social. Rsc

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Energías Renovables

Energía Eólica
Por Merche S. Calle / texto y Fotos

El aprovechamiento del viento como recurso energetico presenta el inconveniente de que requiere una serie de condiciones de emplazamiento que restrigen de forma significativa la difusión de este sistema, aunque la innovación tecnológica hace que en la actualidad sea un modelo competitivo a nivel internacional para la generación comercial de electricidad.
La costa de Almería y el Estrecho de Gibraltar son de las zonas españolas con mayor potencial, ya que alli se generan velocidades de hasta 8,5 m/s, superiores a los considerados aptos para obtener un buen rendimiento económico. En 1970 se instalaron los primeros prototipos y en la actualidad Andalucía cuenta con el mayor parque eólico de generación comercial de electricidad de Europa, gracias a los 74Mw de potencia instalada. Según un informe encargado por Greenpeace, la Asociación Europea de Energía Eólica y el Foro para la Energía y el Desarrollo, el 10 por ciento de la electricidad mundial podría ser eólica en el año 2020 asi como crear 1.700.000 empleos y reducir las emisiones mundiales de CO2 en más de 10.000 millones de toneladas, .
    En el año 1999, la energía eólica fue la fuente energética de más rápido desarrollo en el mundo, con un crecimiento medio del 40,2% a escala mundial entre 1994-1998 y 10.000 MW de capacidad instalada en más de 50 países, liderados por Dinamarca, Alemania y España. La energía eólica suministra casi el 10% de las necesidades eléctricas de Dinamarca, pero en el ámbito mundial supone sólo un 0,15%. El informe señala el destacado papel de España en el contexto mundial de la energía eólica: De los 10.153 MW instalados en el mundo a fin de 1998, 880 MW estaban en España, que ocupa el tercer puesto de Europa y el quinto del mundo. El potencial técnico eólico en España equivale a cerca de la mitad del consumo eléctrico total, por lo que nuestro país podría llegar a cubrir fácilmente el 20% del consumo con energía eólica (límite técnico actual).
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    El índice de crecimiento medio en España en los últimos 3 años ha sido del 87,7%, el mayor del mundo. La media mundial ha sido del 27%. Las primas a la electricidad de origen eólico han sido claves en el desarrollo experimentado en Alemania, Dinamarca, Holanda, Suecia y España. Para alcanzar el 10%, el informe pide a los gobiernos: que establezcan objetivos en firme, que eliminen barreras inherentes en el sector eléctrico, que detengan las subvenciones a los combustibles fósiles y a la nuclear, y que introduzcan una serie de mecanismos legales para apoyar económicamente y dar prioridad a la entrada de la energía eólica en el mercado.
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    La energía eólica produce, sin embargo, ciertas alteraciones en el medio físico y socieconómico. Además afectan a la avifauna (moratalidad de aves por colisión y electrocución), al paisaje, movimientos de tierras, con el consiguiente destrucción de la vegetación y habitas de algunos animales e incluso aumento de los niveles sonoros, por lo que es necesario hacer un estudio de impacto ambiental y corregir en lo posible estas perturbaciones.